蓝海战略PPT课件

1、.,1,蓝海战略Blue Ocean Strategy,.,2,内容提要,I. 概述 II. 基本分析工具和框架 III.蓝海战略的制定 IV.蓝海战略的实施 V. 总结,.,3,I. 概述: ROS vs. BOS,历史回顾 竞争力公式：竞争力=价值/成本,.,4,I. 概述: ROS vs. BOS,红海战略(Red Ocean Strategy, ROS): 基于竞争的战略- guided by Porters Generic Strategies and Five Forces Model 蓝海战略(Blue Ocean Strategy,BOS): 虽然是个新的词汇,但所传达的观念早

2、已有之。 唯一能够打败竞争对手的方法就是 立刻停止竞争。,（韩）金、（美）莫博涅 著，,.,5,I. 概述: ROS vs. BOS,新业务项目 收入上的影响 利润上的影响,红海项目,蓝海项目,The Profit and Growth Consequences of Creating Blue Oceans,.,6,I. 概述: ROS vs. BOS,创建蓝海的紧迫性变革势在必行 科技迅猛发展 全球化趋势如火如荼 企业如何摆脱竞争惨烈的红海？ 第一步就是要定义基本分析单位(basic unit of anlysis) 通常以公司作为基本分析单位。 In search of Excellen

3、ce（1982） Build to Last(2004) Jim Collins 蓝海战略则以战略行动(strategic move)为基本分析单位,.,7,I. 概述: ROS vs. BOS,蓝海战略的基石：价值创新 value innovation 这种战略不涉及打败竞争对手，反而致力于为顾客和公司创造价值跃进，进而开启无人竞争的市场空间。 价值创新=价值创造 创造蓝海的关键并非尖端科技， 也不是进入市场的时机。,.,8,I. 概述: ROS vs. BOS,红海战略和蓝海战略的主要差异？,.,9,I. 概述: ROS vs. BOS,那么如何驶向蓝海？,.,10,II.基本分析工具和框

4、架,1.战略布局图 Strategy canvas 2.四步动作框架 Four actions framework 3. “剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC” grid eliminate-reduce-raise-create grid 4. 案例讨论-Cirque du Soleil 5. 小结,.,11,1. 战略布局图 Strategy Canvas,战略布局图为创建蓝海战略提供诊断和行动架构。 它掌握了市场空间的竞争态势，显示出： 当前市场的竞争重点； 行业内目前在产品、服务与供应方面的竞争要素； 顾客从市场的现有竞争中得到了什么。 E.g. 上世纪90年代末的美国葡萄酒业

5、,.,12,背景介绍：U.S. wine industry,美国葡萄酒消费量居世界第三位。然而这个价值200亿美元的产业竞争异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3。这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争。后者来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷。再加上俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加，加州又添了新成熟的葡萄园，市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然而美国消费者基数基本上停滞不前。从人均葡萄酒消费量来看，美国仍处于世界第31的位置上。 激烈的竞争推动了产业合并。八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的2

6、5%。几个主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空间，并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中。同时，全美的零售商和分销商之间也经历着合并，这提高了他们面对众多葡萄酒厂家的讨价还价的能力。为了抢占零售和分销位置，酒厂之间一片激战，令人叹为观止。那些实力弱、管理差的公司日益被挤得靠边站，葡萄酒业也开始面临降价的压力。,.,13,背景介绍：U.S. wine industry,简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争，攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价能力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众多，需求却并无增长。以常规战略思维来看，这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关键

7、问题是，如何冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞争，开拓并取得无人争抢的市场空间中的蓝海？,.,14,高规格营销,使用酿酒术语/ 划分葡萄酒的性质,年份,酒庄地位和传承,葡萄酒的复杂深奥,种类,售价,高,低,高级葡萄酒,平价葡萄酒,Case: U.S. Wine Industrys strategy canvas,行业内的竞争要素,顾客得到的利益,价值曲线value curve/战略组合strategy profile,.,15,2.四步动作框架 Four actions framework,为了重建买方价值基础并塑造新的价值曲线，在战略布局图的基础上又发展了四步动作框架。 要打破差异化与低成本的

8、抵换关系，创造新的价值曲线，产业的战略逻辑与经营模式必须接受下面四个关键问题的挑战： 产业内习以为常的因素中有哪些应予以消除(eliminate)? 哪些因素应降低(reduce)到远低于产业标准？ 哪些因素应提升(rise)到远超过产业标准？ 哪些未提升的因素应该被创造(create)出来？,.,16,2.四步动作框架 Four actions framework,新价值 曲线,降低 Which factors should be reduced well below The industrys standard?,创造 Which factors should be created tha

9、t the industry has never offered?,提升 Which factors should be raised well above the industrys standard?,消除 Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated?,.,17,3. “剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC” grid,ERRC坐标格，又可称为分析辅助表，使创建蓝海的第三个关键工具，也是前面四步动作框架的分析辅助。 它不仅帮助企业探究四步动作框架提出的四个问题，也促使企业对

10、这四者采取行动，以创造新的价值曲线。企业在表格上填入消除、降低、提升和创造等行动，可以收到下列效果： 促使企业同时追求差异化和低成本，破除价值成本抵换的常规； 及时提醒企业，不要光是关注于提升和创造； 所有层级的经理人都能一目了然； 完成本坐标格极富挑战性，促使业者主动检讨每个竞争因素，以便了解在竞争过程中企业不知不觉中形成哪些自以为是的假设。,.,18,Case: 澳洲Casella Wines,如何酿造出让每个人容易上口又有趣的非传统葡萄酒？ 推出黄尾袋鼠不将其设置为葡萄酒，而是塑造成人人皆宜的社交饮料。不论爱喝啤酒、鸡尾酒，还是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黄尾袋鼠。 推出两年，黄尾袋鼠这

11、种有趣的社交饮料异军突起，成为澳洲与美国葡萄酒业史上成长最快的品牌，也是美国进口葡萄酒中数量第一的品牌。 然而，黄尾袋鼠并没有做推销活动，不打广告。,.,19,Case: 澳洲Casella Wines,.,20,Case: 澳洲Casella Wines Yellow Tail战略布局图,Premium Wines,Budget Wines,Yellow Tail Wine,.,21,Case: 澳洲Casella Wines,.,22,Case: 澳洲Casella Wines,.,23,西南航空公司,西南航空,美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大 航

12、空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而 闻名，从1973年开始它每年都赢利。,.,24,山寨机的蓝海战略布局图和坐标格,手机成为“日常消费品” 最低的目标成本确保价格成为竞争力 主攻农村及二、三级市场 独特的个性,价格,质量,目标客户群,功能,低,高,个性,山寨机,知识产权,牌照,普通手机,营销,售后服务,.,25,4. 案例讨论-Cirque du Soleil,传统马戏团提供的服务有哪些？价值曲线如何？ 太阳马戏团提供的价值曲线有何差异？,.,26,Cirque du Soleil,.,27,Strategy Canvas of Cirque du So

13、leil,玲玲马戏团,太阳马戏团,小型区域性 马戏团,.,28,4. 小结-优质战略的特征,能够发挥作用的蓝海战略，必须具有三种互补的特征： 重点突出Focus E.g.西南航空公司：只强调友好服务、频繁点对点航班和速度。 另辟蹊径Divergence 画龙点睛的标语 Compelling tagline E.g.西南航空公司：“无论何时，以汽车的票价提供飞机的快捷。” 恰到好处的标语不仅要传达明确信息，也必须贴切宣传产品特色，否则失去顾客的信任，并对产品丧失兴趣。,.,29,III.蓝海战略的制定,制定要遵循四大原则： 1. Reconstruct Market Boundaries 重建市

14、场边界 2. Focus on the Big Picture, Not the Numbers 聚焦愿景，数字摆一边 3. Reach Beyond Existing Demand 超越现有需求 4. Get the Strategic Sequence Right 遵循合理的战略顺序,.,30,1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries,传统的市场竞争里看不到蓝海商机。 大多数企业都因循就的假设采取以下做法： 沿用产业旧有竞争逻辑，一心想在其中出类拔萃； 从一般战略群组(例如：高级车、小型车、家庭房车)的角度看竞争，并试图在这个策略群组中脱颖而出； 聚焦

15、于相同的顾客群组； 以惯用方式定义本行业提供的产品和服务的范围； 全盘接受产业的既有功能定位或感性定位； 在制定战略时，专注于同样的时间点，且往往只看到眼前的竞争威胁。,.,31,1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries,执著于在产业中胜出的传统思维，竞争方式必然趋向雷同。 因此，应该跳脱传统竞争思维，改变价值曲线 根据自身的条件重建市场边界，避免无谓的探索和搜寻，减少搜寻风险 (Search Risk),.,32,1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries,存在六大途径帮助企业重建市场边界 Path 1:跨越他择产业L

16、ook across alternative industries Path 2:跨越战略群组Look across strategic groups within industries Path 3:跨越买方链Look across the chain of buyers Path 4:跨越互补性产品和服务项目 Look across complementary product and service offerings Path 5:跨越针对卖方的功能与情感导向 Look across functional or emotional appeal to buyers Path 6:跨越时间

17、Look across time,.,33,1. 1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries,Conceiving new market space through the paths.,.,34,1.1.1 跨越他择产业,他择产业(alternative industry)，即指功能和形式不同，但目的相同的产业。 要意识到：竞争对手不只是产业中的同行，还包括他择产业中的其他企业。 E.g.,.,35,跨越他择产业案例: NetJets -谁说企业不能共用飞机？,NetJets，开创了专机部分所有权的蓝海。在不到20年中，NetJets的规模已经大于很多航空

18、公司，拥有500多架飞机，在全球140多个国家运行25万条航线。1988年，NetJets被Berkshire Hathaway收购，今天已经成为一项价值数十亿美元的生意，从1993年到2000年间，每年收入以30%-35%递增。 如何分析NetJets的成功？ 事实上，NetJets是通过跨越他择产业看市场而重建市场边界并开创蓝海的。,.,36,跨越他择产业案例: NetJets -谁说企业不能共用飞机？,航空业最大的财神爷是： 商务旅客 商务旅客搭飞机时主要有两个选择：搭乘商用客机的商务舱或头等舱；或者公司自己买飞机应付商旅需求。 问题是：公司为什么非得在各种选择中作取舍？ Netjets

19、提供飞机所有权的十六分之一给顾客，客户可与另外十五家公司共同拥有一架飞机，每家公司每年享有50小时飞行时间。最低只要37.5万美元就可以购买价值600万美元的飞机的一个持分。,.,37,跨越他择产业案例: NetJets,.,38,1.1.2 跨越不同战略群组,战略群组(strategic group)是指在产业中采取相同战略的公司。 战略群组通常可根据两个层面粗略划分等级：价格和绩效。价格每提高一级，某些层面的绩效也往往相对提高。 E.g.BMW,Jaguar,宾士vs.小型汽车制造商，不同的战略群组,.,39,跨越不同战略群组案例： Curves,这是一家总部设在得克萨斯的女性健身公司。自

20、1995年启动特许经营后，俱乐部店面就如雨后春笋般遍布各地，达6000多处，吸引了200多万会员，总收入突破了10亿美元，平均每4小时就有一家连锁店在世界某地开张。 美国健身业主要包括两个战略群组： 传统建设中心和家庭运动计划 Curves则致力于强化这两个群组个别的决定性优势，消除和减少其他因素，开拓蓝海。,.,40,跨越不同战略群组案例： Curves,.,41,1.1.3 跨越买方链,大多数产业里的竞争者，其争取锁定的目标顾客通常有个相同的定义。然而实际上，间接或直接牵扯到购买决策的往往是一条买方链： 花钱购买者 purchaser, 实际的使用者 user 影响者 influencer

21、 这三个群组可能互相重叠，也可能不尽相同，那么对价值就有不同的定义。 E.g.,.,42,1.1.4 跨越互补产品和服务,互补产品和服务经常隐藏着尚待开发的价值。,.,43,跨越互补产品和服务案例：北美客车工业公司,NABI所属产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。 按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。 北客发现，对市政府来说，成本最高的因素不是整个产业一直竞比的、客车本身的价格，而是购买客车以后的花费，即客车在12年运营期内的保养维护。同时认识到，公交车业并不一定是一个价格货品化的产业，只不过是因为客车生产商竞相以低价出售

22、客车，才造成了产业的现状。,.,44,跨越互补产品和服务案例：北美客车工业公司,.,45,跨越互补产品和服务案例：北美客车工业公司,.,46,重设产品功能和情感导向案例：快美发屋,自1996年在东京创建以来，快美发屋已经从当时的一家理发店扩展到2003年的200多家，顾客从1996年的5.7万人次增长到2003年的3500万次，这家公司正在新加坡和马来西亚扩展业务，并且定下目标，到2013年在亚洲开设的分店达到1000家。 其核心就是把男性理发业从情感性产业转换成高度功能型产业。,.,47,重设产品功能和情感导向案例：快美发屋,.,48,2.聚焦愿景，数字摆一边,传统的战略计划程序经常被批评为

23、数字游戏，企业据此采取渐进式改良的传统方式，结果面临计划赶不上外部现实变迁的计划风险（planning risk）。 蓝海战略的第二个原则：聚焦愿景，数字摆一边会减少计划风险，只要遵循战略布局图就能发展明确战略。 The four steps to visualize your strategy: Visual awakening 视觉唤醒 Visual exploration 视觉探索 Visual strategy fair 视觉战略展会 Visual communication 视觉沟通,.,49,3.超越现有需求Reach Beyond Existing Demand,寻找非顾客群(n

24、on-customer)的共同点形成新的需求降低规模风险 了解並各个击破三层非顾客群(three tiers of non-customers),.,50,3.超越现有需求Reach Beyond Existing Demand,First tier: buyers who purchase your industry offerings out of necessity and will jump ship as soon as the opportunity presents itself Second tier: buyers who purchase alternative offer

25、ings that serve the same function Third tier: people who dont consume even the alternatives to your offerings,Q: Which tier you should focus on and when?,.,51,3.超越现有需求Reach Beyond Existing Demand,Go for the biggest catchment!,.,52,4.遵循合理的战略顺序Get the strategic sequence right,The right strategic seque

26、nce:,.,53,4.1 Testing of exceptional utility,The buyer utility map,The six utility levels,The six stages of the buyer experience cycle,.,54,4.2 From exceptional utility to strategic planning,Step 1: identify the price corridor of the mass Step 2: specify a level within the price corridor,.,55,4.3 Fr

27、om strategic planning to target costing,The Profit Model of Blue Ocean Strategy,.,56,4.4 From Utility, Price, and Cost to Adoption,Even an unbeatable business model may not be enough to guarantee the commercial success of a blue ocean idea. Almost by definition, it threatens the status quo, and for

28、that reason it may provoke fear and resistance among a companys three main stakeholders: Its employees Its business partners The general public,.,57,IV. 蓝海战略的执行Executing BOS,1.克服重大组织障碍 Overcome key organizational hurdles 2.将战略执行建成战略的一部分 Build execution into strategy,.,58,1. 克服重大组织障碍,Managers have assured us that the challenge is steep. They face four hurdles: Cognitive hurd