餐饮连锁企业营运手册店长手册排班管理

1、 排班SOC大 纲一、 简介：二、 服务组排班目标三、 服务组排班基本要素四、 服务组排班步骤五、 结果回馈简介：服务员班表是管理餐厅最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制餐厅人事成本的重要方法。在每一 份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之餐厅营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。注：服务员班表会影响到餐厅营运管理的每一方面。 值得你花时间来确定每一份班表都是非常正确的。一 服务组排班目标1、为顾客提供一个高水准的Q.S.C.以增加餐厅营业额。2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力。

2、3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。4、提供执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让餐厅的时间管理做的更好。5、有效的管理工时(其为餐厅第二大成本)达成创造利润的目标。 二、服务组排班基本要素1、人员分析及招募计划依服务组人员需求分析表，每月20号完成服务组人员招募计划需经餐厅经理之审核。按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募。2、非生产小时(1) 定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(大厅除外)（2）非生产小时之需求是来自于餐厅之实际需求定，依餐厅营运年数、餐厅面积大小、座位

3、多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异。(3) 更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力。生产的高低将影响非生产小时的多少。(4)其与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的。(5)非生产小时包括下列各项：A、计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日均不同。 B、清洁维护 按餐厅之清洁计划表上所需之工时而定。 C、开店 装机，工作站准备，补货。 D、打烊 打烊前准备。 E、进货 含接货管理及先进先出。 F、训练 a、依训练需求决定之训练小时及工作站。 b、含新人及交叉式训练之工时。c、应包括工作站简介，离开餐厅之训练，包括训练者及被训练者之工时。d、在餐厅或S.O.C.检

4、定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。 e、尚包括第一及第二次职前简介。 h、计时组长 按管理组班表。 i、会议 训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组会议、工作检讨、绩效考核。 j、其他 餐厅促销活动，训练课程或经餐厅经理指定之特殊工作事项。(6)每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。A. 排班经理必须先协调餐厅其他各组负责人，寻求工时数及安排时段等计划。 B、排班经理每周按时先完成预估部分，并经餐厅经理核准。 C、排班经理每周负责完成实际部分，并与预估工时相比较，找出差异原因，寻求解决，并提报餐厅经理。 D、餐厅内需保存最近之非生产小时预估控制表。3、生产小时(1) 定义为直接从事

5、于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(2) (2) 依餐厅营业额之不同而定。营业额生产小时对照表之运用及注意事项。A、 依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准之生产小时。B、 餐厅可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时。 C、 餐厅之生产力Q.S.C.等级由餐厅经理及分公司主管决定。 D、 营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨论决定。4、服务员训练追踪卡(1) 分类早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。(2) 应包括可排班时间、编号、报到时间。(3) 有关各人生产力之资料训练追踪卡。(4) 当服务员通过S.O.C.并在训练追踪卡记录

6、。(5) 排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填入班表下方。(6) 本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录。5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通事项如下：(1) 可排班时间之沟通。(2) 出缺勤状况之沟通。(3) 就有关非生产小时方面必须与其他各组负责人协调。(4) 就有关生产小时方面必须与值班经理沟通。(5) 对离职人员之原因进行沟通，并记录分析。(6) 对服务员之工时需求进行沟通。(7) 代班及请假等事项的沟通。（8） 就生产力之提高，进行沟通，即运用辅导六步骤，发掘问题，解决问题。(9) 最重要的，不要忘了和您的主管沟通。(10) 另外沟通的方式可为面对面，一对一

7、，临时座谈会、海报、联络簿、字条等方式进行。三、服务组排班步骤1、准备 排班前需先准备或完成下列项目(1) 下周之管理组班表。(2) 服务员给班留言本。(3) 计划保养月历。(4) 营业额生产小时对照表。(5) 非生产小时预估控制表。(6) 空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。2、小时，天，周，营业额预估(1) 预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值，若前三周之当天各小时营业额差异在1000元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。若其中有一周与其他二周之变化差异超过1000元，则考虑气候、假期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。(2)若每小时营业额持续上升

8、或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比例做预估。(3) 将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。(4) 运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元则求取平均值为下周当天之营业额。(5) 若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。(6) 将一周之每日营业额加起来即为该周之营业额预估并与餐厅经理或副理之周营业额预估值比较，若有超过￥5000元以上之差异，则与经理或副理讨论之后，再做决定。(7) 预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料及经验来完成。3排入人员依排班训练追踪卡

9、之资料，并注意下列事项依序排入先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。注意可排班时间范围及预先请假日期。注意各时段生产力之均衡、调配，即老员工及新员工之搭配。(依个人之S.O.C过站状况)注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则。检查检查是必需的，因为餐厅即使少一个人都可能影响S.O.C.(1) 注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。(2) 每人每天上一次班，检查是否有重复的状况是必要的。(3) 运用服务组排班检查表代理与请假班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假规定办理。建议餐厅可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手。结果回馈当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期到下列四种人的反应。1、 我们的顾客，将会由于持续性高水准Q.S.C.的表现，而感到被尊敬且愉快，他们将会不断再回到餐厅里用餐。2、 我们的服务员将会由于生活、学业、工作三者时