MBA专题三A.ppt

1、专题三,工作激励,困惑：有的人对加工资特别感兴趣，而有些对当官特别感兴趣？,Why,Why,困惑：在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想？,为什么我的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？,Why,我只是夸奖了他几句，为什么比发奖金的效果还要好？,Why,2020/10/31,电子科技大学管理学院,6,本单位的激励问题是如何解决的？解决得怎么样？你认为解决激励问题容易吗？解决激励问题的关键是什么？你如何看待金钱的激励作用？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,7,怎样激励员工的问题，曾使几代管理人困惑乃至失败

2、。这个问题即使不算神秘，但也确实难于解决。其原因之一在于激励主要来源于个人内部，而不能被直接观察。再者，大多数管理人员无力改变雇员的基本个性特征。他们所能做的不过是采用各种刺激（或建立一种机制）将员工的潜力引向组织目标。,这种机制就叫“激励机制”,2020/10/31,电子科技大学管理学院,8,什么叫激励机制？,激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。,是不是科学合理的？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,9,企业为什么要建立激励机制？,1、人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；,2、智力劳动的

3、比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；,3、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足；,4、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。,5、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。,1,5,2,3,4,组织、引导,考核、奖惩,考察分析,教育、培训,目标管理,实际干得如何、干得好坏后果的不同？,怎样才能干好？,干劲往何处使？干到什么程 度？,积极性 如何？ 为什么？,为什么要好好干？ 干到什么程度？,管理,企业如何建立激励机制？,积极性良性循环图,这是我们研究激励问题的主要目的所在！,激励概述,2020/10/31,电子科技大学

4、管理学院,12,激励是什么？,你怎么回事？！,我错了！,2020/10/31,电子科技大学管理学院,15,故事,拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,16,分析 对待自觉性比较差的员工，偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和

5、惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,17,奖励与惩罚并用所谓是“一手胡萝卜，一手握大棒”。那么哪种手段使用多一些，还是平均使用呢？管理专家发现，奖励与惩罚的比例最好是3：1，惩罚更多的是警示和威慑，而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。主管要注意，慎用惩罚，小心你会成为众矢之的“南霸天”，不得“好下场”。,干好了，我给你发奖金,是真的？我一定好好干。,大家精诚团结，象一家人一样。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,21,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买

6、不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,2020/10/31,电子科技大学管理学院,22,你有哪些激励技巧？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,23,2020/10/31,电子科技大学管理学院,24,2020/10/31,电子科技大学管理学院,25,啥叫激励？,通俗讲：激励调动人的积极性，发挥其潜能。,激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。,激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。,2020/10/31,电子科技大学

7、管理学院,26,激励的内容包括 ,激发,导向,保持,激励的组成三要素,激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现,将人的行为引导到组织希望的目标或方向,使激发出的行为得到保持与延续,努力的总量,努力的方向,努力的持续性,2020/10/31,电子科技大学管理学院,27,为什么要进行激励,2020/10/31,电子科技大学管理学院,28,差 异,员工对工作 的满意感,为什么要进行激励？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,29,个体行为最基本出发点的是工作满意。 工作满意（Job Satisfaction）指个人对他所从事工作的一般性的满足与否的态度。,工作满意度,2020/10/31,电

8、子科技大学管理学院,30,激励过程基本模型,需要,动机,刺激,行为,目标,需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。,讨论：在这个过程中，企业应该做些什么？,企业应了解职工有什么需要？哪些是 最紧迫的需要？什么可以激发出职工 的需要？,用什么来刺激员工使其需要转化为动机，动机转化为行为？,员工行为不仅利于实现个人目标，而 且要有利于实现组织目标。企业靠什 么来找出这个结合点。,激励理论 及应用,2020/10/31,电子科技大学管理学

9、院,34,激励理论的三大类型,激励内容： 引发动机的因素,动机形成过程：行为目标选择,调整与转化人的行为实现激励目标,未满足 的需要,目标驱使 的行为,满足 需要,需要层次,双因素,期 望,公 平,强 化,挫 折,激励过程,2020/10/31,电子科技大学管理学院,35,内容型激励理论,2020/10/31,电子科技大学管理学院,36,马斯洛的需要层次理论 阿尔德弗的ERG理论 麦可利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论,内容型激励理论,主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,37,马斯洛的需要层次论模型,2020/10/31

10、,电子科技大学管理学院,38,理论要点,AMaslow 在1943年所著人的动机理论一书中提出,1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,39,我国明朝一位文人,终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；,衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；,娶得美妻生下子，恨无田地少根基；,买到田园多广阔，出入无船少马骑；,槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；,县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；,作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。,2020/10/31,电子科技

11、大学管理学院,40,4、人的行为是由主导需要决定的。,理论要点,3、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。,问题： 你对需求层次理论如何评价？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,41,需要层次理论对我们有启发意义的几个方面 （1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。 （2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。 （3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细

12、致。,对需要层次理论的分析与评价,2020/10/31,电子科技大学管理学院,42,需要层次理论的缺点,（1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用,（2）建立在自我为中心的假定之上,（3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。,（4）并不是低层次的需求才需要钱,钱是怎么来的? 钱用来干什么?,（5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响,对需要层次理论的分析与评价,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,需求层次,激励因素,管理措施,生理需求,工资、福利待遇、 工作环境,工资

13、、基本福利待遇保证 和落实、住房设施,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,职位保障、劳动保护、 社会保障、保险,友谊、舒心的人际关 系、组织关怀、家庭、 志趣,地位、名利、 权力、责任、荣誉、奖励,挑战性工作、个 人发展目标、事业成就机会,雇佣保证、退休养老制度、 健康保险、意外保险制度,公正的管理措施、制度、 宽松的人际关系建立、交往、 沟通、文体活动,考核、晋升、表彰、 奖励制度、尊重员工,决策参与、授权行事、提案 建议、培养、鼓励成材、工 作事业机会,2020/10/31,电子科技大学管理学院,44,赫茨伯格的双因素论,美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到

14、不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,保健因素,不满足,不满意感,满足,没有不满意感,满意,激励因素,不满足,没有满意感,满足,满意感,不满意,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（1844个工作事件）,（1753个工作事件）,赫茨伯格的双因素论,2020/10/31,电子科技大学管理学院,47,2020/10/31,电

15、子科技大学管理学院,48,中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？,问 题,2020/10/31,电子科技大学管理学院,49,1）深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征,内容型激励理论对管理者的启示（1）,2）深入研究影响需要的各种内部及外部因素,3）采取相应的措施：,教育,引导,改进,变革,前提是管理者先要深入分析，克服主观性.,2020/10/31,电子科技大学管理学院,50,内容型激励理论对管理者的启示（2）,工人们想从工作中得到什么（对美国工业的调查）,2020/10/31,

16、电子科技大学管理学院,51,管理者要站在员工或下属的角度思考问题，思考什么呢？,管理者学会换位思考,我为什么要工作？,我为什么要努力工作？,我付出了多少劳动？作出多少成绩？,我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？,哪些回报能得到？哪些得不到？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,52,美国职工的前6位需要依次为：能有所作为，获得自我实现感；能作出成绩、获得成就感；能发挥才能；能从事具有挑战性的工作；能做有意义的工作；工资和奖金比较高 中国员工的前7位需要是：工资和奖金比较高；能发挥才能；能有所作为；获得自我实现感；福利待遇较好；能体现个人价值；工作有保障，职业稳定,2020/10/3

17、1,电子科技大学管理学院,53,2002年初的社会调查,某调查公司对全国31个直辖市和各省会城市的13350人进行了调查，调查的目的是了解市民择业时看重的因素： 第一位：这项工作能否带来丰厚的薪金收入；50.8% 第二位：工作的稳定性；41.9% 第三位：专业对口，能充分发挥个人的潜能；30.0% 第四位：能为个人发展带来良好的前景；22.4% 第五位：能提供完善的福利待遇；15.8%,你最看重什么？,对金钱激励的分析,企业为什么给你钱？给多给少的依据是什么？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,55,基于成员资格和资历的奖励,固定工资，并随资历增加 优 点 工资有保障，可能会吸引求职

18、者 基于资历的奖励可减少流动率 缺 点 对工作绩效没有激励作用 让绩效差者不愿意离开,2020/10/31,电子科技大学管理学院,56,基于成员资格和资历的奖励,固定工资，并随资历增加 优 点 工资有保障，可能会吸引求职者 基于资历的奖励可减少流动率 缺 点 对工作绩效没有激励作用 让绩效差者不愿意离开,2020/10/31,电子科技大学管理学院,57,基于能力的奖励,强调可能导致优良绩效的特点 基于技能的薪酬 薪酬随着所学技能的增加而增加 优 点 员工应变能力更强，素质更高，可雇性更长 缺 点 潜在主观性强，培训成本较高,基于绩效的奖励,2020/10/31,电子科技大学管理学院,59,员工

19、能力如何评估？,员工绩效如何评估？,需要建立一套科学、合理的绩效评估体系,2020/10/31,电子科技大学管理学院,60,过程型激励理论,2020/10/31,电子科技大学管理学院,61,弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论,主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。,过程型激励理论,2020/10/31,电子科技大学管理学院,62,“分、分、分，学生的命根”。当过学生的人对此大都有所体会；而很多教师却发现分数并不一定能够激励学生的学习积极性。你如何解释此现象？,A、平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上 B、奖励的东西是小孩最想要的 C、父亲说话向来都是算数的 D、上述三种情况且时存在,

20、一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课都考试95分以上，暑假就到西双版纳去旅游。在下述什么情况下，小孩会受到激励而用功学习？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,64,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,E,I,V,期望理论模型,一阶结果：被认为是达到二阶结果的工具和手段。,二阶结果：个人在某一行动中希望达到的最终结果。可能是各种各样的奖励,如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。,效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。 即二阶结果对自己有多大价值。,- 基本公式：激励=效价+期望（M=VE）,- 基本公式的扩展

21、：,激励=效价+关联性+期望值（M=VIE）,期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。,工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。,期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率（01）。,个人努力,个人绩效,受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响。,讨论：为什么有期望值（E）存在？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,67,期望理论的假设前提,1）组织内个体对自己的行为有决定权,2）人们有不同的需求与目标，不是所有的人都会被同一件事所激励,3）个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求结

22、果的基础上（对自己是否有利）,2020/10/31,电子科技大学管理学院,68,1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握） （1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。 （2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。,管理者从何处入手来进行激励？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,69,2、I 的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。 （

23、2）管理者要信守诺言。 （3）对所有下属一视同仁。 建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。 3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,揭榜的积极性有多? 厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑

24、不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大.对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，,问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。,我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若

25、失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的.他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？ 现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：,2020/10/31,电子科技大学管理学院,72,M=EiI i*V i=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+ (-0.81)+10.2=-0.095 一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。 为什么Ei取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。,2020/1

26、0/31,电子科技大学管理学院,73,公平理论,平等是人的天性之一,公平是所得与付出之比,Fairness = output / input,人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多,在公平的社会人人都想多干,人们感到不公平时，会减少付出，以便公平,在不公平的社会人人都想少干,2020/10/31,电子科技大学管理学院,74,分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因此是因人而异的。 影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬

27、的影响，另一方面受相对报酬的影响。,公平理论,2020/10/31,电子科技大学管理学院,75,相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。 主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。 扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。,分配公平感的特点,2020/10/31,电子科技大学管理学院,76,当事人A 结果O 投入I,参照者B 结果O 投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA

28、IB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,亚当斯的公平理论模型,公平理论中的投入与回报,投入,回报,年龄,出勤率,沟通技巧,人际关系,长期努力工作,受教育程度,过去的经历与经验,表现,个人外表,资历,社会地位,掌握的技术,接受过的培训,承担挑战性的工作,获得附加津贴,享受工作中的特权,获得安全的工作保障,获得提升机会,个人成就得到承认,获得薪金、得到奖金,享受资历带来的利益,地位象征,各种福利,工作条件,只着眼于少数认为超过对方的项目。,只找最关键最显眼、最需关注的个别结果进行比较。这些结果正是自以为吃了亏的结果。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,78,公平

29、可以分为分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平。,分配公平和程序公平,研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,79,如何让员工感到程序公平,让员工在诸如薪酬设计、绩效标准制订等重要的管理措施的决策中有参与的机会。 在管理政策或措施的实施过程中，需要使员工有机会修订程序或改正差错，从而使他们体验到程序的公平。 使管理政策和规章制度保持一贯性，保持稳定，并且建立规范的政策修订制度。 公正地处理部门之间的利益冲突，这是

30、保证形成程序公平的重要条件。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,80,对亚当斯的公平理论的补充说明,1、实际上，结果变量O不一定总是正值。（奖酬与代价）,2、工作投入I也分为积极和消极两种。（帮忙与帮倒忙，成事不足，败事有余）,3、亚当斯理论的建立双方机会相等为前提，即比较的双方有平等的竞争机会。否则谈结果平等就失去意义,4、分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理性应引起足够重视。（特别要保证其透明性和公开性）,5、作分配公平性分析后，常常作归因推断。,怎么归因？,感到公平时，多归为内因，其中归于具体的内源性个人因素（如勤奋、能力等）多余抽象的个人因素（如运气好）；感到不公平时，

31、则多归于外因，其中归于具体因素（如领导品德、能力等）多于抽象因素。,6、资源分配者在事前是否作过一定承诺（或明或暗）。如果不符期望，不平感会更强烈。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,81,自我认识练习十二,你对公平是否敏感？,将你在下列项目的得分累加起来：1b，2a，3b，4a和5b，算出你的总分。,总分 低于29分 2932分 32分以上 类型 特权者 公平敏感者 仁慈者,*仁慈者：他们宁愿自己的产出/投入比低于其他人。 *公平敏感者：他们希望自己的产出/投入比是平等的。 *特权者：他们宁愿自己的产出/投入比高于其他人。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,82,1、从实

32、际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。 2、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(阿Q） 3、改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。 4、退出比较，辞职另谋高就。,如何恢复公平感？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,83,企业应该注意些什么？,（1）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。贯彻效益优先，兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。,（2）奖酬

33、制度（薪酬管理制度）要有民主性与透明性。,（3）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。,（4）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,84,某厂长说：如果哪个企业职工是干多少活，拿多少钱，这个企业一定不能发展。美国硅谷的所有高技术企业人员都在加班，我这个企业什么钱都发，就是不发加班费。去年统计，高级管理人员的平均工作时间，要比上班时间多50分钟。,你对上面这段话有何看法？,能去激励别人本身就是一种健康的心态，看到别人的进步就是激励者最大的收获，激励不是用骨头去让狗干

34、活更努力； 能被别人激励同样是一种健康的心态，我们能从他们那里获得力量和鞭策；能自己激励自己的人是上进的，这不是阿Q精神。 佚名,1、心理契约的含义,心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思想情感方面达成的相互承诺。,企业管理者与员工间的交换,物质层面 的交换,精神层面 的交换,交换中的契约,正式契约,心理契约,组织中的心理契约,2020/10/31,电子科技大学管理学院,87,2020/10/31,电子科技大学管理学院,88,问题：组织对员工有什么期望？,忠诚,无私支持,服从,愿意加班,保守组织机密,胜任,稳定,职业化,规范化,

35、守纪律,支持领导,接受职位变化,保护公司声誉,体现组织形象,好团队成员,与人合作,态度积极,有集体意识,参与培训,拥有专业技能,离职前预先通知,在组织中至少工作两年,2020/10/31,电子科技大学管理学院,89,问题：员工对组织有什么期望？,高薪金,绩效奖酬,迅速提升,有培训发展机会,工作稳定,符合生涯发展,人事关怀,专业对口,决策协商,及时反馈,负责任,工作充实,参与社会联系,人事政策公平,高度理解,工作有价值,委以重任,给员工自主权,效益工资,至少一年的工作保障,2020/10/31,电子科技大学管理学院,90,心理契约研究背景,80年代中期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转

36、变，给组织发展带来了巨大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美企业，特别是美国和英国的企业在经营战略和运作模式上不得不作重大调整：如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的应用等等。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,91,导致劳动力富裕，组织内雇佣关系发生变化，雇佣双方原有的心理平衡被打破，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，他们因而对组织失去信任，对工作缺乏安全感，同时对组织内的分配不公感到愤怒，雇员对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再像以前那样努力了。,调整的结果是？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,92,为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员

37、更加努力地去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新、去发展。,由此，可以看出,心理契约的研究抓住了时代的精髓，其中最关键的是它体现了雇佣关系的变化。,另一方面企业有何要求？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,93,2、可以规范员工的行为,职员以组织对自己所负的责任来衡量自己对组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。,3、可使员工对发生在组织中的事件产生情感性反映,1、可以减少双方的不安全感,因为正式协议不可能涉及关系的方方面面，而心理契约可以填补留下的空白。,心理契约有何作用？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,94,1、心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏 会

38、导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈 的情绪反映（如被背叛感和被欺骗感）及其他外显 行为。,心理契约的破坏对组织行为的影响？,2、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿呈负相关。,3、心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利益。,4、心理契约的破坏会导致三种行为结果：或公开谈判、或调整工作投入、或辞职。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,95,*组织承诺的内涵： 1、认可对组织目标与价值观所表现出的强烈信念、接受与承诺 2、投入愿意为组织利益付出巨大努力 3、忠诚渴望保持在该组织中的成员身份,组

39、织承诺的定义：组织归属感是指个体对特定组织的认同与归属。,组织承诺（组织归属感）,优秀的员工为什么离职？,2020/10/31,电子科技大学管理学院,96,离职原因分析,工资待遇不合理,福利措施不完善,工作地点不良,工作压力过大,对企业缺乏信心,内部人事制度不佳,人际关系不融洽,常有“怀才不遇”之感,公司之间的竞争,专业不对头,家庭生活因素影响,自我追求和发展,2020/10/31,电子科技大学管理学院,97,离职对企业的影响分析,1、培训费用损失,2、职位空缺损失,3、新员工费用损失,4、带走公司的客户,5、增强竞争对手的核心竞争力,6、引起“多米诺骨牌”效应,7、增大“培训风险”,8、形成

40、“庸才沉淀”,2020/10/31,电子科技大学管理学院,98,离职率与职工队伍稳定的关系,离职人数 离职率= *100% 企业平均人数,离职率 职工队伍状况 5% 稳定 5%10% 正常 10%20% 不稳定 20% 危险,衡量企业离职率的一般标准,2020/10/31,电子科技大学管理学院,99,（1）顺从或交换阶段。 员工虽然顺从了组织要求的态度和行为，并以共同的信念为基础，但只不过是为了获得组织掌握的某种奖酬，因此公开表示的行为和内心的态度可能并不一致。 （2）敬重性与仰慕性阶段 员工是为了建立或保持与企业的亲密的、使人满意的关系而参与并接受企业的影响；他可能对自己成为该企业的一员而感

41、到骄傲，尊重它的价值观和成就，但却不把它视为自己的。 （3）内在化或一致化阶段。 员工已将组织的目标与价值观转化为自己的目标与价值观，个人与组织在心理上已融为一体，不分彼此。,组织归属感的形成,2020/10/31,电子科技大学管理学院,100,（1）管理性因素 领导性因素。包括领导者的权威、品德和才能，以及他们对员工权益的关注和保护。 结构性因素。包括结构的一体化、决策分权、民主化和参与化、用工制度的长期化和稳定化、所有权的员工参与。 职务性因素。包括工作内容的扩大与丰富、职务权责的明确、福利待遇的优厚、职工对工作的各种期望的满足以及对组织的依赖等。 企业经济效益及财务状况的健康性。,影响组

42、织归属感的因素,（2）文化价值观因素 包括社会及企业文化，如关心人和尊重人的价值观、Y理论导向人性观、群体导向价值观、重视绩效与效益的价值观以及报答与互惠的价值观。 （3） 心理性因素。 员工的工作满意感以及感受到的组织和社会分配的公平性。 （4）个人性因素。 包括性别、年龄与资历、组织层级地位。 （5）环境性因素。 指组织所处的宏观环境条件。,2020/10/31,电子科技大学管理学院,102,组织归属感是抽象的，必须依靠一些具体可测的结果性行为变量来实现可操作化。这些变量应以必要的效度反映组织归属感，西方常用的指标有两个：员工缺勤率和离职率。 卢盛忠和余凯成教授提出了两大类指标： （1）主

43、观性结果变量：对个人与组织关系的认识；无偿为组织做出额外奉献的愿望与行为；自觉的成本意识与节约精神；对组织声誉与财产的保护；对质量的责任心；创新与钻研；自觉遵守组织的政策、规章、纪律等。 （2）客观性结果变量：生产率、成品率、原材料消耗率、出勤率、革新建议及发明创造等硬指标。,如何测量组织归属感?,2020/10/31,电子科技大学管理学院,103,思考：通过本章内容的学习，你认为国内企业对激励的认识上和做法上有哪些问题？,误区一：激励就是奖励,企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。,从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义.奖励和惩罚是对立统一的.,误区二、同样的激励可以适用于任何人,某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。,J公司在深圳的工厂的