激励型领袖的领导力来自于里

1、激励型领袖的领导力来自于里 在其他公司都有同样的途径，接触同样的人才、代理商、顾问和媒体时，为什么苹果具有如此强的创新性?为什么他们与众多公司不同?下面就是给大家带来激励型领袖的领导力于哪里?，欢迎大家阅读! 在其他团体似乎更有能力、更有资金支持的情况下，为什么怀特兄弟造出了动力控制的载人飞机? 经过发现，上述这样的激励型领袖，他们的思考、行动、交流沟通的方式大致相同，但却与大多数人恰恰相反。 得出的结论可能是这世界上最简单的概念黄金圈法则。 激励型领袖的领导力于哪里?How Great Leaders Inspire Action 西蒙?斯涅克发现了这个非常简单、却非常有威力的黄金圈法则。这

2、个法则揭示出，为什么有些企业和个人那么成功，那么富有感召力。 黄金圈法则，可以解释为什么一些组织和领导者能够在别人不能的地方激发出灵感和潜力。 HOW - 其中一些人知道自己该怎么做，这也是体现我们自己的独特性与差异价值的地方; WHY - 只有很少 _明白自己为什么要做现在的事情。这个 WHY 不是指金钱、利益，而是一种信念。例如你的机构为什么而存在?你每天早上是为什么而起床?为什么别人要在乎你? 平时我们组织语言是从“是什么”开始，讲有什么好处等等。黄金圈法则告诉我们，错了。应该从“为什么”开始，我们的信念是什么，请认同我们信念的人加入我们。 即：大多数人的思维方式是由外向内的，从清醒到开

3、始模糊;而激励型领袖的思维方式是由内向外的。 我们需要从内向外，按 Why, How, What 的顺序思考。我们为什么要做这件事情，我们如何实现了做到了这件事情，最终做出了什么产品。 操纵是短期的，信念是长期的 让人们心甘情愿地购买你产品背后蕴含的理念，而不是“强制”他们购买你生产出的产品本身。 与其用“术”去操纵别人，不如用“道”去影响别人。用户买的不是你的产品，而是你的信念。操纵是短期的，信念是长期的。 苹果营销方式，以及为什么人们感觉购买苹果的产品似乎是理所应当的： 人们买的不是产品，而是产品背后蕴含的理念。企业不是和需要你产品的人做生意，而是和与你有相同理念的人做生意。 Simon

4、Sinek 还提到了人类的大脑的两个区域：新皮质 neocortex (homo sapien brain) 和边缘脑limbic brain 。 前者是人类进化历程中最新形成的，负责处理我们的理性、逻辑分析和语言，与黄金圈法则中的 What 层面对应; 而后者则主要是负责处理情感、比如信任、忠诚等，与 How、Why 层面对应。而此区域无法处理语言，因此很多时候我们内心已经做出了选择，但因为边缘脑没有语言表达的能力，所以我们无法解释内心的选择，从而也就导致了怀疑。 那些激励型领导者的人便可以运用理性思考，通过逻辑分析来证明自己的选择;而大多数人则很有可能被其他人的逻辑论证所说服，做出非本心的

5、选择。 在商业中，操纵和感召都能够触动“边缘脑”，但操纵是短期性盈利，不能带来客户的中诚信。感召则是让客户从内心去认同你的产品或服务，建立用户忠诚度。如果目标客户是短期的，一次性购买的，则操纵未尝不可。但想要长远发展，还是要通过感召，吸引更多的创新者和早期接受者。 20 世纪初， _兰利与怀特兄弟等团队都投入了机动飞行器的研究，而在兰利团队的资金以及人才方面都远远强于竞争对手的情况下，最后还是怀特兄弟率先研发出了动力控制的载人飞机。 而在得知怀特兄弟研发成功的第二天，兰利便从团队中辞职了。因为有着丰厚的资金支持，跟随兰利研究飞行器的人，他们的目标就仅仅是自己的工资。而追随怀特兄弟的人，他们缺乏

6、资金支持，因此他们共同拥有的就只是通过研发飞行器改变世界的信念。 在企业管理中，要想基业长青，要通过文化来建立员工认同感。在发展方向上，也应该先有理念，再有格局以及目标，且目标不能偏离理念而存在。而在员工管理、组织设计中，则要招聘与企业价值观相同的人。 因此，招聘认同你价值观的人，然后激发他们的能力;而不是招聘有能力的人，然后扭转他的价值观。 马丁路德金没有宣扬美国需要改变什么方面，而只是告诉别人他所相信的，那些和他怀有同样信念的人便会追随他。就好像他的演讲题目是 I Have a Dream(我有一个梦想)，而不是 I Have a Plan(我有一个方案)。 所以在 1963 年，网络尚未普及之时，有 25 万人聚集在一起听他的演讲。他们不是仅仅为了听他在台上演说，人们追随他只是为了追随自己内心的信念，为了他们对于美国的信念。 “我们追随领袖不是因为我们必须这样做