快速消费品营销费用管理

1、快速消费品行业的营销费用的管理对于快速消费品，由于产品存在普遍的同质化现象，虽然消费者认可品牌，但没有绝对的品牌忠诚度，消费者容易在同类产品中转换不同的品牌。企业如果要打动和拉近这些感性且精明的消费者的话，一个重要的手段就是投入营销费用对消费者进行“推”、“拉”，现在越来越多的快消品企业在营销费用方面投入越来越多的资源，从宝洁公司从2005年到2007年连续三年竞得央视“广告标王”就可略见一斑。由于营销费用涉及的产品多，费用类型多，渠道多，区域广，管理比较复杂。笔者结合在某大型食品集团的6年实际管理经验，谈一下自己的看法。企业背景：2006年销售额200亿，10家工厂，100余分支机构，10余

2、品牌，40余品种，10余规格，600家经销商，上千家KA卖场，年营销费用投入数亿元。本文将从如下几个方面进行探讨：1、 营销费用的分类：促销（线下）费用，广告（线上）费用，价格策略费用2、 管理模式：预算管理的方式方法，总额预算模式&单位标准预算模式3、 重要费用项目的管理：促销品的管理、 促销员工资的管理、 经销商代垫费用的管理4、 费用报销：速度，监控5、 费用分析：有一些有意思的结论从大类上一般分促销/广告/价格策略费用三种，其中的明细分类可视具体的管理需要而定：一、促销费用（亦称线下费用）：1、 卖场类促销费用：店庆促销费、节日促销费（如5.1，10.1等）、新店开业促销费 、DM促销

3、费（亦称快讯费，手招）、货架促销费、TG促销费、堆头促销费、进场费、配货费、赞助费、首单免费等。这类费用花样繁多，罄竹难书，在供应商痛苦不堪的同时，人们亦不得不深深佩服卖场老板的超强创造力。 这类费用一般是促销费用中最大的一块，因此管理的重点是如何把握费用开支的合理性，比如说，不同卖场不同时候不同位置不同大小的堆头价格是不一样的，这就给费用的审批带来难度，当然也有解决方案。其中还有一个管理难点，就是与卖场之间的费用结算，不同的卖场有不同的生活习惯，有点单独收促销费用，有的货款与费用款一起结算，或月结，或季结，计算的基数有的每次谈一个价，有的是按全年的进货额的比例计算，这个进货额可能是含税价，也

4、可能是不含税价，还有可能是收到发票的金额。总之，麻烦得很。2、 人员类促销费用：促销员工资（包括长期促销员工资，临时促销员工资）、促销员管理费（这内容可丰富了，有管理费、租衣柜费、工牌费、培训费、文具费、押金等，押金一般都收不回，因些我们干脆在发生押金时就一次性计入费用了），厚道一点的企业可能还会有一些促销员的社保费用。其实很多时候促销员很多时候就是卖场的义务劳工，要帮卖场无偿做很多事情，可是供应商还得给卖场管理费，这世道。这其中有一些门道挺有意思的，如有些供应商机构因编制所限，就从这里打主意，以促销员的名义招来作内勤管理的工作，在某些时候这还是有积极意义的。 这类费用管理最核心之处就是如何防

5、止吃空饷，或是如何防止有人克扣促销的报酬。这其中我们也想了不少招，这在后面再谈及。3、 物品类促销费用：公司统一制作的常规促销品、当地临时购置的赠品、小规格的公司产品、促销品的运费、仓储费等。 这类费用的管理要重点解决两个问题，一个是资源的有效利用（促销品的浪费及贪污现象还是比较普遍的），另一个是如何解决促销品的及时到位问题，包括促销品的开发、制作、物流配送等。4、 渠道类促销费用：空箱返利、空瓶换购、进货奖励、积点奖励、开箱有奖、陈列有奖等。 由于是面向除卖场的其他渠道，这类费用的特点是单次活动的量一般都较大，面较广，时间长，监控较难。有时一个这样的报销单有A4大小，1米多厚，绝不夸张，纯属

6、真实，还有更厚的。5、 其他促销费用：户外场地费、街边秀费用、制作费用、其他费用。二、广告费用（亦称线上费用）：这类费用要么不整，一整则费用狂大，管理没促销费用那么麻烦，但如何评估广告费用的有效性一直是个挠头的问题。1、传媒类广告费用：电视（可细分为央视、地方电视、凤凰卫视、其他卫星电视）、报纸、杂志、电台、互联网等2、户外类广告费用：公交车身、自用车身、户外门头、户外路牌、店外灯箱、店内灯箱、室内招牌3、物品类广告费用：宣传品、KT板、横幅、吊旗4、其他广告费用：广告公司合作费用、设计费、制作费、创意费、印刷费三、价格策略费用：一种针对经销商和卖场的，旨在促进积极进货的，最终体现营销费用的基

7、本管理方法就是预算管理。预算管理是个好东西，它在企业的计划、协调、沟通、激励、控制、评价中都发挥着巨大作用，因此很多企业都在搞预算管理，但做的好的不多，这并非技术原因，关键在于预算管理涉及企业权利与责任的重新分配，对原有利益集团触动较大。因此，条件成熟的有种的企业可以进行全面预算管理，否则退而求其次，进行某个领域的预算管理也是一件好事。某食品集团营销费用的预算管理经历了三个阶段：1、 起步阶段：2000年前，业务部门主导，财务部门游离在外，手工操作，缺乏事前、事中、事后的有效控制；2、 规范阶段：2001年2004年，财务部参与管理，建章建制，规范流程，引入IT系统，实行的是增量预算，解决了事

8、中监控、事后评估的问题。3、 发展阶段：2005年2006年，改进了促销费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基础的比例预算，解决了利润导向的落地和资源的有效分配问题，这个预算方案非常有特色。第1阶段虽然管理比较粗放，但由于在整个公司层面普及了预算管理的理念，解决了意识层面的问题，为后面预算管理规范化的进一步推动打下了很好的基础，因此这个阶段也是很重要的。第2、3阶段要详细唠叨一下，先说第二阶段。第2阶段主要是推动规范化的预算管理，当时我们做了下面几件事情：1、 建章建制：包括建立预算管理的目的，内容，各种流程及相关的审批权限，同时还明确了预算管理与业绩考核的关联。2、 制定年度预算：这是个

9、浩大耗时的工程，总体流程是：确定销量预算总部初定费用预算总额各品牌经理和各分支机构制定自己的费用预算总部与品牌经理/分支机构博弈强行达行一致意见后执行。由于要细到品牌品类办事处分公司，加上各方面对销量任务的推委和对资源的争夺，有时到了3、4月份费用预算还定不下来，只好边执行边确定。3、 开发管理工具：建立IT系统，自行开发或外购成熟软件，当时我们采用的是自行开发的方式，也经历了几个阶段。这个阶段有几点体会：1、 年度预算制定的标准首先要明确：之所以会有那么多扯皮的事，关键就是预算制定的标准不全面，会哭的会抢的有关系的就有好处。在这个阶段由于制定营销费用预算只与销量挂钩，不与利润关联（此时也无法

10、与利润关联，这还关系到一个集团内各责任中心的责任利润的划分问题），因此大家都倾向于多要资源，多要资源就可保障完成销量任务，至于是否赚钱，则不是所关心的事，但高层还是要考虑赚钱，同时又要考虑完成销量，这样博弈就来了，最终多以弱势方被迫接受告终。这种体制上的缺陷造成的结果是：双方都对定下来的预算不满。2、 有效的IT管理工具非常重要：要对营销费用真正管理起来，必须管理到每一张费用申请单，每一张费用报销单，每一个费用项目，要管这么细，手工处理就别想了，上IT系统是必然，但如何上IT系统又是有所讲究的。某食品集团就走了一条特色之路。由于涉及内容较多，拟在下一篇文章中细述，请见谅。上文谈到营销费用管理的

11、IT管理工具，某食品集团走过了一条特色之路，也经历了三个阶段，是一个逐步推进的过程：第一阶段：2001年，自行开发，解决营销费用报销的数据采集与分析。用的是最普通的Foxpro语言，那么多更好的编程语言为什么不用？原因很简单，因为编程这个人只会Debase，没办法只得选Foxpro，此人没那么专业，是财务人员，平时做帐，现在专门排出时间来编这个报销程序。为什么由财务人员来做这个事，有几个考虑：1、 财务人员知道营销费用报销的管控点与管控方法，主要又是自己使用，这样就少了很多向IT人员解释系统需求的口舌，而且如有什么新的需求，自己马上更新程序，效率极高。2、 这个报销程序相对来说比较简单，对编程

12、技术的要求不高，而且这个财务人员有编程经验和兴趣，做起来的阻力不大。三个月后，报销程序并行成功，正式介入营销费用的日常管理，取得了显著的效果：1、 营销费用的报销速度显著提高，由以前的2个月的报销周期提高到30天。这里面，经销商反馈相当之好，因为他们给公司代垫了很多费用，能提前一个月把钱报回来大大的缓解了他们的资金压力；2、 达到了对每个费用申请单进行控制的效果，对于超申请、无申请、延期报销的问题一目了然。特别是延期报销问题的有效监控，财务部利用这个程序定期公布延期报销的清单，刚开始有2、3千单，半年后降为不到1000单。为什么要关注延期报销的单据，这不仅仅是提高资金周转，更重要的是能提前将问

13、题单据暴露出来。因为单据为什么延期报销，相当原因是因为这个单据有问题，时间拖久了，领导记忆没那么好，而且即使有疑问也取证困难，再有问题也不了了之，最多一个下次注意。之前是手工管理，上万的报销单据，一张Excel表拖来拖去，谁管得那么细？这个问题在后面的费用报销中也会谈到。总之，先提醒一下，大家要关注这种延期报销的单据。第二阶段：2002年，部分外部专业公司定制，首先解决营销费用的申请。第一阶段的土枪只解决了报销的问题，但费用申请仍是手工处理，全是传真操作，效率极低。由于这涉及分支机构在异地上单的问题，在IT技术上，财务部的那杆土枪肯定是解决不了的，于是请了外面的专业软件公司给我们做开发，我们称

14、之为KMIS系统。除了营销费用的申请之外，KMIS系统中还有产品价格管理，以及OA功能，构成了整个公司的营销管理平台。系统上线后，总部业务部门的文员三呼万岁，因为以前她们是最辛苦的，想想，一天传真几十份申请单，光找领导签字，回传，确认就要半天时间，还有传真出错等烦燥情况， 这种没有增值意义的活谁做都减寿。现在好了，什么都不管，人轻松，公司光传真通讯费和传真纸每月都要省5、6千元。从此，业务部门开始传来小姑娘们快活的歌声。业务部和IT部结成了友好联谊部门。遗憾的是没有凑成一对。第三阶段：2003年，全面外部专业公司定制，全面解决营销费用的申请、报销、报表。某食品集团每年业务的增长近40%，相应的

15、营销费用的增长也很快，不仅体现在总额上，而且单据量也激增，所有的报销单据都要在财务部录系统，这时那杆土枪程序已沉淀了大量数据，速度慢了下来，而且财务人员的体力有限，也处理不了这么多单据，财务部由一个效率极高的部门反而可能变成一个瓶颈。这时公司果断决定，废土枪，上钢炮，委托上个软件公司在原KMIS系统上开发营销费用的报销系统。半年后，系统正式运作，这样就形成了营销费用从申请到执行到报销到评估到报表的一个闭环管理，任何一个业务同事，都可以查询到某个单据批到哪个环节，为什么退单，实际报销了多少钱？各个环节停留的时间有多长等。这里强调一下审批时间。以往手工方式费用报销或申请审批效率较低，分支机构指责总

16、部业务部门，总部业务部门骂财务部，财务部说总经理，但谁也不知道到底是在哪个环节耽误的时间最长，虽然实际大部分情况是耽误在分支机构自己手里，但拿不出证据，财务部受气是最多的。现在好了，只在在系统中一查，各个环节耽误的时间历历在目，分支机构和业务部门再也不敢说财务部了，相反，财务部定期拿一张汇总报表，公布哪些部门耽误的时间最长，效率最低，从此单据的整体审批效率又有了较大提升。因此，有些小报表，小功能还是很有用的。 上面谈了某食品集团营销预算管理的第二阶段，下面重点谈一下第三阶段-发展阶段：2005年2006年，改进了促销费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基础的比例预算，解决了利润导向的落地和

17、资源的有效分配问题。什么是“以销量业绩为基础的比例预算”，就是说在年初不下促销费用的年度总预算，而是规定一个计提标准，产生的促销资源=实际销量X计提标准。很显然，如果实际销量=0，可用的促销资源=0。当然，对于一些特殊情况，如某些战略性市场，某些待开发市场，这时要另外单独考虑，下面会细述。为什么要把促销费用从总额预算改为业绩比例预算？这里面有一些原因，两者存在着一定差异，下表是一个比较：项目 总额预算 业绩比例预算 与销售业绩的关联度 无关，开支费用资源时，对提升业绩考虑很少，资源容易浪费 与业绩直接关联，有销售才有促销费用费用，能直接提升业绩 经销商的对促销费用资源的主动权 促销资源的调配由

18、当地分支机构负责，经销商为了争取更多的资源，容易产生灰色交易 经销商完全知道自己有多少促销资源可用，透明化管理，减少内部腐败。 预算总额 固定 变动，变动成本更有可控性 对产品销售的引导 粗放式操作，仅以预算费用的大小体现产品的重要程度 可对某些产品的计提标准进行特殊处理，引导产品的销售，优化产品结构，从而即使销售总额没变，盈利也会更好 预算内容 只含促销费用 促销费用+价格策略费用 开支范围 只用于促销费用 可根据情况灵活使用，甚至可以用来投广告。（这时统计时就要多一个维度了） 复杂程度 较简单 复杂 为什么广告费用不改？这是考虑到广告费用关注的是长期的品牌建设，形成的是长期的无形资产，很难

19、在广告费用的投入与销售业绩之间建立什么线性关系。而促销费用的目的就是为了促进销售，是一种即时性的费用开支，投入和产出之间还是有规律可循的。这种新的预算模式是怎么操作的呢？1、首先促销费用的分类发生了变化：促销资源的分类：促销资源=促销基本费用+市场开拓费用+促销机动费用u 促销基本费用：满足市场最基本的促销费用投入，是落在经销商头上，经销商申请使用的资源，但是否投入由区域决定。具体内容包括堆头、DM、促销品、促销员等；u 市场开拓费用：满足特殊市场的促销费用投入（如高度竞争市场、超大型中心市场、待开发市场等），由总监把握，具体内容与促销基本费用一致；u 促销机动费用：在确保目标利润的前提下，当

20、遇到较大行情波动及激烈竞争的情况时，可考虑此费用的投入，具体内容包括特价、备货政策、百赠、返利、福利单等。2、促销资源的控制与使用：u 决定权在总部：本模式仅仅是促销资源额度的产生的方式，最终用的仍是企业的钱，因此不管是哪类促销资源，包括活动的申请和报销，均由企业依据目前审批及报销流程进行控制；u 促销基本费用的控制：经销商只能在其产生的额度中申请活动，进行分经销商分产品/分品类控制；u 市场开拓费用和促销机动费用的控制：由总监根据市场状况及竞争状况，在区域内灵活使用，进行分产品/分品类控制；3、核心：计提标准u 按区域/产品/品类分别设定计提标准，标准的设定由总部负责。总部财务部根据历史数据

21、，公司发展规划，品牌发展战略等情况制定明细的计提标准初稿，与业务讨论确定后，由总经理批准实行。标准的维护由总部财务部负责。各分支机构只有使用权和建议权。u 标准的调整： 促销基本费用计提标准的调整：由小包装事业部负责，各区域不得更改。前期将每月回顾调整一次，成熟后则每季一次； 市场开拓费用和促销机动费用计提标准的调整，有两种方式：（1）定期调整：每月一次；（2）随机调整：视情况而定。4、管理工具：上文所说的KMIS系统，不过这时的KMIS已是3.0了。为了适应这种新的预算管理模式，KMIS营销管理系统作了很大的调整，同时BI也作了较大调整，当时做得很辛苦，可见，要做一些变更还是很不容易的。从某

22、食品集团的促销费用的结构来看，促销员工资，促销品和堆头费用是三块最大的费用，占到总体线下促销资源的80%多，首先看看促销员工资的管理。某食品集团有一支庞大的促销员队伍，共3000多名长期促销员，也称固定促销员，另外还有数量随季节而变化的临时促销员，粗略估计平均在1500人左右，这样整个促销队伍达到约5000人的规模。为什么需要这么多促销员？她们的价值何在？按常理，某食品集团的产品是各家庭的生活必需品，即使不请促销员，“桃李无言，下自成蹊”，照样可以销售，这是大家都不请促销员的太平世界情况。可是现在产品同质化厉害，终端竞争激烈，如果有人打破沉默，开请促销员的话，销量差别就大了，于是，要请大家都请

23、，结果货架旁边站了一堆姹紫嫣红的促销员，你说东家好，我说西家长，消费者昏了，谁都不听，各厂家请促销员的销售力度就这样被互相抵消，市场需求还是那么大，经验表明，大家都不请促销员和大家都请促销员，产生的销售业绩没多大区别，但大家又不得不请。因此，请促销员，主要目的不是为了取得额外的销量，而是为了维持一种正常销量。请促销员光有投入没有额外收益，从这个角度来看，请促销员似乎不产生额外价值，这种大家都吃力都不讨好的事情却不得不继续做下去，拼的是谁更强更持久。但促销员还是有很多其他价值的。她们可以做很多事情，比如说：n 维护终端品牌形象；n 采集自己的销售数据；n 搜集竞品的市场情报；n 与销售渠道的客情维护；因此，促销员还是得请。下面分几个方面简单谈一下促销员管理方面的事宜：一、促销员的分类，上面也提到了一点，促销员有几种分类方法，最常见的一种是按时间划分为长期和临时促销员，她们之间在素质要求，工资标准，工资发放方式，费用申请方式等方面都有差异：长期促销员：或叫固定促销员，一般指工作期限在三个月以上的促销员。这类促销员的要求相对要高一些，一般都要求有相关行业经验和销售经验。临时促销员：这是为了满足某个促销活动临时请的促销员，