生产性企业部门重点管理---生产部管理(1)

1、目录,1、产能管理 2、过程品质管理 3、日清管理 4、现场管理,赖过房 2014年10月 编写,1、生产部重点管理-重点方向,产能,日清管理,现场管理,过程品质,主要管理方向,生产部现场主要管理方向,1、生产部重点管理-产能管理,1、生产部重点管理-产能管理,提前一天准备以下事项,1、生产部重点管理-产能管理,1、生产部重点管理-产能管理,1、生产部重点管理-产能管理,1、生产部重点管理-产能管理,1、生产部重点管理-产能管理,小时产能管理要点,赖祖亮小木虫,瞬间停止引起的产能损失,空板，空位引起的产量损失,不良下线，重新上线的损失,线体没有什么故障，为什么达不成产量？,1、生产部重点管理-

2、产能管理流水线产量损失的原因,T/T本来就没有达成要求,1、生产部重点管理-产能管理T/T管理,将产能计划分割为每个时间段的目标，达成目标需要的理论T/T是多少，再给予宽放时间后需要达到的T/T是多少，计算方法：计划2000台，计划时间10小时，我们每小时目标200台，理论T/T是18秒，给予宽放10%。我们就要达到18-18*10%=16.2秒，也就是我们要达到16.2秒才能提前或者按时完成我们的计划，朝着这个方向进行产线工位安排。,有些基层管理人员提出这样的问题：我们产线生产很顺，没有什么停顿，一个产品接一个产品在生产呀，但是一天下来还是落后了产能，原因是什么？是很多人对时间观念太差，一台

3、接一台生产，但是我们T/T是多少呀？不知道。我们的时间观念太差，一个小时就3600秒，怎么才能在3600秒产出我们的目标产能，就必须有时间观念，就必须用秒表进行监控T/T。,1、生产部重点管理-产能管理在乎管理,停线了，你紧张了吗,？,责任心问题,产能落后了，你想过追产方法了还是说因为别人影响你了？活就在那里，别人影响也好，自己落后也罢，我们还是要去完成。还是责任心问题,解开瓶颈，追赶产能！,1、生产部重点管理-产能管理瓶颈解开常法,打螺丝动作分析：抓螺丝、螺丝与螺刀对准、螺丝对准螺孔、锁螺丝，螺丝刀提起、螺丝对准螺刀，至少有5个以上的基本动作组成，每个动作时间是多少？哪些动作可以转移出去？,

4、动作转移： 将本工位的动作分解，看哪些动作可以转移出去给别人，降低本工位的作业动作，从而降低时间。举例如下：,1、生产部重点管理-产能管理瓶颈解开常法,拆分合并法：,以上是较常用的方法，当然还有工位重排，直接加人，直接加设备等等的办法,1、生产部重点管理-产能管理瓶颈解开常法,动作减少： 1、后置物料改前置，或者至少改侧置，减少人员运动范围，提高速度 2、增加工具，使一次性可以多拿取物料，提高拿取工作效率 3、避免人员身体前伸作业，加高垫子或者调整人员高度需求 4、前置平放物料改前置斜放或者改扇形放置，减少人员动作范围 5、借助辅助工具，减少搬动动作，提高效率 ,1、生产部重点管理-产能管理,

5、单小时产能突破找瓶颈法,通过拉开一次小时产能的方法找到突破小时产能的瓶颈点，加于方法处理，以便提高一个档次的小时产能水平,通过拉高产能发现问题，通过改善问题，达到下一产能目标,1、生产部重点管理-产能管理各种线体模式的产能控制点,前段皮带线，后段工装板,前段皮带线，后段链板,前后段都是工装板或者都是皮带,前段强制节拍，但设计时注意分段，避免一条皮带过长，瞬停影响大，圆圈点是控制点，班线长控制好各点的协调性,前后段强制节拍，但设计时注意分段，避免一条皮带过长，瞬停影响大，圆圈点是控制点，班线长控制好各点的协调性,前后段强制节拍，但设计时注意分段，避免一条皮带过长，瞬停影响大，圆圈点是控制点，班线

6、长控制好各点的协调性,1、生产部重点管理-产能管理,线体产能控制点,包装段的回板速度,后段线体头一个工位操作速度,前后段线体的衔接速度（前后回板速度）,前后线体间的产品转移速度,皮带线的投入点间距,产能控制点,找平衡，解瓶颈，守头尾,1、生产部重点管理-产能管理,人员异常？,设备异常？,物料异常？,达到正常状态,管理异常，使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大,方法不对？,环境问题？,如何变异常为正常,1、生产部重点管理-产能管理,管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大,人员异常,人员不足，没有提前排工序？,技能不熟练？没有培训好？,人员安排

7、不合理？ 高矮搭配不当？,操作人员不会？,人员节奏感不强？,人员情绪低落,1、生产部重点管理-产能管理,设备异常,管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大,1、生产部重点管理-产能管理,计划排的是信息？,物料延后到？,物料来料不良比率高？,仓库送料不及时？,送料数量生产仓库不一致？,物料异常,管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大,1、生产部重点管理-产能管理,管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大,第一次生产？ 有检讨过样机？ 生产前是否检讨过 之前问题？,文件变更没有提前获取信息？ 生产中文件变更？,顺

8、线时是否有特别强调问题点？ 过程中是否有监管？,BOM变更没有及时维护？ 产线对策变更没有改BOM？,方法异常,作业指导书不对？,文件变更?,作业走样？,BOM异常？,1、生产部重点管理-产能管理,管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大,环境异常,1、生产部重点管理-产能管理,管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大,其实什么异常都可以解决，关键在于我们想法要变，很多都可以通过提前准备去解决的，不用等到出了问题再进行处理？没有什么事情可以不劳而获，因此我们提前检讨问题，提高我们自身的管理能力才是关键。,抛开我做不到，想想我如何做才能做得

9、到，那就会做得到！,1、生产部重点管理-产能管理,速度调整小窍门,在线平衡达到90%以上的情况下进行调速。 调速的原则：20秒以内的线速按照每0.5秒为一个调整基数点， 20秒到30秒的按照1秒为一个调整基数点 30秒以上按照5%的速度调整 调整原则的目的是：让作业人员在没有知觉已经提速的情况下 进行跟上节拍，作业节拍稳定后再进行按 照基数再调再观察节拍，如此循环。,1、生产部重点管理-产能管理,线体基层管理人员脱身方法,我们很多基层管理人员容易犯的一个错误就是陷入到一个点上，然后做着员工的活，没有从整体上进行考虑及管理，有如此想法的理由是： 1、缺人 2、异常多 3、不良多 其实这些仅仅是我

10、们方法不当的借口。针对这些借口我们提出的改善方法,1、生产部重点管理-产能管理,线体基层管理人员脱身方法-缺人,1、确认不是我们基层管理人员就必须要进行顶岗的最佳理由，我们是否可以通过线平衡调整的方式挤人出来顶岗？ 2、我们是否可以把机动性比较大的人安排进行顶岗（如物料员，维修员等，自己再去做这样机动性较大的岗位，同时可以进行监管自己负责的区域） 3、就算自己真要去顶岗，顶岗的岗位合理吗？非要顶岗的原则遵守如下：,1、生产部重点管理-产能管理,线体基层管理人员脱身方法-缺人顶岗原则,顶岗原则： 1、是否可以顶可以机动的岗位？ 2、自己顶的岗位是否可以监管到70%左右的产线品质波动的位置（哪怕那

11、个岗位不缺人，也要把那个人替下来，安排到缺人的那个岗位，使自己能知道自己管辖范围内的品质波动情况，而不至于盲目无知，问题一堆，被批评了还觉得又累，又委屈。没有安排好就算自己的问题），自己监控不到的品质区域是否请求了上级进行巡逻监控波动性 3、自己顶岗的位置是否还可以兼顾品质波动的情况下也能监控到产能（特别前后段的衔接产能情况 4、是否选好了其他品质和产能控制点，发挥控制点人员的积极性，做到分段式监控，确保产能和品质双丰收,1、生产部重点管理-产能管理,线体基层管理人员脱身方法-异常多,异常多不可怕，可怕是我们大家分工不明确，大家集聚在一起处理一件事情，另外的事情发生了，没有人去处理，导致我们大

12、家一起忙于奔波，到头来就一个累，而且还没有好的结果，越忙，越乱。忙先不要内乱，内乱才是最可怕的。 因此需要进行分工，班长（组长）主内部问题解决，包含前后段相互监督产能和监督品质，管理好班组内部的问题，哪怕停线了，班长越要管理好自己的人员，进行5S还是人员培训，不要去凑热闹，处理外部的事情交给线长（或者有的公司叫资深组长等） 线长主外，自己脱身出来去处理外部问题，内部问题交给班长去处理，他们遇到解决不了的再报告。自己只需要定时巡逻掌握进度情况。否则线长会被忙死还不知道怎么回事,管理人员不是别人把自己管死，是自己把自己管死，我们不要陷入上层压力和下属混乱的局面，一旦陷入解决不好就自己把自己管理走人

13、。,1、生产部重点管理-过程品质,正确指导,波动纠正,三检监控,过程品质管理,1、生产部重点管理-过程品质,正确指导,1、顺线时指导正确 2、新员工作业遵守讲解明白及新员工能正确操作 3、新设备设施教到会正确操作 4、容易出问题点需要让操作人员完全掌握正确的方法 5、有物料变更的需要操作人员清楚差异点 6、作业变更的需要操作人员完全理解及掌握好操作方法 7、环境有影响的需要给予辅助的工具、员工掌握好对的处理方法,第一次就要把对的事情做对,检查我们这些过程控制是否有效，直接用有问题的产品或物料投入良品当中，确认是否能检查出来，但投入时一定要跟进，否则不良就流出去了-这叫做监测法,1、生产部重点管

14、理-过程品质,首检封样,作业员按照每箱（车）为单位进行抽取一个进行样件对比，与样件一样及BOM料号一样的物料正常进行生产,OK,首检封样,NG,作业员按照每箱（车）为单位进行抽取一个进行样件对比，与样件不一样的及BOM料号不一样的物料即刻反馈给班线长,线 体,IPQC人员进行按照BOM进行物料核对，核对完没有问题后进行封样，在本批次生产过程中，产线人员进行每箱（车）送料都进行一次核对样件，容易出错的地方或重点需要核对的地方，IPQC人员贴上标示，避免批量性物料用错,1、生产部重点管理-过程品质首件封样,在作业指导书中加入工位重点检查内容，作业后需要重点确认，防止出错，不必要检查的可以省略，避免

15、浪费时间,生产中出现作业困难且经常容易出错的地方建立改善项目，由班线长提出，生产PE主导推进，减少作业克服，增加防呆，建立防呆项目推进，以PE为主导该事项,员工目前自检意识不足，容易出现我做了，但是有没有做好的确认意识不足，因此需要班线长进行每天早晚会的品质总结给各个员工，不断的灌输品质意识,1、生产部重点管理-过程品质自检控制,互检工位分布原则,1、生产部重点管理-过程品质互检控制,1、生产部重点管理-过程品质互检举例,1、生产部重点管理-过程品质-责任连带制,上工位,本工位,下工位,本工位不良自己没有检出流到下工位，自己承担100%责任，上一工位有不良，自己没有检出，自己要承担40%的责任

16、,不良发生岗位,自己没检出自己大的不良，担100%责任,没检出上一工位的不良，流到下一工位，担40%责任,检出前两个工位的不良，并通知改善，奖励分数2分,跨工位检出不良奖励,连带责任制的三检控制,1、生产部重点管理-过程品质三检执行监测,监测人要全程跟进样品，不得中途离开，否则没有被监测，就流出去了，不但没有效果，反而制造了不良,选择不良的样本：1、可以直接拿维修的不良品投入 2、制作不良的样本进行针对行弱项岗位进行监测,发现弱项岗位进行重点培训及不断的监测，以便达到三检的有力执行,不良样本,投入监测,培训教育,不良品流入线体监测三检执行效果,赖祖亮小木虫,发生不良，告之当事人，确认,每周、月

17、汇总出问题点进行公布详情,促使大家压力性的进行改善，奖励先进,1、生产部重点管理-过程品质知情改善,能确认较多工位作业情况的位置,本来就是安排质控的地方检查站,容易发生问题的工站,1、生产部重点管理-过程品质-质控点的寻找方法,检出问题，通知当事人，及时改正,进行问题点的统计汇总，利于公布,班线长巡逻必须了解质控点情况,1、生产部重点管理-过程品质-质控点的管理,1、生产部重点管理-过程品质-质控点的管理班线长巡逻方法,巡逻目的： 1、掌握不良信息及时改善； 2、监控作业品质波动即时纠正。,巡逻容易出现的问题：瞎逛，无目的性,对策：检查表方式，预设的检查方式,使用点检表容易出现的问题是应付，乱

18、填，都是没有问题,每次都要记录下自己监控的产品流水号，品质抽到该时段的罚巡逻人,班线长半小时至少巡逻一次品质,发现品质问题要追溯并即刻纠正,总结会议时需要进行强调性讲解,1、生产部重点管理-过程品质-品质巡逻,统计总结不良，确认目标,下次生产预防措施？,改善共同点，预防个别点,1、生产部重点管理-过程品质-品质周度改善,IPQC可以帮助发现班线长忽略点,死角,促前,持续,1、生产部重点管理-过程品质-IPQC辅助管理,1、生产部重点管理-过程品质集中培训,集中培训的条件： 共性问题-如几条线都存在的问题，或者每条线不同的产品都有类似的工位，如外观检等工位,培训方法： 利用休息时间10分钟进行现

19、场式实物标准进行培训，不要理论的讲，需要有样品或者限度等进行实际性培训，让大家会并掌握,培训对象： 所有对应工位的人及区域最小行政管理人员,课题来源： 1、被品质抽检的问题集合 2、维修出来的数据 3、本来就是检查点需要针对标准更新培训或定时培训的 4、变更（4M变更）培训,1、生产部重点管理-过程品质预防检讨,1、生产部重点管理-过程品质信息传递,抽检信息,产线,维修信息,检查信息,产线内部专门检查的信息需要进行发现就报告，进行传递信息给管理人员进行管控,品质抽检发现的问题及时通知产线进行预防改善,维修下线的机器不良信息及时传递给管理人员或者亲自到产线进行指导预防，减轻自己的维系压力（一定要

20、只会产线管理人员）,1、生产部重点管理-过程品质制程管控线体主架建立及维持办法,1、生产部重点管理-过程品质目视化管理,质量不断提高,标示醒目 去不好牌 争荣誉旗 创建竞争,由品质部统一打印发放各来料标准，生产部公示在对应的岗位，以便员工对着标准判，换新人也可以看到标准，避免人员进行讲解遗漏,把标准进一步进行制作成样本，由品质部管理人员签样后摆放在对应产线工位，以便员工能进一步的转文字为直观的参考，便于提高员工的直接拦截能力,文件标准及样本标准有后，需要的是执行检查，班线长及品质IPQC人员进行其后工位的每小时至少一次的巡查，在其后工位进行查看是否有不符合标准的投入产线，监督纠正,来料标准,目

21、视标准,监督管理,1、生产部重点管理-过程品质来料不良拦截能力,背板工位,前壳工位,上屏工位,后壳工位,背板工位包含： 预加工和模组背板上线工位，主要控制的是划伤、变形及色差,前壳工位包含： 模组前壳工位、整机前壳工位，主要控制的是膜脏，膜翘起，膜比前壳长，膜划伤，导光柱不良,上屏工位主要要控制的是：前壳膜有划伤、屏破损和划伤及屏脏和保护膜脏,后壳工位主要要控制的是：后壳划伤、磕伤和后壳脏污,1、生产部重点管理-过程品质来料不良拦截能力举例,1、生产部重点管理-过程品质来料不良拦截,来料不良拦截的作用： 来料拦截能力是给产线自己创造好的来料环境，避免因来料不良多引起的不良品成品或半成品多下线引

22、起的维修困难，产能损失大，二次不良率高及物料频繁拆装退换引起的账目管理困难。做到把不良良拦截在物料投入前。,当供应商的质量不给力的情况下，提高线体的拦截能力是很有必要的,1、生产部重点管理-日清管理,日常事务日清,不良品日清,计划落实日清,帐物日清,日清管理,不良产品本班次日清 有欠料部分的列好清单， 有料部分先组起来，避免散料保管 引起的丢失,领料与使用料帐一致 不良物料退换数量与 领取回来帐一致 耗品领取可回收部分与 发放数量一致 ,计划达成检讨 品质目标达成检讨 第二天提前准备检讨 工单日清,考勤事项日清 传达事项日清 报表事项日清 表扬批评日清,1、生产部重点管理-日清管理计划落实日清

23、,每天检讨本线计划、品质、物料、现场管理等事项的完成会议，养成良好的管理习惯，针对计划落实日清工作我们要检讨哪些内容呢？,1、生产部重点管理-日清管理第二天排兵布阵,有环境要求吗？如湿度等,第二天作业有什么问题，可能发生什么？,第二天的生产物料到料情况？料合格吗？,第二天的型号需要增加设备吗？,第二天需要多少人？什么技能的人？,提前准备工作,1、生产部重点管理-日清管理工单日清,工单整批日清入库，使WIP为0,交接时帐物一致,撤单时物料在帐为0,等待物料时账目清晰,不良物料清退干净,工单日清,1、生产部重点管理-日清管理不良品日清,下线不良产品当天当班次修理结束， 绝不积压,不良物料，当天当班

24、次必须退换完成,需要重新上线的必须重新上线，不要等待,日清无积压， 在帐为零， 轻松管理,1、生产部重点管理-日清管理帐物一致,无债一身轻,1、生产部重点管理-日清管理日常事务日清,考勤,传达,报表,会议,当天的出勤 考勤当天弄 清楚，不能乱 没有来的要确 认原因。 出勤时间要 准确,是否传达好了 领导的指示 是否反馈了 自己解决不了 的下属意见,生产相关所有 报表需要完成 才能下班,进行该表扬的 进行表扬， 该批评的进行 批评 该总结的总结,1、生产部重点管理-现场管理,1、生产部重点管理-现场管理-管理公式,理事,反馈,管理人,PDCA,管理是艺术 管人是艺术中的艺术,反馈异常 解决异常使

25、之正常,管理,1、生产部重点管理-现场管理-PDCA,P（计划）,D（实施）,C（检查）,A（总结）,P Plan 计划 D Do 实施 C Check 检查 A Action 总结、再优化,1、生产部重点管理-现场管理-PDCA八步骤,计划阶段 1、分析现状 2、找出问题的原因 3、分析产生问题的原因 4、找出其中的主要原因 5、拟订措施计划 实施阶段 6、执行技术组织措施计划 检查阶段 7、把执行结果与预定目标对比 总结、再优化阶段 8、巩固成绩，进行标准化,1、生产部重点管理-现场管理-PDCA现场举例,PDCA举例,A,C,D,P,第二天的计划准备工作进行检讨，制作执行方案,第二天进行

26、布置方案，并实施执行,执行过程进行检查方法是否执行到位，是否有效,对当天执行的结果进行总结，哪些方法是好的，进行固化，向后大家就这么遵守，哪些不好的进行总结，再做计划进行改善,1、生产部重点管理-现场管理-三现管理,实事求是，快速解决,立足现场 依据事实 分析事物,1、生产部重点管理-现场管理-报告反馈,班长确认 通知责任 部门解决,主管进行 解决确认,异常反馈,通知班长,5分钟 解决不 了上报,5分钟 解决不了 上报,10分钟解决 不了再上报,异常报告流程,线长确认 通知责任部门 高一级管 理人员,解决问题,紧急重大情况直接上报到经理,1、生产部重点管理-现场管理-人性分析,人性4大类分析,

27、稳定型,活跃型,领导型,完美型,1、生产部重点管理-现场管理-人性分析,适合数据性强的岗位或检查类岗位：如仓库系统录入 人事考勤员，数据分析员，产线的检查检测岗位等,别人批评及不认可,苛刻的追求完美，容易让别人受不了，自己也会容易脾气暴躁， 容易以自我为中心，反感别人盲目从事,具有强的逻辑思维及分析能力，事事追求完美,缺点,优点,适合的岗位,担忧,完美型,1、生产部重点管理-现场管理-人性分析,小组长、班线长、IPQC、等具有主动性开展工作的岗位,被安排，被指使,耐性不足，强迫性高,具有主动性及在陌生环境下有快速的组织协调能力,缺点,优点,适合的岗位,担忧,领导型,1、生产部重点管理-现场管理

28、-人性分析,适合做一些现场氛围调动的工作及与外部们的 沟通协调工作，如退料员，报检员和培训员及 替岗机动人员,大家不理会自己,粗心大意，条理不足,人际关系好，善于活跃氛围，开导别人,缺点,优点,适合的岗位,担忧,活跃型,1、生产部重点管理-现场管理-人性分析,适合做文职类工作及固定性的岗位,环境变化大，或者方法变化大，自己接受不了,缺乏主见，过于敏感,忠于职守，善于倾听,缺点,优点,适合的岗位,担忧,稳定型,1、生产部重点管理-现场管理-人性分析,人性分析是为了知己知彼，才能很好的进行管理好人员，了解自己的缺点在哪里，对方的缺点在哪里，我们管理的是别人的缺点，发扬别人的优点,总结,谈话步骤,1

29、、生产部重点管理-现场管理-月度谈话机制,1、生产部重点管理-现场管理-谈话管理表格,3. 轮岗制培训,2. 重点岗位培训,4. 富余员工替岗法,5. 休息时间培训法,6. 通用岗位轮岗法,1. 临岗培训,临岗培训的好处在于大家容易清楚如何做，培训速度快,采用每3个月临岗轮换一次的培训方法或者低岗位向高岗位轮动的培训方法,当出现型号不一样人员多余时或则新员工多余时进行重点岗位培训， 或者替下操作较简单的老员工，让老员工去学习重点岗位,培训时间比较长的工位，需要储备一些多技能工，防止突然 离职导致的困难，可以调岗位比较简单的人来学，或者临岗学习等办法,在休息10分钟或者吃饭后的空余时间临岗学习或

30、者重点岗位学习； 遇到紧急需求时可按照周末休息进行培训。,通用岗位，比如打螺丝，相同打螺丝的岗位可互调进行培训，容易培养。,7. 考核制自主法,先通知大家下个月进行多技能工考核，大家自主利用空余时间学习， 考核能掌握3个以上岗位合格的人员，给予奖励。,多技能工培训方法,1、生产部重点管理-现场管理-多技能工培训方法,班线长对下的需求： 1、需求员工按照管理办法进行工作 2、需求大家努力达成产量、品质、安全、交期、效率等指标 3、需求大家齐心协力把班组建设做好 班线长对上的需求： 1、自己无策的时候希望能得到指点或者帮助 2、自己做好的时候需要等到肯定 3、有良好的提升空间 4、自己为团队努力时

31、遇到困难或其他事项时需要得到领导的支持，比如经费,员工的需求： 1、基本的收入要求 2、基本的休息要求 3、对自己的努力得到肯定 4、发展空间问题 5、法制化管理,以上的需求有些是矛盾的，有些是竞争性的，等等，需求就是一个人至少是其短期内的目标要求，当一直得不到，又无人关心时，逐渐的引起放弃，最终离开公司，问题需要的是 我们进行沟通，班线长需要有敏锐的洞察能力，及时解决，并且敢去讲，不沟通就不知道问题所在。注意：不要进入到自己解决不了的问题中去深入讨论或者承偌,1、生产部重点管理-现场管理-人员需求管理,管理人员发现问题，一定要敢说，敢指正，而不是自己觉得不合理，但自己憋着不指正，或者指望员工

32、自觉去做好，这是不可能的，必须要讲出来，才能改正，指正不对的是帮助员工，为员工好，如果不及时指正，问题越来越严重了，领导要抓了，我们又觉得是员工的问题，开除呀，惩罚呀！都来了，管理人员自己也难堪。我们为什么要等到那个时候才做呢？悔不该当初，还不如现在就行动起来！,1、生产部重点管理-现场管理-人员需求管理,1、重新宣布纪律，即日签名生效,2、严格按照宣布后的纪律进行监督,3、发生违纪，不得放过，成立专门稽核小组 稽核一个月，每天不固定时间的稽核一到两次,再次形成法治管理车间,新公司、无制度的小公司、有制度无人遵守的公司，往往都是靠人治，而且效果不好，混乱了怎么办？没制度我们就制定制度，制度不全

33、我们就要完善制度，并且必须要让制度遵守，不要放松。有制度没有遵守的怎么办，重新宣布纪律，宣布之前的违纪不追究，从宣布后即日期生效，并让大家阅读签名，以下是有制度无遵守的解决措施办法,1、生产部重点管理-现场管理-混乱整顿管理,1、我们不要觉得这是不可能，我们要想办法让不可能变成可能。 2、我们不能觉得这就是很好了，没有必要再改，我们要想办法在现有的基础上再提高 3、我们不能想，这就是这样，没办法了，我们要找出为什么这样，如何改变这样 4、我们不能简单的认为，或归结问题的发生为习惯，我们要想办解决这种不正常的情况 5、我们不要除了抱怨，剩余的还是抱怨，要让抱怨变成改善的动力，就不再会进行抱怨 6

34、、我们不要还没有开始做，就觉得不可能，我们需要的是进行改善探索，不是一味的否定 7、我们不要觉得老是这样，我们要不断的改变老是这样。,我们大家应该有遇到过，本来自己觉得不可能或者很难的事，结果也完成了吧！ 请看看以下的图片，大家觉得5S开展不可能，就在今天（4月18日）总部来人检查，我们做到了，为什么检查的时候能做到，平时就做不到？是因为平时不肯去做，懒得去做，导致的不可能。,态度决定一切,1、生产部重点管理-现场管理-班线长不要自己困住自己的思路,1、生产部重点管理-现场管理-表扬,（1) 值得表扬时,立即表扬； （2) 做得好的地方具体地表扬； （3) 尽可能公开表扬； （4) 表扬过程,

35、 胜过表扬结果； （5） 不要修饰和假装,要真诚地进行表扬； （6） 表扬具有时效性，不要时隔半年才表扬；,表扬,1、生产部重点管理-现场管理-表扬步骤,第一步：具体指出值得表扬的地方,第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性,第三步：留心听取员工的意见,第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利,第五步：在适当时向员工表示你会给与帮助,第六步：感谢员工做出了好的业绩,表扬的步骤,1、生产部重点管理-现场管理-批评艺术,在一对一的情况下责备； 选择适当的场所； 明确说出责备的理由； 不要伤害下属的自尊、自信、人格； 不可感情用事，失去理智； 指责语气因人而异； 抱着教导下属的心态； 允许下属

36、有解释的机会； 不可公报私怨； 要弄清事情真相，不可只听片面之辞. 批评的时效性，不能事隔很久才批评。,?,批评的方法,不是一出问题就直接批评，请先查找原因！说不定这次的错误跟你也有密切的关系。,坦白告之工作情况 对本人有影响的事项，要在变更前告之本人 尽量帮助培养、发展本人的能力 包容心 认可与信任 一件感动员工的事胜过千言万语：爱心（言传身教） 学会批评和表扬员工,建立良好的工作关系,1、生产部重点管理-现场管理-建立良好的工作关系,1、生产部重点管理-现场管理-人员管理-80、90后的心理分析,80初,80初,后80后,90后,后80后,中80后,80初,90后,成长环境好（家里经济条件

37、） 很多是独生子女 父母在身边少 隔代成长多，管控少,姐妹中排小的或是老大 改革开放刚开始，初期经济条件不怎么好 部分家庭是独生子女 后来成长环境有很大改善，特别是90年代末开始,有相当部分家庭是独生子女 出生后的10年伴随着改革经济的发展 家庭条件较好,中80后& 后80后,90后,成长环境分析,1、生产部重点管理-现场管理-人员管理-80、90后的心理分析,好强，好胜,思维容易进入死循环,内心脆弱，抗压能力差,追求自由,在网络时代往往没有用好网络,外强内弱,1、生产部重点管理-现场管理-人员管理-80、90后的心理分析,发挥强项 让80、90发挥他们自己的特长，并让他们展露出来，不要压制他

38、们发挥好的，积极的一面,外强内弱,辅导弱项 辅导他们的弱项，让他们遇到困难时不会表现出自卑或者过激的行为，达到健康的心理成长环境，做他们的良师益友,我们也是80、90后，但是作为管理人员的我们，我们更应该能够很好的走入同龄人的心理世界，带领大家走向成功,离岗管理目的是： 1、防止随意离岗引起的产量损失和品质不良。 2、防止随意离岗引起的纪律散漫。 3、通过离岗登记来管理员工的进出，有效发现员工离岗的时间，从而发现其中的问题 4、严格的离岗管理，可以防止大家的偷懒想法,离岗的条件： 1、身体不舒服，先报告后替岗了方能离开岗位，紧急情况除外。 2、上厕所，报告后，有人替岗了才能离岗。 3、喝水，报

39、告后，有人替岗了才能离岗 4、以上离岗必须登记,1、生产部重点管理-现场管理-人员离岗管理,人员离岗管理，不仅仅是约束，更重要的是安全,1、生产部重点管理-现场管理-离岗登记表范本,1、生产部重点管理-现场管理-人员行为规范管理的目的,1、生产部重点管理-现场管理-人员行为规范,一、穿戴 1、不得戴耳环 2、不得穿奇装异服 3、不得戴花样帽 4、女生不得穿超短裙-裙子得超过膝盖以下，进车间不得穿裙子。 5、女生不得穿低领衣服 6、不得穿拖鞋入公司；凉鞋必须是有后跟；穿鞋不得踩后跟。 7、女生不得穿高跟鞋 8、牛仔库不得穿散裤脚的及缺口的-模组不得穿牛仔裤 9、模组人员不得戴戒指、手表等入车间

40、10、男女生不得手、脚甲涂油 11、衣服穿着要整齐得体，不要有衣领内翻，拉链拉一半等。 二、头发发型 1、女生不得弄蓬散发型，以自然为适，头发不能挡住眼睛 2、男生不得弄奇异发型，以平常自然为宜 3、男女生不得染黑色以外的发型颜色 4、男生头发长度不得超过耳根 5、男生不得理光头 三、其它 1、男生不得留胡须 2、女生不得化浓妆，以自然或淡为宜 3、男女生不得喷浓香水,班线长自己给自己的语录： 1、保持充沛的精力 2、充满自信心 3、有些话别人可以讲，自己绝对不能讲 4、有些事情别人能做，自己绝对不能做 5、有些事情别人不愿意做，自己必须十分热情的去做,影响团队士气的话,影响团队士气的话,需要

41、起到带头的作用,1、生产部重点管理-现场管理-班组长的自我管理,自己能成为班组长，就肯定有比别人强的一面，那自己强的一面在哪里呢？,认识自己的优点：,检讨自己的不足,自己刚刚起步，很多东西还很欠缺，那么欠缺的是哪些呢？,1、生产部重点管理-现场管理-新任班线长的心理分析,自大的一面,自卑的一面,自大的是自己好像有比别人优越很多，比别人厉害很多等沾沾自喜的想法,总感觉自己束手无策，思路混乱，困难重重，甚至时隔一段时间还迷茫得很,做起事情来，总是做了这个忘了那个,面对这些问题，怎么办？,内心,第二步,规划,1、生产部重点管理-现场管理-新任班线长的心理分析,按步就搬，稳妥前行,1、生产部重点管理-

42、现场管理-新任班线长的心理分析,1、生产部重点管理-现场管理-班组长胆量训练-门口列队,1、生产部重点管理-现场管理-班组长胆量训练大声叫喊训练,通过大声的问候锻炼，能训练出班线长的信心及洪亮的声音，有利于向后开早晚会时的信心保持及声音洪亮，起到很好的镇列作用 通过进来的人回应的不一，特别是嘲笑的回应、不理不睬等不良的回应，有利于锻炼班线长的心理承受能力 通过在公共场合下的问候，可以锻炼大家的害羞心理，不敢做的心理，有必要时，我们要安排一个人单独进行这样的活动，有利于改变班线长在平时的管理中发现问题不敢说的问题，导致问题的深化或者管理上的障碍。,1、生产部重点管理-现场管理-班组长胆量训练-门

43、口列队锻炼目的,1、生产部重点管理-现场管理-班线长的日常工作,整理是为了节约时间，整顿是为了节约空间,1、生产部重点管理-现场管理-5S管理-简介,定位,定量,三定,定名,进行物品位置固定，如A列，1排，第一格定义为A1-1,在指定的区域里面把存放物品的名称也固定下来，防止随意变更而引起的找不到,在指定的区域内，固定的品名下，规定存放数量，不要超数,1、生产部重点管理-现场管理-5S管理- 5S三定,规定定位标准是为了目视化管理，便于区分检查,1、生产部重点管理-现场管理-5S管理-三定标准,必要时组成检查团对，有车间主任或者办公室管理人员带队，走到哪个区域，那个区域的班线长陪查，发现问题拍

44、照，并要求班线长整改，每次进行车间公布式评分 或每线派一个代表随检查人员全车间检查，发现问题拍照，区域负责人马上整改，公布评价,1、生产部重点管理-现场管理-5S管理-5S安排与检查,5S管理容易出现的问题点是： 1、短暂的昙花，开头热，没几天又开始乱 2、大家花时间在管理品质和产量上，忽略了5S，孰不知5S没有做好也是影响效率和品 质，比如说物料混乱，需要寻找，浪费时间；同样5S不好也影响了大家心情和品味 3、5S自上而下不重视，一阵风的吹，想起来了查查，查查就做做，形式性的开展，5S 不是为了检查而做，是为了效率，为了成本，为了品质，为了士气，为了安全而做 4、5S容易被变成1S使用，就是

45、只有清扫，一说做5S就告诉大家赶紧清扫，其他4S就 不管，这是认识问题，也是管理人员的水平问题，怎么连肉带骨的毫不犹豫的把另外 4S给吃了，连一根毛也没有吐出来，这说明大家根本就没有5S意识，需要自我检讨 5、5S是一项多余的负担，烦恼，抵触。不清楚做5S有什么好处，我在乱七八糟的地方 我照样可以找到很全的东西，照样工作了10来年，没有发现不好的，天天整理这，清 扫那的，哪里有那么多时间。,1、生产部重点管理-现场管理-5S管理-5S管理容易出现的问题点,传统的人员早会列队方法,圆形人员早会列队方法,1、生产部重点管理-现场管理-早、晚会-会议站队,两排人员面对面站，管理人员在中加来回走动，或

46、站中间人员早会列队方法,两排人员面对面成V字形站，管理人员在中加来回走动，或站中间人员早会列队方法,A,B,1、生产部重点管理-现场管理-早、晚会-会议站队,1、生产部重点管理-现场管理-早、晚会-开会开始、结束语,1、生产部重点管理-现场管理-早、晚会-早会内容,1、生产部重点管理-现场管理-早、晚会-晚会内容,1、生产部重点管理-现场管理-早、晚会-早晚会的问题点分析,1、生产部重点管理-现场管理-交接管理-交接班的目的,1、生产部重点管理-现场管理-交接管理-交接班的内容,1、生产部重点管理-现场管理-交接管理-交接班形式,1、生产部重点管理-现场管理-交接管理-三级交接,交接不清,故意

47、不传达,1,2,3,相互推卸,交接班后，出了问题容易扯皮，相互抱怨对方没做好， 导致问题的出现，为了避免这个，交接时没有异议的， 接班人签名后，出问题了，责任属接班方,长期的交接工作，大家逐渐出现不重视，敷衍了事的 问题，导致问题的发生，这样我们怎么办？要重整风气 严查交接班情况，问题发生，严格处理交接班双方的责任,因相互的竞争，导致有问题故意不讲，让别人重犯本班 同样出现的问题，或因为大家相互间的矛盾，故意不理 睬对方，导致问题的再出现；针对该问题，有故意没有 交接的，按照公司规定严格处理，甚至开除。,1、生产部重点管理-现场管理-交接管理-容易出现的问题点,流程,说明,1、生产部重点管理-

48、现场管理-物料管理-领料流程定义,物品物料发放管理，需要我们大家认真的确认料号及数量和发料的及时性，避免物料发送不符合BOM的要求或者数量不对，导致的品质问题或者清尾不了。 物品的领用或借用，一定要登记，登记的目的是为了账目清楚，也好查找去处和达到归还时间进行催还，避免借了后没有人跟踪，最终导致物品丢失。 催还的时候我们需要提前一两天进行发邮件通知当事人到时归还；已经到了预计归还期的，需要邮件正式通知归还，并抄送共享出来，督促借用人归还，三次以上不及时归还的，借用人列入黑名单，要借用必须要其主管签名。以下是借用登记表样本。,1、生产部重点管理-现场管理-物料管理-物料发料,线体安全库存定义：

49、线体安全库存是通过的线体生产速度、每次送物料时间、物料员的准备时间及送 料时间来定义数量 举例：每次送料50套，物料员来回需要15分钟才能送料到线体（物料员有送多颗料，部分料可一起送，部分料只能单独配送，如大料），线体生产速度是150EA/H，那么安全库存是： （ 50（15060）15）X（ 15060）=13EA 或者有的公司直接用15 X （15060）=38EA，该方法适用长距离，大批量送货，按照上面的例子适用度不好，每批次只用了12片报警，过于频繁，但是改下就没有问题，如每次送100EA的时候，安全库存定义为38EA是可以的。 线体安全库存管理的目的是防止因物料送料不及时引起的生产停

50、顿 为了便于管理线体的安全库存，并利于目视化管理，我们通常采用颜色标示出区域或者用数字标示出来，以便我们班线长巡逻及作业人员自己发现，一旦到了安全库存，我们就开始叫料,1、生产部重点管理-现场管理-物料管理-线体安全库存,在物料员能送料及时的区域贴上警戒色，表示物料使用到这个区域，将要求物料员要送料，确保物料的正常使用；警戒色内的物品是最后使用的请看绿色指示箭头使用顺序。,1,2,1、生产部重点管理-现场管理-物料管理-线体安全库存图示,安全库存箱,安全库存区域,优先使用物料区,1、生产部重点管理-现场管理-物料管理-线体安全库存图示,在物料员能送料及时的区域贴上警戒色，表示物料使用到这个区域

51、，将要求物料员要送料，确保物料的正常使用；请看绿色指示箭头使用顺序，警戒色内的物品是最后使用的，。,没有问题的库存区,需要注意叫料的库存区,需要叫料的库存区,6,6,12,27,1、生产部重点管理-现场管理-物料管理-线体安全库存图示,盘点的目的：为了确保帐物一致性而开展的工作。 盘点工作分为日盘点、周盘点、月盘点、半年盘点、年度盘点，一般日、周、月是部门自己安排时间盘点，月度也有的公司安排全盘或抽盘，半年度、年度是公司和部门都要全盘 公司盘点也称为财务盘点，一般是部门先盘好归类，再财务来盘。 为了盘点的快捷便利性及准确性，我们如果能做好日清管理，其他的周、月、半年、年度盘点都是简单而准确的。 盘点形式分为两种，一种是动态盘点，一般是卡时间点，一时间点的数据来作为静态数，在时间段外的视为流动数，进行扣除进出数得出的数量为盘