产研院 未来组织体系和管理机制设计报告1225--杨贺龙.ppt

1、未来组织体系和管理机制设计报告,2005年12月,2020年11月,第2页,议题,战略概述 集团组织设计方案 集团本部组织设计方案 核心业务组织设计方案 集团主要管控流程设计方案 结论,2020年11月,第3页,战略概述,以电力为核心业务，优先发展核电，积极发展核电配套项目（抽水蓄能）和环保型电力（清洁火电、可再生能源），择机发展天然气 按照国际标准，通过阶梯滚动和经验反馈，形成核电核心产业链环节专门体系、骨干队伍和专有能力 如果可能，择机介入核燃料供应产业环节,立足国内，走向国际 形成CPR1000、3代先进压水堆核电站除NSSS外的初步设计、工程总包和批量建设能力 在运营维护方面，基本具备

2、自主诊断和解决各类核心技术和关键设备问题的能力 形成CPR1000自主品牌核电技术路线，消化掌握3代核心技术 形成科技创新体系和机制,大力推进核电新厂址储备工作，立足广东，走向全国，形成从沿海到内陆的战略布局 高度重视铀资源储备，建立多渠道的铀资源储备和供应保障体系 抓紧人才培养和储备 做好资金筹措工作,深化国际战略合作伙伴关系，探索境外投资者战略合作 采取合资、合作和战略联盟等模式，与电力行业和所在区域有影响力的企业建立同盟互惠关系 与核电设计、设备制造、燃料供应、施工建安、核电技术服务、电网、银行等建立长期共赢的伙伴关系 与同行业企业建立相互学习、互相促进的关系,树立市场意识、竞争意识和成

3、本观念 实施全面预算管理、优化管理流程，压缩管理成本 优化运营、维修管理模式，优化大修工期，降低运营成本 优化工程建设周期，控制项目风险，降低工程造价 降低融资成本,境内外资本上市，构建资本运作平台 改善财务结构，降低财务风险 通过资产重组、收购、兼并、参股等运作方式，优化业务组合，改善资产结构,2020年11月,第4页,战略下的组织设计关注要点,战略,组织关注,2020年11月,第5页,战略下的组织设计方向,组织架构设计将重点围绕核电主业展开，为核电事业发展服务； 组织架构设计将充分彰显科研、工程、运营业务的核心地位； 组织架构设计将突出把自主创新能力培养作为未来发展的主要任务； 组织架构设

4、计将同时关注对生产要素市场和销售市场的控制； 组织架构设计最终需要产权保护、公关宣传等相关部门支持和保障。,2020年11月,第6页,战略细化-战略的组织表现,集团战略在组织设计中的体现,规模领先的组织支撑：多项目多基地对运营公司、工程公司等的发展要求； 技术创新的组织表现：科研、设计、创新能力的提升对设计公司的高要求。,战略+最小的集中化,2020年11月,第7页,各阶段人力和资金需求,2020年11月,第8页,各阶段战略重点,2020年11月,第9页,十一五的组织任务,组织任务： 理顺产权关系； 理顺集团内部的组织关系及与下属公司的关系； 处理好集团、业主、运营、工程公司之间的四角关系；

5、明确市场、营销、信息管理等的管理方式； 明确科研、采购、培训等业务的运行方式。,2020年11月,第10页,议题,战略概述 集团组织设计方案 集团本部组织设计方案 核心业务组织设计方案 集团主要管控流程设计方案 结论,2020年11月,第11页,集团组织设计方案-管控模式分析,财务控制型,战略指导型,操作指导型,业绩目标,业绩目标,业绩目标,实现路径,实现路径,运营操作,仅控制分、子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。,作为战略规划中心，要求统一配置战略资源，提高公司运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度控制。,不仅控制财务，还会干涉日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等

6、方面进行统一的组织协调和集中化处理。,2020年11月,第12页,集团组织设计方案-管控模式选择标准,控股公司,参股公司：,董事会 + 议案审议（最小操作成本）,2020年11月,第13页,集团组织设计方案-管控模式分析,集团总部：人力、财务、战略、监控,财务控制型,战略指导型,操作指导型,核服公司 银创公司 实业公司,运营公司 工程公司 设计公司 能源公司,财务公司 新合资公司,我 们 的 初 步 观 点,2020年11月,第14页,集团组织设计方案-组织架构,核心主业,非核心主业,辅助配套,核心主业体现了中广核的战略主导：规模+技术！,层级设置则为未来的组织调整和考核提供了基础依据。,战略

7、要求,管控要求,2020年11月,第15页,集团组织设计方案-层级设置,2020年11月,第16页,说明,围绕战略和管控要求形成的主业将锁定在运营、工程、设计三大核心进行，其中设计公司将以三级公司的形态存在； 非核心主业主要是支撑战略实施的支柱性单元，针对某一特定的重点领域进行开拓和创新，并保障战略的顺利实施； 辅助配套则主要是为其它成员提供日常服务或非主业的成员单位，譬如核服、实业等。,公司层级设置依照组织架构进行，以核心主业为一类公司，非核心主业为二类公司，辅助配套则归入三类公司，每一类别在行政设置上均往下半个级别。以此作为组织内部人力资源及其它政策实施的基础和依据。,2020年11月,第

8、17页,议题,战略概述 集团组织设计方案 集团本部组织设计方案 核心业务组织设计方案 集团主要管控流程设计方案 结论,2020年11月,第18页,集团本部组织及部门职能,中广核集团本部组织架构,先与标杆公司集团部门设置进行简单的对照， 具体的标杆借鉴见下文。,2020年11月,第19页,标杆公司集团组织架构分析-大唐电力,2020年11月,第20页,标杆公司集团组织架构分析-大唐电力,机构设置特征：,总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及国际合作和法律事务等相关工作； 发展计划部的职能包含了规划计划、经营战略、生产经营、考核审查、立项可研等，不含合同管理，有利于精简机构、集中职能。 市场营销部

9、独立设置，有利于市场开拓和电价管理，同时提高了市场反应速度。 其管控方式以独立运营公司形式运作，应用于区域化、多项目运营。,2020年11月,第21页,标杆公司集团组织架构分析-华能电力,2020年11月,第22页,标杆公司集团组织架构分析-华能电力,机构设置特征：,总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及法律事务等相关工作；但国际合作部单独成立。 集团下设水电开发部，兼有市场营销和安全生产的职能。 其管控方式以区域分公司形式运作，利于区域统筹。 其旗下的华能国际电力股份有限公司的组织架构最显著的特征是：分别设立了企业文化建设部、燃料部和市场开发部。,2020年11月,第23页,标杆公司集团组织

10、架构分析-中电投,2020年11月,第24页,标杆公司集团组织架构分析-中电投,机构设置特征：,总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及法律事务等相关工作；国际合作部单独成立。 集团下设核电部，专注核电市场开发，这是其战略发展的需要。 安全监督与生产部及工程部均单独设立； 集团下设预算委员会和审计委员会，管理和监督集团日常运作。,2020年11月,第25页,中广核集团的部门职能和改进方向,2020年11月,第26页,发展计划部,2020年11月,第27页,资产经营部,2020年11月,第28页,生产技术部,2020年11月,第29页,财务部,2020年11月,第30页,人力资源部,2020年11

11、月,第31页,审计部,2020年11月,第32页,集团其它部门,2020年11月,第33页,备选方案一（职能微调）,办公厅 （公关处）,生产技术部 （技术中心）,2020年11月,第34页,备选方案一（职能微调）,说明：,2020年11月,第35页,备选方案二（架构调整）,发展战略部,市场营销部,办公厅 （法律事务处）,2020年11月,第36页,备选方案二（架构调整）,说明：,发展战略部： 战略。负责集团发展战略环境和市场情况研究的组织工作，提出集团的发展战略目标和重大战略措施等； 计划。组织研究、拟订、修订集团的发展规划，组织与协调专题规划和产业规划的研究与拟订等； 研究中心职能。战略策略、管理政策、信息情报等。 市场营销部：市场开发，营销与电价管理，组织相关部门和成员单位建立筹建办。 资产经营部：加入“投资分析”的职能。 人力资源部：强化集团统筹规划职能，集中培训，为未来的战略实施提供有力支持；加强薪酬等政策的制定和监督。,发展计划部与研究中心合并，成立发展战略部； 其中的市场开发与电价分离出来单独设立市场营销部； 法律事务处不单设，并入办公厅下。 重新调整新成立的发展战略