一线主管能力提升

1、一线主管能力提升,一般的企业看高层 优秀的企业看中层 卓越的企业看基层,第一课：一线主管角色分析与常见错位 第二课：员工快速成长体系 第三课：班组团队建设 第四课：班组人本激励,没有完美的个人，只有完美的团队 班组长的成功。首先是班组团队的成功,第一课：理解管理和管理者,什么是管理？,管: “郑人使我执北门之管”-管是指（正北城门的）钥匙. 引申为解决与掌控问题。（左传） 理:指玉的纹。 引申为治理,理顺,泛指按规律办事。 现在管理的基本含义：对一经济组织或群体，采取科学有效的手段（计划、控制、领导、沟通、协调、激励等），整合各种资源，达到整体组织之经济目的。,管理实施的要点？,第一，管理的主

2、体对象是“人”， “人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识和价值观；所以对“人”的管理具有很强的时代气息。 第二，管理是按目标设计并实施的行为，因而管理又与目标形成对应关系。 第三，管理的措施受企业的“大环境”制约，因而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。 第四，管理永远是创造性的行为，因为所有的管理成果永远是一个过去式，不一定适用于新的挑战。,管人管人心 管事防异常 没有错误的管理理论，只有错误的时机和对象。,管理实施的要点？,谁是管理者？,凭借其职位和知识，对该组织的整理绩效和经营能力产生影响的人。 -彼得.德鲁克,谁是管理者？,管理者只有通过他人使用自己的贡献，才能产生绩效。

3、管理者的绩效的两重性：个人直接绩效，管理行为绩效。,如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要管理者。 如果不需要设计和推行管理变革，就不需要管理者 如果不能让一线员工的工作效能提升，就不需要管理者。 如果不能用有限的资源完成更高的目标，就不需要管理者。,一线主管的位置与作用,一线主管企业第一管理者,基础团队的缔造者 网络时代的执行领袖 直接创造价值的指挥者； 控制质量、成本、交期的领导者； 控制问题、细节、终端的责任者； 企业价值流中的关键节点。,一线主管岗位胜任能力,第二课 让员工快速成长,案例,机器人的高素质表现 3天胜任运行点检工作,建立员工快速成长的通途,化繁为简，以简驭繁 一是岗位职能简单

4、化，一个岗位所承担的工作内容（不是工作量）越少，工作效率越高，对员工的技能要求越低，员工培训成本也越低； 二是操作简单，操作中越不依赖于员工的主观判断，工作越不容易出现错误，工艺布置越省力越可以降低操作疲劳度，减少失误； 现场作业标准的两个“唯一 ”,作业标准化的建立,现场督导者建立作业标准 以人的动作为核心 安全、质量、工艺的确认 注意减少操作者劳动强度。 检验、设备调整，刀具研磨的标准化,建立员工快速成长的通途,防错管理 用管理手段预防员工无意识错误,你看到了吗? -我们身边的防错方法,日常生活可见的： 交通标志牌或交通线 公共场所的引导牌 家用电器的操作面板 电视机与多媒体的连接 水壶的

5、叫盖,Poka-Yoke（防错）,“poka” 错误（不经意的、不小心） “yoke” 预防 Shigeo Shingo 60年代,通过避免制造过程中简单人为的错误实现现场品质零缺陷并最终消除质量控制检查的一种结构化方法。通常称为“错误验证”和“失败保护”。 第一次就把事情做对！,防错技法十大法则,句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉，使错误不再发生。 保险法则：藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。 自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。 目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。 相符法则：藉

6、用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成 顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。,防错技法十大法则,隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦称保获原理。 复制法则：同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。 醒目法则：为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。如颜色、标识 警示法则：如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。 缓和法则： 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能

7、完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。,防错技术开发,点检表 记录 趋势图 作业指导书 颜色管理 标识牌,防错技术的开发原则,针对过程 简单、成本低 第一的原则 迅速反馈 反复使用,第四课： 班组建设的本质是团队建设,西游记给我们讲述了一个什么故事？,接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛,问题与互动,如果只有唐僧一个人能否取得真经? 如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的工作？ 你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？为什么收了这四个徒弟？ 几个徒弟为什么要拜唐僧为师？

8、他们情愿拜唐僧为师吗？,观点一,西游记为我们描述了走向成功的必备基本条件： 愿景、责任、 坚韧、团队,观点二,西游记取经的过程就是打造高效团队的过程： 从不得以而为之到心甘情愿 从相互博弈到相互欣赏 从个性最大化到团队最大化 从制度约束到价值观约束 从群体转变为团队,群体与团队,什么是群体？ 为了实现特定目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体而成的集合体。 什么是团队？ 为完成共同目标而共同工作的群体，他们按一定的规则和程序开展工作，共享信息和其它资源，具有团队的凝聚力，并通过充分的沟通和协商提高工作绩效的一个快乐的群体。,群体成员与团队成员的差异,群体成员与团队成员的差异,团队的四个

9、发展阶段,第一阶段：组建适应期 建立架构；确定目标；分配角色；成员感觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。 第二阶段：不满期 成员发现事实与期望有一点差距，并因实际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。,团队的四个发展阶段,第三阶段：认同期 逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的环境，成员彼此之间更开放，且经过环境锻炼，技能逐步提高，在获得个人收获的同时也给予团队更多的回报。 第四阶段：成熟收获期 成员随时随刻都感受到团队的温暖和力量，对完成任务充满信心。且在任何时刻都不容许别人破坏团队，时刻维护团队的荣誉和利益，从骨子里体会到唯有团队成员携手同心同德

10、，团队才能茁壮成长，自己才能取得成功。,高效团队的成功因素,一致的愿景和目标 互补的角色和技能 有效的领导和授权 科学的制度和行为规范 建立归属感 彼此信任 良好的沟通和分享 内外部支持,观点三,西游记取经的过程，是感恩的心路历程 感谢困难、感谢挫折、感谢问题、感谢那些制造了这些坎坷的人和客观环境。 没有他们，不能激发每个人的潜能，从而形成卓越的能力。 他们给予了磨难，给予了心路的磨砺和锤炼，从而成就事业成功的最重要核心-精神品格。 在他们的帮助下，取经小组完成了团队成长过程，也获得了事业的成就。 感谢领导、感谢顾客、感谢所有提供帮助的朋友。 他们，即给予了客观上的帮助，有给予了精神上的鼓励，

11、没有他们，会失望，会沮丧，会无法坚持。,观点四,西游记取经的过程，是管理变革成功的过程 紧箍是如何消失的？ 军人与囚徒,团队测评,-盖洛普Q12团队环境测评,我知道对我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习

12、和成长。,最重要的12道问题,请自己打分：每个问题1-5分,第四课： 班组人本激励,经典案例,霍桑试验及启示 一、照明试验 二、福利试验 三、访谈试验 四、群体试验,1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法 2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重大影响 3、生产率

13、主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高,海尔集团高绩效企业的绩效文化,核心业绩理念：分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。,海尔特别注重业绩导向， 基础管理口诀中有两句，“管事凭效果，管人凭考核”。 每个人的回报只与目标实现挂钩，做事雷厉风行，争事业而不是争风头拉关系 ，避免了传统国企的比关系搭人脉的老好人作风。这一点，是海尔卓越管理的典型体现,联想案例不唯资历重业绩，一切凭业绩说话,第一次就把事情做对，第一次就把事情

14、做好，这是组织对员工的最低行为要求 联想总裁柳传志,惠普绩效文化变革告别家庭文化，走向绩效文化,“现在在惠普工作，年初白纸黑字定下目标，考核评定就看结果，工资与效益严格挂钩。,惠普曾经一直奉行家庭化管理的模式，被称为“资本主义社会里的社会主义企业”重视员工的利益，强调和谐、人性化的工作气氛，薪酬虽然不是很高，但是大家其乐融融。,惠普绩效文化两个方面：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI)。,惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。,组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。,市场竞争是以彻底的价值主义为准则 员工行为是以彻底的绩效主义为底线 功劳是创造价值，苦劳却是消灭价值！ 要么创造价值，要么消灭价值？,正确认识行为的结果,绩效管理机制,-认识规律、回归简单 制度要公正 过程要公开 心态要公平 过程要透明,制度要公正,绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状况，除了生产运营指标外，还需要包括人本的相关内容，如：进步速度，改善提案件数等,过程要公开,员工实现绩效，完成工作的结果，要公开化，让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观