绩效考核培训(幻灯片)ppt课件

1、1,绩效管理,李宏飞 2006-2,2,李宏飞 人力资源专家，职业顾问。 近10年人力资源管理工作经验，先后在喜来登集团、假日国际集 团、华润集团等多家大型国际集团下属企业担任培训经理、人力资 源经理及人力资源总监。积累了丰富的人力资源管理经验。 业界影响: 中央电视台2频道绝对挑战职业测评专家 中国教育电视台命运函数栏目特约人力资源专家 中国教育电视台职场栏目特邀人力资源专家 人力资源咨询培训项目： 代表客户包括： 中央电视台CCTV、航天集团一部、中远集团、上海交通银行、广东 粤电集团、广东海事局、广东大洋电机有限公司,3,课前交流,问题清单 为什么要进行绩效考评? 我们单位采用的绩效考评

2、方法是什么? 出现的主要问题有哪些? 希望通过本课程了解那些内容?,4,第一篇 基本理论,几个基本概念: 绩效 绩效考核 绩效管理,5,绩效定义 管理学定义：绩效是组织期望的结果。是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。只有每个人达到绩效要求，才能保证组织绩效的实现。 经济学定义：绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系。 社会学定义：每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的一份职责。他的生存权利是有其他的的绩效保证的。反之亦然。,6,目前对绩效的界定的几种观点 绩效是结果 绩效是行为 绩效是能力,7,绩效定义适用情况对照量表,8,不同绩效观的对比 重结果产出： 优点：重视产出、结果

3、导向、员工成就感强、见效快。 缺点：容易导致短期效益、不正当行为 重视过程： 优点：及时帮助个人成长 缺点：强调方法和步骤、忽略实际的成果 重能力： 优点：强调学习和创新，有助于培养核心竞争能力，有 利于企业长远发展 缺点：见效慢，难以量化,9,绩效考核,是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。员工绩效考核要从员工工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的绩效进行系统的描述。 工作绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素，是一个复杂的过程。,10,绩效考评的信度和效度 信度： 重测法（可以评估测量方法在不同时期的稳定性。）完全相关系数为1。相关系数在-1.

4、00-1.00之间,一般理想的状态应该在0.7以上. 内部信度:通过内部两个或两个以上的考评者独立评估员工的一致性来判断. 效度: 预测效度(对同一职位30个人以上的样本) 内容效度(检查内容的相关性),11,绩效考评的问题 不知道为什么考核（随意、长官意识、缺乏严肃性） 考核缺乏标准（标准欠缺、标准走样、难以量化、缺乏客观性） 考核维度单一（只有上级考核，主观片面） 考核结果无反馈（结果暗箱操作，没有改进方法） 考核结果的浪费或滥用（浪费现象：没有运用考核结果；滥用现象：把考核结果当成对员工惩罚的工具） 对错误结果不能申诉,12,绩效管理,绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，

5、形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。 试画出绩效管理的流程,13,绩效管理和绩效考评的联系,14,绩效管理的主要流程 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈和面谈 绩效改进计划 绩效结果运用,15,思考： 绩效管理与其他人力资源模块的关系是什么？ 人力资源部在各个阶段的主要职责是什么？,16,绩效考核的意义和原则,17,4W1H,Why-为什么要对员工进行绩效考核？ What-评估什么内容？ How- 如何实施评估？ Who-由谁来做评估？ When-什么时候做评估？,18,绩效考核的作用,确定员工的薪资报酬,决定员工的升降调配,进行员工的培训开发,加强企

6、业与员工共同愿景的建立,19,绩效考评的原则,1. 全面性与合理性 绩效是由多个因素共同作用形成的，绩效本身也表现为多种形式，如德、能、绩等不同方面。 设计考核项目时，必须全面分析员工行为及工作成果的特点，找出与之相关的各类因素，并予以统一处理。,20,绩效考评的原则,2. 统一性与具体性 遵循“公正、公开、公认”的原则。 公正：考评标准对所有员工一视同仁。 公开：考评方式对所有员工透明操作。 公认：考评结果具有说服力。 考评标准本质上是统一的，但又应对不同的职务和员工设计出有针对性的考评项目。,21,绩效考评的原则,3. 系统性和规范性 绩效考核是一种连续性的管理过程，必须建立相应的考核制度

7、体系及考核操作政策，使绩效考核持续稳定地开展下去。,22,可行性与实用性的原则,可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。 可行性： 1. 限制因素分析：任何一项绩效管理活动都是在一定条件下进行的，必须研究该考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件。,23,可行性,2. 目标与效益分析： 全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案对人力资源管理所能带来的直接和间接效益。,24,实用性,1. 绩效考评的工具和方法，应适应不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理目的设计测评工具 2. 所设计的绩效管理考评方案，应适应企业的

8、不同部门和岗位的人员素质的特点和要求。,25,第二篇 绩效考评的实施,26,绩效考评的程序,1. 制定绩效考评标准 绩效标准须得到考核者和被考核者的认可，标准的内容必须准确化、具体化、定量化。 根据企业的职务说明书和工作任务确定考核项目。 管理者在制定标准时应与被考核者沟通。确定工作要项： 工作要项指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一个岗位的工作要项，一般不应超过48个。,27,绩效指标的确定 岗位描述 岗位基本标准 （基本业绩） 卓越标准（主要业绩）,28,基本绩效标准,29,常见关键指标的类型：,30,指标分级 指标等级分类: 勉强、普通、能干、可嘉、优秀 出色、很好、合

9、格、不合格 按1-7级或1-5级分类,31,关键指标的层级 企业级关键指标 部门级关键指标 岗位关键指标,32,建立关键指标时应回答的问题： 1 通常在考核工作产出时，我们最关心什么？ 2 我们如何衡量这些工作产出？ 3 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？ 4 如果不能数量化，那么能否描述一下工作完成的状态？其中有哪些关键因素？,33,设定绩效指标常见问题及解决办法,34,绩效考核的程序,2. 开展考评工作 考评者需全面收集和听取意见，根据事实做出判断，不能主观臆断。 将实际工作与考评标准逐一对照，评判绩效等级。,35,绩效考评程序,3 绩效面谈： 1. 谈话要围绕主题进行。 2. 要以事实

10、和数据来证明。 3. 对事不对人。,36,绩效面谈,4. 保持双向交流。鼓励员工将自己的看法充分表达出来，以消除双方可能因为信息不全而产生的误解和偏差。 5. 进行原因分析：指出问题的同时，应找出问题产生的原因和症结所在，找到解决问题的办法。,37,绩效考评程序图： 工作说明书确定工作要项确定考评 标准考评实施考评面谈,38,绩效考评的内容,业绩考评 能力考评 态度考评,39,业绩考评,业绩考评是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。,40,能力考评,能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应于员工所承担的工作，对其能力所做出的评定过程。,41,态度考评的项目和重点,积极性 热忱 责任

11、感 纪律性 独立性 协调性,42,绩效考评类型,行为主导型 效果主导型 品质主导型,43,考评方法：按具体形式区分,量表评定法 混合标准尺度法 书面法,44,量表评定法,考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定一般分为5个等级。 适用描述性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的定义。 当等级和标准被精确定义后，主观偏见产生的可能性就会大大降低。,45,混合标准尺度法,考评者可以从多个方面描述各种特征，对各个特征进行三个层面的描述，（优秀、一般、较差）然后以员工的行为是否高于、等于或低于标准来评价每个员工。,46,书面法,考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。 要求考评者记录员工

12、的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。 书面法可以提供一些其他方法不能提供的信息，使考评者有机会指出员工特有的特征。,47,考评方法：以行为为对象,关键事件法 行为观察法 行为定点量法 排队法,48,关键事件法,由直接主管采用记录日志的方法，随时记录那些突出的、与员工工作效果相关的重要事件，既包括成功的事件，也包括失败的事件。 优点: 缺点：,49,行为观察量表,行为观察量表是在关键事件法的基础上发展起来的。考评者根据某一工作发生的频率和次数对被评定者打分。（从不、偶尔、有时、经常、总是） 总分可以作为不通员工之间比较的依据。,50,排队法,按照员工行为或工作业绩的好坏把员工从最好到最坏排队，

13、并将排队结果作为人事决策的依据。 多元标准的考评每次采用一个标准排队，将多次排队的结果平均。,51,考评方法：按工作成果考评,生产能力衡量法 目标管理法 关键业绩指标法,52,生产能力衡量法,每个衡量标准都直接于员工的工作结果是否对企业有利相联系。 销售人员： 管理人员： 工人：,53,目标管理法,是一种管理哲学，是劳动者与下属之间双向互动的过程。 “每一项目标都必须为达到总目标而展开”。,54,目标管理法的实施,部门根据企业的战略目标制定部门的分目标。 员工与部门主管人员进行沟通，各自根据自己的经验和手中的资源制定一个目标。 员工与部门主管人员进行沟通，共同制定员工个人目标。,55,目标的确

14、定,1. 员工的绩效目标必须依据企业的战略目标即相应的部门目标确定，两个目标尽可能一致。 2. 目标确定时应考虑员工的能力素质及以往业绩，历史地考虑问题，不可孤立判断。 3. 目标的数目不宜太多，应具有针对性。,56,目标的确定,目标数目控制在5-6个左右。 目标是可以衡量和比较的 目标是成果导向型的,57,目标管理的实施,目标执行者应有充分的自主权 执行过程中领导者应进行有效控制 实施过程中应不断纠正偏差，管理者和员工之间应不断沟通 反馈和沟通的渠道必须明确、通畅,58,针对目标进行考核,找出目标，使用目标责任书、绩效考核表等工具对目标进行考核 总结成功与失败的原因，为下一次制定目标奠定基础

15、,59,关键业绩指标法,关键业绩指标（Key Performance Index) 指运用关键业绩进行绩效考评。 这一办法的关键是建立合理的绩效指标。,60,KPI法 关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。是用于考核和被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 关键指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键指标是连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁 通过建立关键指标这一共同语言，员工与管理人员可以就工作期望、工作表现和未来发展进行沟通。,61,“二八”原理,KPI法之所以可行，是因为符合“二八原则”。,62,KPI 指标定义,绩效管理部门将企业的整体目标即各部门目标传递给员工

16、各部门将每个目标进行分解 对每个关键指标进行定义 对每项指标进行细分，收集相关数据，并测量出可以衡量的指标（KPI分解图）,63,其他绩效考评方法介绍,基于素质的绩效考评 平衡积分卡,64,绩效管理,起草制定企业的绩效考评制度，提供相应的考评方法和考评工具。 在绩效考评过程中，从专业角度提供操作咨询和技术指导。 对绩效考评进行监督和调控，以保证考评的公正性和合理性。 负责对考评实施者进行有效的培训和教育 将绩效考评结果收集上来，进行加工整理，用于支持人力资源管理和整个企业的经营管理工作。,65,绩效考评工作的参与者,一线主管人员 自我评价 同级人员 外请专家,66,一线主管人员,直接主管人员对

17、下属的工作最熟悉，可以把握考核的重点及关键。 主管的考核权与他们拥有的奖惩权是对应的。,67,自我评价,自我评价有助于员工对企业考核的认同，能够减少他们的逆反心理，增强员工的参与意识，有利于员工了解自己的长处和短处，不断总结经验，从而改进工作方法。,68,同级人员,同级之间的工作相似性强，相互之间在一起沟通较多，了解更多的关于工作和行为的有效信息。,69,外请专家,由外请专业人员进行考评有特殊意义。 外请人员有较强的专业技能，同被考评人员没有利害关系，从而比较客观公正，考评结果也容易为广大员工所认同。 成本太高。 专家在短期内不能全面了解员工情况。,70,考评的时间安排,对于工作业绩考评，一般

18、以一年或半年为单位；对于工作行为和工作态度的考评，一般采用月度考评的方式。,71,考评中应避免出现的问题,1. 标准不明确 2. 晕轮效应 3. 刻板效应 4. 分布不均 5. 平均主义 6. 类己倾向 7. 对比效应,72,解决措施,1. 考评前对考评人员进行系统培训 2. 考评中提供专业性指导 3. 选择信度和效度较高的评价工具 4. 建立和健全考评工作的反馈、监控机制,73,第三篇 绩效结果运用及绩效改进,74,通过绩效考评影响员工的行为,1. 正强化：员工通过考评完成既定的绩效目标，应及时给予奖励和鼓励，使用多种激励方式满足不同员工的需求。 2. 惩罚：员工的绩效达不到要求，采取口头警

19、告、降薪降职、惩罚、辞退等措施，使员工出于对不良后果的规避二改进绩效。 3. 团队精神：通过树立目标，加强团队合作，是个人目标与团队目标及企业目标保持高度一致。,75,请列出绩效结果运用的范围： 1 2 3 4 5,76,绩效管理与其他模块的关联关系,绩效管理,招聘甄选,薪酬管理,培训管理,员工调配,员工离职,职业发展,77,绩效管理与培训的关联 企业在对员工进行考评后，部门经理应该与员工一起制定绩效改进计划。 分析绩效差距，哪些可以通过培训来弥补或改进。 制定可行的绩效改进培训计划,78,绩效管理与薪酬福利模块的关联,绩效关系考评的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时，应根据员工的绩效表现进行。在制定员工薪酬时应引用绩效考评成绩。 绩效考评结束后，按照事先制定的考评结果运用规则评定