万维钢精英日课-8 11哪怕你競競业业地干活大部 分工作也被浪费了

1、哪怕你競競业业地干活，大部 分工作也被浪费了钢精英日课我们都知道，坐在办公室里一天的实际工作时 间并没有那么多。上上网、聊聊天，吃个饭走 动走动，这些都是完全合理的。除此之外我们 还有各部门扯皮的时间，办公室政治的时间等等。而我今天要说的这个道理是，哪怕你把所有这 些表面上的浪费全都刨掉，只计算競競业业的 实际工作时间，其中还是包含大量的浪费。Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time (敏捷项目管理：事半功倍 的艺术），作者 Jeff Sutherland，J.J. Sutherland，2014年出版Scrum这个词的字面

2、意思是美式足球中的争 球，在项目管理界，这种管理方法叫做“敏捷 项目管理。此书作者是父子俩，第一作者Jeff，是敏捷项目管理方法的两个创始人之一，他有很多深入到各大公司（已经政府部 门，包括FBI) 线帮着建立敏捷项目管理体系的经验。此书作者说，人们干的所有这些活，最后真正 能给公司带来价值的，只有六分之一。绝大多 数活其实都白干了！这些工作时间都去哪了？怎么才能让公司少点 浪费呢？第一X不要搞多任务v剛寸干几件事，要每次 只干一件事。对个人工作的多任务的鄙视多 任务。已经很多了。你去 看所有的励志类书籍，都是强调专注，如果你工作的时候同时开好几个通讯工具，一 会儿干干这个一会儿干干那个那你可

3、能干的不是什么特别重要的工作，肯定用不着深入 思考。我以前打过一个比方，就好像电话接线 员_样。有个新的研究说，那些愿意多任务的人，那些 号称自己善于多任务的人，其实还往往是多任 务能力更差的人。他们在面对多任务工作的时 候，效率比一般人更差，甚至比不愿意搞多任 务的人还差。因为这些人之所以要搞多任务，并不是因为他 们擅长多任务，而是因为他们大脑硬件有问题 (浅薄）-他们没有办法集中注意 力！坐在那里读一个小时的书，他做不到。他们根 本管不住自己，可能不为什么多任务工作效率低？因为在不同任务之间转换 得花费时间。.大脑的短期工作记忆。扰就难受。对团队工作来说这个效应甚至更明显。如果只 做一个项

4、目，团队所有时间都可以花在这个项 目上。而有人对软件公司研究表明，如果同时 做两个项目，每个项目就只能得到40%的时 间，剩下20%浪费在项目切换上了。如果同时做5个项目，每个项目将只能得到5%的有 效工作时间，你得花75%的时间用于项目切 换！老老实实集中精力每次只把一件事干好，就是 最有效率的做法。最有效率的工作方式是做完一个项目再做下一个。.关键词：做完。第二、做什么事都要追求做完，完成一半没价值。只造了一半的汽车，和造好了但是没有卖出去 的汽车，都没有价值。把这种车存在仓库里是 巨大的浪费。这就是为什么丰田、戴尔这些公 司如此追求零库存，造好一个卖一个，没有订 单那就连零件都不进。零库

5、存才是正常的。传统公司那种没有订单 也把活先干着，其实是随着公司越来越大， 员 工们干着干着就默默地把干活本身当成了目 的，而忘了干活的目的是获得价值！ 我们平时做事不也是如此吗？如果你是为了享 受做事过程而做事，你是玩游戏。如果你是为 了固定工资而做事，你是混时间。对这些人来 说这个项目还没做完又去做别的完全没问题， 反正我都在做。只做了一半的事，没有价值。为了创造价值而 做事的人关注的不是这件事本身，而是结果， 是把事做完。第三.一次就把事情做对在高端轿车生产领域，曰本公司和欧洲公司的 区别是，日本公司造一辆汽车只需要16.8个小 时，平均一百辆车只有34个毛病；而欧洲包 括宝马公司，他们

6、造一辆车平均需要57个小 时，而其每一百量车有78.7个毛病。为什么欧洲公司造一辆车要比曰本公司多很长 时间，而且毛病还比曰本多出很多？ 曰本汽车厂生产流水线上的任何工人都有权叫 停整个流水线，让所有工人等着他把问题解决 了。当场知道有这么个毛病，当场改进，当场 给所有人教训，这就能很大程度上避免以后出现类似的错误。而欧洲，比如宝马公司的做法则是，一辆车所 有的工序走完了之后，再专门有一群人来检查 这辆车有没有毛病，再去解决这个车的毛病。 如果只是几辆车的话，这么做可以，如果是流 7_K线几万辆车的话，这么做弊端很大。结果就是德国人给一辆造好了的汽车解决毛病 的时间，比曰本人新造一辆汽车的时间

7、还长。 有人拿软件公司统计，编程的bug，当天出现 当天解决需要的时间，和过几星期再解决需要 的时间，相差24倍！人脑就是这样，当时遇到问题当时解决很容 易，过了一段时间之后，你已经回忆不起来当 时的情况了，什么都要重新搞，再来解决就非常麻烦。我的评论我读书读到这里，马上有一个疑问：欧 洲人为什么不赶紧学日本人的做法？这 很可能是不好转型的问题。我在别的书 曾经看到，早在1970年代，汽车生产线 停1分钟都有超过5000美元的损失。如 果你一开始就允许工人随意拉停生产 线，他们慢慢磨合之下拉停的次数就会 越来越少，你就能承受得起。如果宝马 公司现在说从明天开始咱们也学曰本人 随意拉停，有问题现场解决，估计改革 初期生产效率会大大降低！这还不算人员和部门调整的成本。所以什么局面往 往都是历史路径依赖的。这三个道理都非常简单，一说人人都明 白，可是一到企业，一到很多人一起工作的情况，就很难做到了。一群人做事 和一个人做事是完全不同的情况，一群 人在最理想的情况下会产生1 +1 2的化 学反应，但是在绝大多数情况下，表现 都比一个人愚蠢得多。怎么让一群人能够互相配合，把一件事 绐做好，这里面的学问非常大，以后我 们还要继续说。得到什么每次只做一件事，追求把