企业绩效管理设计与实施

1、企业绩效管理制度设计与实施,从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分，但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。,现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。,模块一,为什么需要 绩效管理,经理的困惑,深入到具体工作，以 保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺 乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误， 工作质量低下,员工给经理提供的信息太少 以致问题发现太晚而无法弥补,为什么？,累,烦,恼,怒,员 工 的 困 惑,为什么不提升我？,我的好坏无所谓,我做的蛮好，老责 备我干

2、什么,不公平,消极怠工,怒不可遏,不知道为什么做/作到什么 程度/怎样做,茫然无措,权力/决策/资源是什么,心有余,组 织 的 困 惑,组织目标不能传递下去，员工不清楚，员工不明白,整个组织/人员不能按组织目标与计划处理工作,组织目标和个人目标严重分离，员工自我约束/控制水平低,缺乏绩效自我评价和反馈的内在机制,组织绩效达不到预期,缺乏解决问题/坦率沟通/高度信任的良好气氛,为什么,缺乏明确的目标/责任任务界定,缺乏奖励与动力,员工知识/技能实践力不够！,缺乏完成的边界界定,缺乏适时的信息/资源支持,缺乏适时的反馈,绩 效 管 理 是 什 么,基本的员工管理与发展的工具 正式/非正式的计划、指

3、导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段 有效的绩效管理有力将员工行为引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,绩效管理不是什么,迫使员工更好或更努力工作的提供 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格,绩效结果管理,人事培训,组织发展的依据,拟定员工发展计划,专案验证,升迁管理,薪资管理,任用管理,没有考核评估就没有管理,除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等，否则企业不进行绩效管理都不行,绩效管理主要应用,模块二,绩效管理

4、系统构成概述,绩效管理系统的构成,就员工做什么/做什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,数据收集与记录,绩效计划,绩效沟通,绩效评估,绩效处理反馈,双方跟踪进展、找到并清除影 响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,KPI体系结构,KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。,案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,优秀的 子公司,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,优秀的 计调部,任务

5、完成,组织建设,成本控制,客户服务,管理者的绩效观念,对于管理而言，绩效包括三方面的含义 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。,常见的绩效评估指标设计流程,组织宗旨、目的,公司目标与度量标准,部门目标 KRA/KPI 关键品性,衡量办法/衡量标准,个体目标与衡量标准,绩效评估品性导向指标,因果关系品性产生或预示着行为与绩效 工作业绩的决定因素知识、能力/技能、动机 绩效=陈述性知识*程序性知识与技能*动机,品性导向指标,专业知识/相关知识/知识的运用有效法,专业技能：程度/规程/方式/方法 非

6、业技能：领导/沟通/决策/适应/把握/变革等,描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等,工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等,优 良 中 劣 差,积极性/责任感/主动性 廉洁自律性/服务意识 勤奋努力等,贡献,知识,技能,态度/品德,品性导向的特点,易于理解,易于操作,缺乏与结果 的连接,无法准确度量,绩效评估结果导向指标,工作业绩决定因素关键绩效结果和行为表现 以目标，最终结果表现为绩效衡量标准 绩效评估方法KPA、KPI,KRA/KPI特点,预期目标明确,有利于组织 目标落实/控 制/管理,集中于带来组织 80%业绩的源泉,调动全员参与,利于组织的沟通,实际操作性质,战 略

7、 导 向 的 KPI 指 标 体 系,建立战略导向的企业KPI（关键业绩）指标体系的意义,使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使PKI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。,KPI（关键业绩）Key Performance Indicators,KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法基于企业原景与战略的成功关键设

8、计法（Key Success Factors） 综合平衡记分卡Balanced Scorecard,外部导向法标杆基准法,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基准础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,内 部 导 向 法,KPIs分解,公司战略目标,组织队伍,信誉资金使用,销售费用、价格,利润与增长,市场领先,合格原料 及时供应,供应保障,可比采购 价格降低,客户满意,客户增长,综合平衡记分卡,财务 KPI完成情况 竞争对手与业界最佳 不

9、足/成绩,内部流程 部门业务策略 核心竞争力提升措施 IT建设和管理项目实施,客户 客户满意度 内部客户满意度,学习与成长 员工职业化技能提升 组织气氛指数,原景与战略,案例：B公司（综合平衡记分法方法）,特点： 1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。 战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体、采用要： 1）提出当年的重点 2）具有现实、要可操作、易于统计,案例：B公司（续）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所

10、有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,发展思路： 新产品、 新客户,财务的策略 目标：收入 的增长与收 入结构的改 善，促进新 产品诞生,客户的策 略目标： 取得客户 对公司和 产品的认可,内部经营 过程：新 软件产品 成功研发， 对外加工 与系统集成 服务质量的 提高,学习与成 长人才队 伍的形成 与人才培 养,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,案例：B公司（续）,案例：C公司：,财务 KPI完成情况 竞争对手与业界最佳 不足/成绩,内部流程 部门业务策略 核心竞争力提升措施 IT建设和管理项目实施,客户 客户满意度 内部客户满意度,学习与成长 员工职业化技能提升 组织气氛指数,原

11、景与战略,KPI体系结构,KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。,案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,优秀的 子公司,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,优秀的 计调部,任务完成,组织建设,成本控制,客户服务,KPI指标,指标又称考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。 对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的原则是： 有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。 可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单