《全面预算管理》PPT课件.ppt

1、全面预算管理,主讲人：于海颖 (国际财务管理师协会注册讲师，CFA),一、预算定义 预算是企业一定期间的正式计划，即数字化的计划，包括计划活动的财务和非财务两个方面。 二、全面预算定义 全面预算，又称总预算，是某一时期的综合预算，是（企业）经营决策所定目标的数量表现，是由各种相互关联的预算组成。,预算管理概述,三、全面预算的内容 全面预算主要包括：销售预算、生产预算、资本预算、现金预算等各个方面，形成一个完整的预算体系。 四、全面预算的主要特点 全面预算的主要特点是根据“以销定产”的原则进行编制，以销售预算为中心（或基础）。,预算管理概述,五、预算的作用 利于明确经营目标计划 利于各部门间的工

2、作协调 利于控制经营活动 利于经营活动的评价 对职工有激励作用 对参与管理的职工有教育作用 有助于企业内部计划与目标的沟通,预算管理概述,六、全面预算与长期计划的联系和区别 联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目 标保持一致。 区别： 1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而 长期计划涵盖了较长的时间，如3年5年。 2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更 多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。,预算管理概述,七、预算管理的起源和发展 起源：19世纪末的美国 发展：大致经历了三个阶段 1、产生期（ 19世纪末至20世纪30年代） 2、发展期（ 20世纪30年代

3、至20世纪70年代末） 3、成熟期（ 20世纪80年代后） 八、全面预算管理的定义 全面预算管理是需要企业上下所有员工共同参与，贯穿企业业务活动全部过程，并以企业的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理。,预算管理概述,九、全面预算的内容 包括三个方面： 1、全面预算的编制。 （是整个预算管理体系的基础和起点） 2、全面预算的执行和控制。 3、全面预算的考评和激励。,预算管理概述,一、全面预算的内容 企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。 1、经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它是企业全面预算的基

4、础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货预算、产品销售成本预算。,全面预算编制,2、财务预算，是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制 的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要 包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。 二、全面预算的模式 1、“自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）。 2、“自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）。 3、 “自上而下”和“自下而上”相结合的模式。,全面预算编制,三、全面预算编制与执行结构 1、预算委员会 成员由董

5、事会有关成员、总经理等高级领导组成，其主要 权责包括： （1）提出企业预算总目标、总方针和预算编制基本要求； （2）提出预算组织工作的改进方案； （3）审查、批准企业重大项目预算、年度预算； （4）协调企业预算冲突； （5）审核预算修正方案； （6）批准决算； （7）批准预算奖惩办法。,全面预算编制,2、预算领导部门 成员包括总经理、财务总监等，其职能是： （1）设计整体预算制度； （2）组织预算、编制、分解； （3）向预算委员会提出预算报告； （4）组织预算实施培训、教育； （5）监控预算实施过程； （6）处理或报告预算差异； （7）提出决策报告和奖惩方案。,全面预算编制,3、预算参谋部门

6、包括财务部门、会计部门、人力资源部门等，其职能是： （1）财务部是预算管理机构； （2）会计部负责提供预算资料、对预算执行进行实时报 告； （3）人力资源部负责预算评价和报酬计划； （4）提供专业性协助、督导； （5）提出预算改进建议。,全面预算编制,4、预算实施部门 包括采购、营销、生产等部门，其职能是： （1）熟悉企业预算方针、方案； （2）分解部门预算； （3）组织预算实施； （4）提出预算修正提案； （5）编制分部预算。,全面预算编制,四、全面预算的编制方法 1、变动预算：是一种相对简单快捷的方式，需在去年预算基础上增加或减少一定百分比。这种方式的缺点是旧的预算中问题总是得不到修正。

7、2、零基预算：全称为“以零为基础的编制计划和预算”的方法。由美国德州仪器公司彼得派尔在20世纪60年代末提出来的。即它对于任何一笔的预算支出，不是以现有费用水平为基础，而是一切以零为起点，从根本上考虑它们的必要性及其数额的多少。是当前很多国家作为控制间接费用的一种有效方法。,全面预算编制,零基预算的优点： （1）具有较大的适用性； （2）有利于增进高层管理者和基层业务单位部门的沟 通，激励基层单位参与预算的积极性和主动性； （3）有利于提高管理效率； （4）有利于提高成本控制的效果。 零基预算的缺点：编制零基预算费时费力。,全面预算编制,3、滚动预算：又称连续预算或永续预算，是一种在一定时期内

8、保持稳定的预算；即在预算的执行过程中自动延伸，使预算期永远保持在一定时期（或一年）。 滚动预算的优点： （1）保持预算的完整性和连续性，以动态的观点规划企 业的未来； （2）有利于保证企业的经营管理稳定和有序的进行； （3）有利于充分发挥预算的控制与指导作用； （4）可以使投资者、银行信贷部门和税务机关等部门对企业的经营状况有长期连贯的认识。 滚动预算的缺点：工作量较大。,全面预算编制,4、作业基础预算：是一种侧重企业经营所需要的作业成本或成本动因的预算方法，它根据作业成本法确定的成本动因将成本归入不同的成本池，然后将所有的预算成本按成本是否随作业水平变动且近乎同比例变动的标准将其分配到不同层

9、次的成本池，如单位、批次、产品和设备等。 作业基础预算的优点： （1）有利于降低成本，消除无效作业； （2）能促进企业的不断改进。,全面预算编制,五、预算编制的原则 1、生命周期观念：一种产品或服务的生命周期包含开发、 成长、成熟和衰退四个阶段。生命周期预算是一个估计 与每种产品相关整个生命周期的总成本和总收的过程。 生命周期预算的优点： （1）完全成本信息； （2）收回早期有关成本； （3）确定决策的影响。,全面预算编制,2、增量预算观念 （1）滚动预算：在编制预算时，要将降低成本、提高生产能力的目标融合到预算中；即下一期预算中的标准投入比上一期少，依此类推。 （2）标准的变化：如果能不断改

10、进，预算期中相关标准的不断变化也能确定。 3、目标一致性原则：目标一致是指员工和管理者的态度和行动一致，所有部门行动起来象一个整体，努力实现企业的目标。这种一致包括两个方面，一是总体管理风格；二是一致的行动。,全面预算编制,4、参与性原则：只有对计划结果负责的人和其业绩由计划执行结果度量的人参与到预算编制过程中时，预算才有效。 参与性预算的优点： （1）内在化； （2）接受； （3）可实现的目标。 参与性预算的缺点： （1）效率低下； （2）作假； （3）控制。,全面预算编制,5、部门预算 （1）保证目标一致，其优点： 降低组织的控制成本； 使管理者对预算保持信心； 提高管理者实现预算目标的责

11、任心； 便于有效率的管理者灵活地组织经营； 减少管理者从事有害的利润操纵行为的风险，或减少违反公司道德标准的风险； 增强预算作业计划和协调工具的作用； 提高收益或经营成果预测的精确度。,全面预算编制,（2）责任清晰：当计划变得更明确、目标和责任更清楚 时，责任的界限也就更明显。 （3）沟通与协调：部门之间一般是独立的，但计划和编制 部门的预算迫使部门之间进行更多的沟通和协调。 部门预算的缺点： （1）害怕惩罚的心理； （2）存在失去控制的可能。 6、执行新系统：使员工最大限度地接受新预算的步骤。 （1）管理支持； （2）沟通； （3）反馈； （4）有灵活性。,全面预算编制,一、预算差异的定义

12、预算差异是预算实际执行情况与预算目标之间的差距。 二、预算差异的种类 1、按照对企业生产经营的影响分为：不利差异和有利 差异； 2、按差异的可控性分为：内部差异和外部差异； 3、按差异产生的原因分为：价格差异和数量差异。,预算差异分析,三、预算差异分析的方法 预算差异分析的方法主要分为定性分析法和定量分析法。其中，定量分析法主要包括： 1、比较分析法：是一种基本的差异分析方法。应用 比较分析法时要注意比较的指标必须具有同质性，指标的计算口径必须一致。 2、比率分析法：是一种通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析，确定经济活动变动程度的方法。具体形式有相关指标比率分析、构成比率分析和动态比率

13、分析。 3、因素分析法：是一种分析影响因素，计算各种因素影响程度的分析方法。具体形式有差额分析法、连环替代法和指标分解法。,预算差异分析,四、预算差异分析的步骤 1、明确分析的目的； 2、收集相关的信息； 3、实际业绩与预算目标进行比较，并找出差异； 4、分析差异产生的原因； 5、提出恰当的应对措施。,预算差异分析,五、差异分析应注意的问题 1、重要性； 2、累积影响； 3、不可控性； 4、关键项目。 六、差异分析中的行为问题 1、责任的分配； 2、标准的可接受性； 3、报告使用者。,预算差异分析,七、差异分析的具体应用 1、原材料成本差异分析 生产过程中耗用材料的成本是由单位产品耗用材料的数

14、量乘上材料单价组成的，所以原材料成本差异的分析包括原材料的消耗数量差异分析和价格差异分析。 原材料成本总差异=原材料实际成本原材料标准成本 原材料成本消耗量差异=（原材料实际消耗数量原材料标准消耗数量）原材料标准单价 原材料成本价格差异=（原材料实际单价原材料标准单价）原材料实际消耗数量,预算差异分析,例：某厂本期生产中领用甲、乙两种材料，甲材料的实际用量为2000公斤，其标准消耗量为1600公斤；乙材料的实际用量为500公斤，其标准消耗量为440公斤。甲材料的标准单价为每公斤2元，实际单价为2.20元；乙材料的标准单价为每公斤8元，实际单价为7元。要求：计算原材料成本差异，并分析其影响因素。

15、,预算差异分析,2、工资成本差异分析 产品成本中工资这个项目的变动是受人工效率和工资率这两个因素影响的。因此，工资成本差异的分析包括人工效率差异的分析和工资率差异的分析，其计算公式如下： 工资成本总差异=工资实际成本工资标准成本 工资成本人工效率差异=（实耗工时标准工时）标准工资率 工资成本工资率差异=（实际工资率标准工资率）实耗工时,预算差异分析,例：某印刷厂有排印与装订两种工种，其标准工资率：排印每小时5元，装订每小时3元；实际平均数工资率：排印每小时为4.5元，装订每小时为3.50元，排印的标准工时为400小时，实耗工时为500小时；装订的标准工时为800小时，实耗工时为700小时。 要

16、求：计算工资成本差异，并分析其影响因素。,预算差异分析,3、制造费用差异的分析 制造费用包括变动性制造费用和固定性制造费用。 制造费用差异也应从这两个方面进行分析。 （1）变动性制造费用差异 变动性制造费用差异，包括变动性制造费用耗用差异和效率差异，其计算公式如下： 变动性制造费用耗用差异=实际工时（实际分配率标准分配率） 变动性制造费用效率差异=标准分配率（实际工时标准工时）,预算差异分析,（2）固定性制造费用差异 固定性制造费用主要是同生产能力的形成及其正常维护相联系的，生产活动水平在一定范围内变动，并不会对它直接发生影响，因此，对于固定性制造费用，主要是按一定期间编制预算，在一定的相关范

17、围内采用固定预算而不是弹性预算，根据固定性制造费用的特点，其差异包括效率差异、耗费差异和生产能力利用差异。,预算差异分析,它们的计算公式如下： 固定性制造费用效率差异 =固定性制造费用标准分配率（实际工时标准工时） 固定性制造费用耗费差异 =实际固定制造费用固定制造费用预算数 生产能力利用差异 =固定制造费用标准分配率（预计应完成的总工时实际工时） 其中：固定性制造费用标准分配率=固定性制造费用预算数/预计应完成的总工时。,预算差异分析,例：某厂本月份有关预算资料如下： 变动性制造费用标准分配率0.25元/小时 预计应完成的总工时 2500小时 固定性制造费用预算数 4000元 预算执行的结果

18、为： 实际工时 2200小时 标准工时 2000小时 实际变动制造费用 510元 实际固定制造费用 3980元 要求：（1）计算变动性制造费用成本差异，并分析其 影响因素； （2）计算固定性制造费用成本差异，并分析 其影响因素。,预算差异分析,预算控制,预算控制,目标,形式,信息系统,问题,主计长的职能,内容,一、预算控制的目标 1、保证企业战略的实现 通过预算控制，能够发现预算中的缺陷和存在的新机会，为管理层决策奠定基础。 2、控制成本、费用支出 预算控制是预算管理体系中的一个重要的组成部分，它可以通过以下的措施实现对成本、费用支出的合理化控制： 把所有的成本、费用支出都与已经批准的预算及目

19、标联系起来，控制预算外支出和与企业目标无关的支出项目。 要求超支的成本和费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。 监督并报告实际成本和费用是否与预算一致。但需要注意的是在控制成本和费用时，必须区分可控成本和不可控成本。分解到每个员工的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用。,预算控制,3、确定企业管理控制中的关键环节 企业应该对最重要的环节和部门给予足够的重视，但是有些关键环节并不一定很明显，有些可能在大量的数据和复杂的企业结构中被忽略。而预算控制可以在关注企业各部门和各生产环节的实际情况中，发现可能被忽略的重要环节。 4、控制利润和损失 预算控制通过不断对比实际执行和预

20、算情况，找出二者的差异，发现问题，使企业可以及时反应，尽量减少损失，增加利润。,预算控制,5、控制企业的现金流量 预算控制的目的之一是及时了解现金流量，避免出现现金流量不足或多余。 企业在控制现金流量的时侯，应考虑采取以下措施： 控制各预算中心进出的多余现金流量。 对过度贸易（贸易量大于企业的财力和市场需要）引起现金恶化提供预警。 持续关注现金流动比率和时间。 利用金库功能对过夜现金或更长期的现金进行更有效的管理。 控制境外筹资和现金流动以及汇率的影响。,预算控制,二、预算控制的形式 预算控制的形式可分为内部控制和外部控制两种。 1、外部控制 外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响

21、。外部控制主要是经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略的确定、战术的实施产生动力和阻碍。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。,预算控制,2、内部控制 内部控制是企业内部的组织机构和人员主动对预算执行过程进行跟踪、分析和调控。主要的手段是自我控制和管理控制。 自我控制 自我控制是指特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行监督，找出任务的实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，然后在上级管理人员的指导下采取相应的措施。 自我控制是预算控制的主要形式之一。

22、,预算控制,管理控制 管理控制是指在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。 管理控制的措施可以分为规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望 要求的表述；产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何 完成任务。产出控制主要通过财务控制来实现，如控制成本发生的收入取得来 保证最终的财务成果。但在产出控制中，必须做到以下几点，才能保证产出控 制的有效性。 预算控制是以怎样实现预算目标为核心的，因此企业的业务活动必须要设定一个或几个目标。 企业必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。 业务活动必须要有可以衡量的产出，如果一项业务活动的结果是不可衡量的，那么就无法

23、用财务指标来判断其成功与否。因此，业务活动必须要有可以量化的产出指标，如成本、收入或产量等。 业务活动必须有可以预测的模型，通过这一模型，可以找到产生差异的原因和适当的改正措施。,预算控制,例外报告 例外报告是财务控制和业绩评价的基础，它通过对比企业目标和预算情况、预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入，来实现事后和事前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算体系的运转。参见图1。 例外报告的原则是针对控制中发现的重大差异。,预算控制,图1 预算事前控制和事后控制图,预算控制,三、预算控制的内容 预算控制的内容包括经营预算控制、资本支出预算控制、财务预算控制。 1、经营预算控制 经

24、营预算中的销售预算、生产预算、成本费用预算都是预算控制的内容。 （1）销售预算的控制 控制的目标应该集中于销售数量和销售价格，监督二者在预算期间的变化。 将销售预算涉及的地区分划为若干部分，每一部分由专门人员负责。 建立销售预算的完成计划时间进度表，随时检查预算的完成情况。 建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算情况进行评价。 另外，在销售预算中还要考虑产品期初期末的存货，销售量由于各种环境因素的影响会波动较为频繁，为了生产的稳定，对存货的预算也要控制，应该设置存货的最高安全量和最低安全量。,预算控制,（2）生产预算控制 直接材料的预算控制 控制目标的基本目标： 在直接材料的存货方面，通过预算

25、控制使相关人员能够在最恰当的时侯发出订单，以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料。 在直接材料的消耗方面，通过控制使材料消耗符合预算标准，将损失控制在确定范围内。,预算控制,（2）生产预算控制 直接材料的预算控制 实现直接材料消耗控制的方法有： 限额领料制：供应部门根据生产计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。这种方法适用经常领用并规定有领用限额的材料领发业务。 配比领料制：是指供应部门根据生产计划和所有用种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。这种适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且各

26、种材料之间有固定配方比例的情况。 盘存控制法：在这种方法下，首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以材料消耗定额来计算材料定额消耗量，最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，然后可计算出材料脱离定额的差异。这种方法适用于不需要切割就可以进行加工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。,预算控制,直接人工的预算控制 对直接人工的预算控制可以从以下两个方面进行： 监督劳动生产率的情况 生产率是测量实际投入与实际产出关系的一种尺度。投入是指有形材料和成本。 部分因素生产率 基于实际投入。实际生产的产品数量除以实际投入的某种原材料的数量，即为部分因素生产率，

27、它是测量投入的不同种类的原材料所能得到的产出的一种尺度。,预算控制,部分因素生产率 基于实际投入。 例：如果生产3600件产品，需要用900人工工时（18元/小时），还要用4000公斤原材料（4元/公斤），则部分因素生产率分别为4件/人工工时（3600件/900人工工时）、0.22件/元人工工时（3600件/16200）、0.9件/公斤原材料（3600件/4000公斤）和0.23件/每元原材料。 有用的比较。需要注意的是，在每种情况下，生产率尺度都是用一定量的投入实物或者金额单位来计量的。部分因素生产率指标的变化可以表明企业生产效率的增减。,预算控制,全部因素生产率 全部因素生产率等于实际产出

28、除以实际投入的总成本。监督劳动生产率措施主要有控制生产工人的出勤率、工时利用率以及工时定额的完成情况。 通过控制人工标准和员工人数控制工资费用总额。首先要结合国家、行业的相关规定和企业的实际情况制定出适合本企业的人工支付标准，控制员工工资、奖金等。其次要遵守定员标准，控制员工的数量，增减员工通过一定的审批程序进行。,预算控制,制造费用预算控制 制造费用预算控制要区分可控因素和不可控因素。 制造费用预算控制中的可控因素与材料和人工预算控制有关，制造费用中的材料和人工控制方法可以参照直接材料和人工的预算控制。 制造费用预算中的不可控因素，如折旧和管理费等，则只能由负责分摊这些费用的部门实施控制，调

29、控费用总额和分配给相应收益部门的份额。,预算控制,（3）成本、费用预算控制 成本预算控制 成本预算是对直接材料、直接人工、制造费用预算的总结概括，是站在一个更高的角度对产品成本的监督，而不是分项目的详细监控。在以销定产、从目标利润倒推生产成本的情况下，成本预算控制就是直接材料、直接人工和制造费用预算控制的基础，通过成本预算中要求的各项目的完成情况来详细制定各项目的控制措施。,预算控制,销售费用的预算控制 销售费用可以分为变动销售费用和固定销售费用，变动销售费用是指与产品销售数量成正比例变动的费用，如包装费、运输费、销售佣金等。固定销售费用是指与产品销售数量没有关系的销售费用，如广告费、销售部门

30、管理人员的工资等。 变动销售费用和固定销售费用的控制方法是不同的，对于变动销售费用来讲，一般应在不影响销售的前提下控制其单位消耗。例如，通过采用更科学的打包技术、降低包装物的消耗等来减少单位产品的包装物；对于固定销售费用来讲，由于固定销售费用与销售量没有直接关系，所以应采用总额控制为主，如限定预算期间用于广告费用的支出金额。 管理费用的控制 管理费用由许多明细项目组成，对于不同项目的费用，应采用不同的方法，但就费用水平而言，应采用费用预算总额控制的方法。,预算控制,2、资本支出的预算控制 资本支出预算要根据实际情况的变化，随时调整支出项目，使资产的取得、维护、重置等顺利进行，一旦发生无法预计和

31、解决的问题，需要及时停止资本支出项目，最大限度地减少损失。 资本支出预算控制程序： 正式授权进行特定资本项目的计划。对主要的资本支出计划，需要最高管理当局批准，批准的形式可以是正式的或非正式的通知。对重要性递减的资本支出计划，由相应级别的管理部门授权即可。,预算控制,资本项目经过批准并开始实施，应立即设立专门档案记录发生的成本、费用支出，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。每个资本支出项目的进展情况报告，都应该每隔一段期间呈报给相应的管理机构，重要的资本项目则需要将报告呈送给企业最高的管理当局审核。在报告中应该包括以下几项： 成本项目：资本项目的预算金额，到报告期为止的累计支出和尚需支付的

32、待付款项，预算中未使用的金额，已经超过或低于确定支出的金额。 收入项目：马上可以产生收益或在报告期内产生的收入，则应在报告中列明收入数额、收入取得的原因和方式等。 进度报告：需要说明项目的开始日期、预计的进度表、实际进展程序和项目预计完成尚需的时间。,预算控制,资本完成后的记录归档。项目完成后，关于该项目的档案资料也记录完毕，这些记录包括实际情况、预算情况以及二者的对比、分析、解决，项目的验收和试运行情况等。这些档案资料经相应管理机构批准后归档。,预算控制,3、财务预算控制 财务预算控制主要针对现金预算。良好的现金控制制度是非常重要的，现金的不足和多余，特别是现金不足带给企业的潜在影响是很难估

33、计的。 实际现金收支和预算收支的差异是一定存在的，产生差异的原因：（1）现金控制不力；（2）现金影响因素的变化；（3）突然和意想不到的情况对生产经营的影响等。管理当局为了缩小差异，避免出现现金不足，可以采用下面的方法：（1）减少付现的费用；（2）延迟资本支出；（3）推迟待付的款项；（4）在不影响生产经营的基础上减少存货的数量；（5）加强应收账款的催收力度。,预算控制,3、财务预算控制 企业可采用下列方法进行现金控制： 对现金及未来可能的现金状况做出适当和连续的评价。这个程序包括定期评估和截止报告期止所发生的实际资金流动情况及对下一期间可能发生的现金流量的再预测。 保存逐日或更长间隔期的现金状况

34、的资料。为减少利息费用，同时，又要确保现金充足，有条件的企业每天对现有现金状况进行评估，尤其是分支机构分散且有庞大的现金流量，现金波动幅度较大的企业。在实际经济活动中，有许多企业都编制现金收支日报表来控制现金流量。,预算控制,四、信息系统中的预算控制 编制预算的核心在于预算控制，控制就是将计划数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。预算系统利用预算子系统编制了预算体系、各种计划表和预算数，并存放在数据库中；当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将计划数与实际数（本次发生数+已发生数）

35、进行比较，根据控制方法进行有效控制，控制方法有多种：,预算控制,1、从控制的方式上分 （1）柔性控制。是指当实际数大于计划数，计算机自动发出邮件给上级主管，通过调整预算或特殊审批此项事件方可进行，或者控制人给予指示，并将控制权交给控制人。 （2）刚性控制。是指当实际数大于计划数，计算机亳无情面地拒绝此项经济事件的发生。 2、从控制的层次分 （1）总额控制。指计算机自动对若干项预算项目进行综合控制，只要总项目额度不超出预算，此事件可以进行。 （2）分项控制。指对每个预算项目都分别进行控制。 此外，还提供了计划预算的预警功能。可以针对各项预算设置相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传

36、给相关负责人。,预算控制,五、预算控制中可能出现的问题 在预算控制特别是利用财务手段的控制中，很可能出现一些问题，如果不加以关注，会使管理控制失败。这些问题包括： 1、财务指标和非财务指标的使用 预算控制中使用的数据可以分为财务指标和非财务指标两大类。二者在应用中各有特点，忽视任何一方对企业的发展都不利。 在预算控制中，主要采用的是财务形式的管理控制，预算与实际生产经营的对比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是财务指标。财务指标的优点是财务数据的形成是经过严格的内部控制和审计制度，而且管理者和员工能够很容易理解他们的行为对财务指标的影响。财务指标往往是基于特定预算期间的考虑，碍于其资料的获得

37、和计算过程的复杂性，无法科学地从战略的角度看待企业的发展。单纯地使用财务指标评价管理人员和员工的工作绩效会诱使管理人员和员工为完成任务而采取短期行为。加上财务指标只能提供已完成行为的历史信息，无法随时捕捉过程中的变化。,预算控制,在预算控制中使用非财务指标可以弥补财务指标的缺点，非财务指标与企业的发展战略密切相关，反映的是关系企业发展的长远的关键因素；非财务指标更加注重对未来的预期评价，具有前瞻性；非财务指标可以对企业业务流程跟踪评价，使企业经营过程中的情况和问题能够及时、连续地传递给相应的人员。但它不可避免地有其特点：（1）非财务指标很难量化，使非财务指标上的改进和利润之间的相关性不易把握；

38、（2）非财务指标方面的努力无法立即显现出成果，往往需要较长的时间，不利于调动员工的积极性去贯彻实施。 因此，在企业预算控制的过程中，必须将财务指标和非财务指标结合使用，形成一个既包含战略、战术，又包含企业各个部门、包含整个生产经营流程的综合控制体系，提高企业业绩评价的公正合理性。,预算控制,2、预算目标的可控性问题 部门和员工之间的权责关系很难完全分开，必然会存在一些谁都无法确定直接责任的“灰色”项目，或者是由多个部门和员工共同分担的项目。这种可控性存在的问题可能是在预算控制的时候就已经出现，那么可以在编制预算的时候通过分割权责关系、分摊成本费用来解决。但是也有些可控性问题是隐藏的，只有发生与

39、其直接相关的经济业务时才会显现出来，这样，在预算控制中必须对无法归属的项目做出及时、合理的处理，否则就可能造成部门和员工之间的矛盾，影响企业正常的生产经营。,预算控制,3、偶发因素 事先无法预见的偶发因素会对企业的实际生产经营产生难以预计的影响，因此必须谨慎对待预算执行控制中可能出现的问题，尽量在预算中考虑可能会发生的偶然情况，做出相应的应对措施。 4、通货膨胀 通货膨胀是一种普遍存在的经济现象，只是在不同区间和不同时间强弱程度不同而已。而且通货膨胀率也会不停的变化，在预算编制时的通货膨胀率和预算执行过程中的通货膨胀率很可能不同，如果在预算执行的控制过程中不注意这种变化，很可能会使通货膨胀成为

40、偶发因素中的不可控因素，给企业带来损失。,预算控制,5、信息传递失败 但在实际操作中，由于各种原因，很可能出现信息传递失败，在这种情况下，贻误时机给企业造成无法估计的损失，情况严重的话会导致企业经营失败。 6、计量错误 单纯数学上的计算错误可以通过完善的会计系统的平衡关系检查出来并加以纠正。但项目计量方面的错误可能不会被发现，一直存在于预算控制报告中。对于难以发现的计量错误，在进行预算控制的时候需要考虑。,预算控制,六、主计长在预算控制中的职能 主计长在企业的预算控制的活动中要耗费的大量的时间，因为在较大企业中有些信息是每天甚至每小时不断提供的，其他数据则根据情况按星期或月为单位来准备，所以主

41、计长在预算控制中除了自己的部门外，没有太多的时间加强对其他部门和人员的控制，但是他可以为企业中的各职能业务部门提供进行控制所需要的信息。 1、执行预算控制职能应遵循的原则 主计长在执行预算职能时应遵循一个基本的原则：采取预防性控制，即在开展业务活动之前缜密考虑以保证业务活动合乎标准。,预算控制,2、在预算控制中的职能 （1）提供预算的控制报告。 （2）帮助各业务职能部门制定控制标准。 （3）报告短期业务进行过程中的实际情况和预算标准。 （4）对各业务职能的控制标准进行评价，包括相关的分析资料。 （5）协调业务职能部门主管人员的关系。 （6）通过经常检查来明确预算控制程序在最实用和最经济的基础上提供了企业所需要的最有用的数据。,预算控制,预算考评,预算考评,内容,程序,基本原则,一、预算考评概述 预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核和评价。在企业的全面预算管理体系中，预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算任务，又需要及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实