TWI基层主管培训教材;

1、,twi 基层主管培训,twi 基础知识 何谓督导人员 工作教导 工作改善 工作关系,2012.08,1, twi基础知识,2,1,什么是twi 即为督导人员的培训，或一线主管技能培训；是一套针 对生产基层主管设计的成熟课题，被欧，美以及日本等 先进国家广泛运用。 twi（training within industry）定义 英文原意：在企业内部（不脱产）的培训；日本译为：现场监督者技能训练； 中文翻译为：一线主管技能训练. twi 历史沿革 twi形成与美国，成熟于日本 ，在1951年日本通过立 法来推动twi，1955年成立了日本产业训练协会，并通 过它向各企业推行twi的培训课程,持续

2、到今天近60年。 08年开始中国向全国制造业推广twi，twi的技能培训 是一种能普遍适用于各个企业的基本的工作方法和工作技能,twi 基础知识, 何谓督导人员,4,督导人员,3,督导人员,1、何为督导人员？ 指挥别人工作的人 管理工作人员的人 2、督导人员的职责 顺利达成其所管辖工作单位的任务 3、督促导人员面对的挑战 资源不足： 要有具体改善。 有限资源，无限延伸。 永远学习 。 勇于尝试，承担风险。 不抗拒新方法。 成功是给予认为可能的人。 方法是人想出来的。 不怕失败。 借力使力（创意） 不满现状。 学习的过程中站在巨人 一鼓作气。 的肩膀上。 发挥团队之力。,督导基本认知,1、竞争性

3、的生产： 要提升， 要降低。,竞 争 性 的 生 产,产 量 多,交 期 快,品 质 好,成 本 低,品质,成本,督导基本认知,2、工作中面临的问题：,面 临 的 问 题,不会做,不好做,不愿做,不安全,教导（使其会）,改善（易 做）,关系（沟 通）,安全（消除危险）,督导的难题,3、督导人员具备的条件,安全,专业知识,职责,教导 方法,改善技巧,领导 能力,知 识 面,技 巧 面, 一个中心五个基本点, 安全是中心：既安定、安心,现场的三害：,事故 不良 故障,人员情绪不稳,制程不良（过程）,机械发生故障,督导人员的基本素质, 工作教导,6,1、哪些人需要教导训练 新进人员：不懂 半熟练工：

4、似懂非懂 熟练工：转岗、多能工 同事：技能需要 上司：需要（采用简报形式） 客户：需要时,教导是针对需训练人员的能力所采取的措施,能 力,会 熟 精 通,品质良效率差,品质良效率佳,能排除故障,两种以上技能,1、工作教导与日常指导,方 法 比 较,仅用说的 仅用做的 不认真教导或无准备的教导,好的方法,正确的,安全的,认真的,让对方迅速学会做工作,工作教导四阶段法,2-1、教导方法的比较,（1）、示范的效果,1次,4次,8次,12次,次数,效 果,10%,82%,68%,2-2、教导方法重要说明,听 （20%）,看 （30%）,读 （10%）,50%,能记住,说（70%）,说+做 （90%）,

5、 善用图形（75%）,文不如表、表不如图,3 善用五官经验交流,对方没有学会是因为： 主管没有教好,重要观念,总结,教导的时间计划,教导的对象是谁？,教导什么样的工作？,什么时候完成教导？,4、教导前的准备事项,能力盘点及 事故障碍,目前产能 能否达成,符号说明： 已具备此项技能； / 预定训练日； 需加强； 无需技能, 训练预定表, 工作分解,就需教导的工作进行分解： 列出主要步骤 找出各步骤的作业要点及要点理由, ,品质,安全,易做,要 点,理 由,为什么要进行工作分解,探讨一般教导失败的主要原因是： 教导者事先没有充分思考及准备 为什么没有或不愿意事先准备： 很熟悉忽略要点 很专业未学习

6、教导技巧 很了解一知半解,工作分解的常识观点： 边做边找主要步骤（做什么） 品质 边做主要步骤边找要点 安全 易做,工作分解、步骤、要点的意义,工作分解： 是教导者的备忘录，不是给作业员看的书面资料 分解的目的； 教导者事先整理，牢记在心。 确认能正确地、有效地让部属学会工作。 步骤： 是分析某项工作所进行的顺序时，以常识观点分 割出主要的动作。 要点：品质（成败） 是要能正确执行每一步骤的关键安全 易做,分解步骤、要点的思考程序,工作是否到一段落 （询问） 我做了什么动作 （命名） 它是不是一个主要步骤 （确认） 品质：分析成败的因素 安全：安全上的顾虑 易做：工作诀窍的指点 找出一个可能要

7、点 （命名） 如果不这样做会怎么样 （后果） 符合哪一个条件 （条件） 是不是一个要点 （确认）,思考 要点,要点 判断,步骤 思考, 工作分解表,、准备教导的东西,、准备教导的场所,设备、工具、材料等。,整理、清洁教导所用的工作场所。,重要观念,充分的准备 是成功教导的不二法门 ！,总结,5、工作教导四阶段法-,第一阶段：学习准备,、制造轻松且乐于学习的气氛 利用简单的交谈、关怀询问调节气氛， 以消除 学习者的紧张恐惧感。 、告知将教导的工作名称 让学习者明确了解将要学习的工作名称。 、询问是否曾做过这项工作或是类似的工作。 、强调认真学习这项工作的重要性。 从品质、交期、效率方面告知这项工

8、作 的重要性。 、调整至正确的教导位置。,第二阶段：传授工作,说明所需工具及零件材料 、一面做给他看，一面说出步骤。 、一面做给他看，一面说出要点。 、一面做给他看，一面说出理由。 清楚告知要点的理由 耐心的解答问题,5、工作教导四阶段法-,第三阶段：让他试做,、让他做做看，一一改正其错误。 、请他再做一遍，说出主要步骤。 、请他再做一遍，同时说出要点。 、请他再做一遍，同时说出理由。 、赞赏及鼓励并确认已彻底了解。,5、工作教导四阶段法-,第四阶段：考验成效,、请他加入工作中。 、指定协助他的人。 、常常检查与指导。 、鼓励发问与观摩。 、逐渐减少指导量。,5、工作教导四阶段法-,6、特殊教

9、导, 感觉性的工作教导 吵杂环境的工作教导,示范一次 （标准品） 请他亲自感觉 请他做一次 检查 让他再做一次 给予鼓励,说给他听 （找安静的地方） 做给他看 让他说明 （找安静的地方） 让他实做 找出关键 （品质、安全、易做） 反复追踪,7、工作教导摘要,a,c,b,d,需接受指导,能处理异常,能指导他人,能独立作业,工作教导五要点 说：说给他听 教：做给他看 做：让他试做 查：指出关键 赏：给予鼓励,工作教导系统架构图,工 作 教 导,教导 时程 计划 表,督导人员基本认知,工作 分解 表,工作教导 四阶段法,1、什么叫指导,指导是一个双向互 动的过程，督导人员透 过直接讨论与主动分析 （

10、方法），帮助员工建 立技能与关系（成果）， 以维持或改善工作绩效 （目的）。, 正面回馈 倾听对方 指出问题 澄清疑虑 协助达成,日常指导-,2、从事指导常 采取的行为：,4、指导的益处, 针对行为 掌握事实 具体 清楚 把握时机 单纯（不要复杂化） 责任明确 指出优点 自我批评,改善绩效 员工发展 取长补短 增进授权 节约时间 部属成就 活洛组织,提 升 效 率 及 品 质,员 工 素 质 提 升,时间不足 资源不足 害怕失控 排斥问题 缺乏技巧,5、指导常遇 到的障碍,3、指导的基本原则,日常指导-,6、指导的技巧,技 巧,建立模式： 定期会议 明确主题 决议行动,积极倾听： 心灵平静 肢

11、体语言 归纳重点,主动发问： 开放式问句 跟进式问句 封闭式问句,提出建议： 询问意见 多问为什么 鼓励提案 刺激创意,给予回馈： 工作表现 有建设性 明确具体 立即提出 客观说明 因人调整,而针 非对 人行 格为,想法 问题在哪里 要做或不做,7、日常指导（ojt）四要诀,发掘和指导部属成长的可能性 协助部属增进工作能力 提供机会让部属发挥自己的能力 让部属尝到完成工作的喜悦感,8、指导风格类型分析,建立事业 潜能发展 渡过危机 远景发展 长远思考 智 者,机会与问题 新知与技能 独立性作业 施展其所学 支持及协助,事先规划 工作细项清楚 传达重点 不断重复 笔记作业 检测资讯 确认了解 要

12、求复颂 作运用,教 师 型,教 练 型,师 傅 型,特 性,特 性,特 性,长官,课、股长,基层主管 技术人员,多采用 “为什么”,多采用“你认 为该怎么办”,多采用肯 定式“你应 该这样做”,9、有效的ojt推行方法,高,高,上 司 培 训 意 识,部 属 学 习 意 识,你好我也好 其实都不好,河东吼狮 没 辙！,英雄无用 武之地！,你好，我好 公司更好。,罚！,走人！,死！,棒！,指导者的 意识强化,指 导,个人别ojt 计划书拟定,跟摧进度,部属实施,工作 成果,想法,能力,干 劲,10、ojt运用注意点及观点,1、安排工作计划 2、部属是管理者的镜子 3、部属的绩效取决于上司 4、打

13、铁要趁热 5、不要局限发展领域 6、不擅长的要早克服 7、工作现场揪出问题 8、多与部属直接对谈 9、越忙越要用心指导 10、把握ojt交流良机,11、配合部属的能力给予指导 12、下结论先提示有何想法 13、目标要明确具体 14、明确指出工作的qcd指标 15、目标+重要过程的指导 16、掌握大方向指示要清楚 17、重点在于技术课题管控 18、排除障碍是主管的工作 19、对部属指示先与上司协调 20、做而言不如起而行,我们在人生中都会得到贵 人/师傅的帮助、支持、辅导， 同时自己也会作为贵人 / 师傅 去指导别人。,贵人/师傅所扮演的角色 教师型 技能（这样做）是非题 教练型 管理团队（如何

14、做）选择题 师傅型 事业（为什么）问答题 万事通 资讯 调解人 协调 拥护者 支持,吸引贵人/师傅的要领 可造之人 能力绩效 引人注目 专案计划 重要任务 凸显能力 好学态度 适时请教 协助意愿 互惠共荣 随时待命 完善辅佐,贵人/师傅 的条件 职位高 表现佳 组织关系 人脉佳 受尊重 评价高 擅于教导 愿意教导 善于激励作用,11、贵人 / 师傅, 工作改善,4,1.将现有作业方法分成小的作业细目，逐一记录，不要遗漏 2.所有“搬运作业、机械作业、人工操作”全部列为细目,工作改善的四个阶段,第一阶段-作业分解,第一阶段-作业分析,1.分析项目 为什么要做这个细目？ 做这个细目的目的是什么？

15、在什么地方做最好？ 在什么时间做最好？ 什么人去做最好？ 用什么方法做最好？ 2.下列事项应同时分析 材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、真理整顿 3、产生构想，立即记录下来,1.以构想创造对策，达成以下目标 1）删除不必要的细目 2）合并可“同时、同地、同人”做的项目 3）重组细目的顺序 4）简化现行作业方式，使工作更省力与安全,工作改善的四个阶段,第三阶段-创造对策,第四阶段-推动新方法,1.呈报上司 2.与部属沟通 3.知会有关部门 4.立即并确实执行新方法 5.奖励对改善有功劳的部属,1.主題选定,2.目标设定,3.活动计划拟定,4.把握现状,5.解析(要因分析),6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确定,9.标准化,10.检讨与改进,亦可如此调整,没有效果时,plan计划,do执行,check检核,action修正,1.团结圈活动基本步骤,qcc活动步骤,4,打击创意的话,以前有人做过，但是都失败了！ 幼稚的想法！ 好是好， 谁来做呀？ 你提的意见，那你来做！ 这个意见我很早以前就想过了！ 我会考虑，再说吧！ 多管闲事！ 以后一定会惹起麻烦的！ 上面不可能答应的！ 计划中没有这一项！ 你不要自找麻烦，这不干你的事！ 已经忙不过来，那有时间管那些,4,激发创意的话,这是一个不错的idea！