第六章--项目成本管理课件

1、第六章-项目成本管理,第六章 项目成本管理,第六章-项目成本管理,学习目标 1. 理解良好项目成本管理的重要性 2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语 3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程 4. 解释成本估算的不同类型 5. 理解IT项目的成本估算所包含的内容 6. 进行挣值分析的计算 7. 理解应用挣值分析的好处 8. 描述软件如何辅助项目成本管理,第六章-项目成本管理,一、项目成本管理的重要性： 项目成本管理的定义：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。,第

2、六章-项目成本管理,决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。,估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。,第六章-项目成本管理,把估计总成本分配到各具体工作。,控制项目预算的改变,第六章-项目成本管理,二、成本管理基本原理： 利润：收入减去成本； 利润率：利润和收入的比值； 全寿命期成本计算：是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精确的制定项目财务收益计划。在计算中，考虑的是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。 现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。,第六章-项目成本管理,内部收益率（IRR）

3、是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率。 有形成本或有形收益是能够容易以美元衡量的那些价值。 无形成本或无形收益是那种难用货币来衡量的成本和收益。 直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以跟踪的相关成本。 间接成本是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。,第六章-项目成本管理,沉没成本是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资那些项目时，应该不包括成本。 储备金是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金。 应急储备金是为有些未来情况作准备，它包含于项目成本管理基线中。 管理储备金是为未来不能预测的情形作准

4、备。,第六章-项目成本管理,三、资源计划： 输入是WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等。 输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。,第六章-项目成本管理,四、成本估算： 当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计-执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策-执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。 成本估计包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。例如，在许多应用领域，在设计阶段增加额外工作量可减少生产阶段的成本。成本估计过程必须考虑增加的设计工作所多化的成本能否被以后的节

5、省所抵消。,第六章-项目成本管理,1、成本估算类型 量级估算、预算估算和最终估算。 量级估算（ROM）提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。精确度-25%-75% 预算估算被用来将资金划入一个组织的预算。精确度-10%-25% 最终估算提供一个精确的项目成本估算，常被用来估算最终项目成本。精确度-5%-10%,第六章-项目成本管理,成本估算过程还要输出：详细依据和成本管理计划。 成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件。,第六章-项目成本管理,2、成本估算工具和技术 （1）类比估计（自上而下估算法） 类比估计是用先前类似项目的实际数据作为估计现在项目的基础。这

6、种估计法适用于早期的成本估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用。类比估计是专家判断的一种形式，类比估计是化费较少的一种方法，但精确性也较差。 以下情况下类比估计是可靠的： (a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类同的 (b)作估计的个人或小组具有必要经验。,第六章-项目成本管理,（2）自下而上估算法（累加估计） 该技巧涉及单个工作的逐个估计，然后累加得到项目成本的总计。 累加估计的成本和精度取决于单个工作的大小：工作划得小，则成本增加，精确性也增加。项目管理队伍必须在精确性和成本间做权衡。,第六章-项目成本管理,3参数建模 参数建模是把项目的些特征作为参数，通过建立一个数学模型

7、预测项目成本。模型可简单（居民住房成本是以每平方尺的居住面积的成本作为参数）也可复杂（软件研制的模型涉及13个独立参数因子，每个因子有57子因子）。 参数建模的成本和可靠性各不相同，参数建模法在下列情况下是可靠的： (a) 用来建模的历史数据是精确的 (b) 用来建模的参数容易定量化 (c) 模型对大型项目适用，也对小型项目适用。,第六章-项目成本管理,五成本预算 成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。 成本预算涉及将项目初步估算分配給单个工作项，这些单个工作项是以WBS为基础的。因此，成本预算过程需要输入WBS。同样，要随时间分配差别就需要有项目进度计划

8、。成本预算过程的主要目标是为预算估算作准备，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。 基准成本是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加便为基准成本,第六章-项目成本管理,六成本控制 项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。 输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划； 输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训； 成本控制的主要工具和技术：绩效衡量（挣值分析）。 成本控制包括寻找产生正负偏差的原因。,第六章-项目成本管理,成本

9、控制与下列内容有关 (a)影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利方向改变 (b) 识别已经偏离基准成本 (c)对实际发生的成本改变进行管理。 成本控制包括： 监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。 要把一些合理的改变包括在基准成本中。 防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中。 把合理的改变通知项目的涉及方。,第六章-项目成本管理,挣值分析法 使用挣值分析法的原因： 项目成本管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控实际成本及进度的状况，及时

10、、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目的整个过程之中。,第六章-项目成本管理,在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此有必要引入挣值分析法对项目的成本、进度状态进行有效的监控。,第六章-项目成本管理,挣值分析法（Earned Valued，简称“EV”）是实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。它是一种能全面

11、衡量项目进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。,第六章-项目成本管理,挣值分析法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是： 计划成本（PV）： 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本； 实际成本（AC）： 截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本； 挣值（EV）：截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。以实际完成工作的百分比乘以计划值,第六章-项目成本管理,挣值分析法用二个差异值指标和

12、二个指数指标来衡量项目成本、进度的绩效和状况： 1、挣值分析法 2个差异值指标 成本偏差（CV）：已经完成的工作是超过预算还是低于预算。 CV = EV AC 即：挣值减去实际成本 进度偏差（SV）：比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后。 SV = EV PV 即：挣值减去计划成本 2、挣值分析法 2个指数指标 成本绩效指数（CPI）：每开支一个货币单位所带来的价值 CPI = EV / AC 进度绩效指数（SPI）：EV 和 PV之间的比率 SPI = EV / PV,第六章-项目成本管理,两个差异值指标、两个指数指标在实际项目成本管理中的含义： 成本偏差 CV=EV-AC 小于

13、0表示超支 进度偏差 SV=EV-PV 小于0表示滞后 成本绩效指数 CPI=EV/AC 小于1表示超支 进度绩效指数 SPI=EV/PV 小于1表示滞后,第六章-项目成本管理,某项目计划工期为40周，预算成本为50万元。在项目进行到19周时，项目经理列出了前18周（包含第18周）的项目状态数据如下： 截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%； 截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本为28万元； 截至项目状态日期，项目的计划成本为26万元。 问题：1. 确定截至项目状态日期时项目的EV 2. 预测项目结束时的总成本 3. 对该项目在进度和费用控制方面情况的执行状况进行分析 4. 项目经理在检查超支时发现，有一项任务G还没有实施，但为G任任务已经支付了材料费4万元；另整个K任务的材料费3万元（为均匀支付）已经支出，但K任务在状态日期完成的工作量为60%。请根据这一信息再次预测项目结束时的总成本。,第六章-项目成本管理,预算总投资（40周）=50万元 1.