公司一把手的财务风格与财务管理模式PPT课件

1、公司一把手的财务风格与财务管理模式,“The road to success is always under construction” 成功之路总在建设中。,Progress Through Knowledge 进步源于知识,The leader does the right thing 领导者做正确的事The manager does things right经理做事正确,On Becoming a Leader, Warren Bennis (1989).,CEO,CFO 管理团队,公司,股东,债权人,国家,息税前利润,雇员,客户,供应商,社会公众,赚钱和提升企业价值 是CEO是否称职的

2、第一要素,资本市场最新动态事件,AMD2011-01-11 ，CEO德克梅耶尔（Dirk Meyer）在与董事会达成一致意见后将辞职 CFO托马斯塞弗特（Thomas Siefert）将在公司物色新CEO期间暂时行使CEO职责 AMD2011-01-11发表声明称：“董事会认为我们拥有为股东提高价值的机遇，这就要求公司迅速增长，建立市场领导地位，产生更大的财务回报。我们认为当前更换领导层将加速公司实现目标。”,资本市场最新动态事件陈晓出局 2011年3月9日，陈晓正式宣布离职,关键利益集团： 黄光裕家族和贝恩资本 持有国美电器42.25的股权 2009年6月 贝恩资本只用16亿元人民币，入股成

3、本为1.12港元/股，就获得了国美电器9.98%的股权；如今，其市值为38.4亿元，使贝恩资本的收益率超过140% 2010年9月28日 在11人的国美电器董事局中拥有4个席位，比重接近40%,贝恩对陈晓的支持的前提 在3到5年内，从国美电器获得300甚至更高的投资回报。 对国美电器的要求是，既要改善经营，提高利润，也就是“每股盈利”，又要保持扩张，提升市场占有率，也就是“成长性” 陈晓的谨慎扩张计划“未来5年新增700家门店” （主要竞争对手苏宁的计划则是“未来10年新增3000家门店”） 黄光裕家族持有的372家未上市门店的不确定性,思 考,陈晓：“减店增利”战略 大股东：增店扩张战略风格

4、 资本时代：以日后资产是否增值为惟一的博弈目标考量 惟一能够与中国大型民营企业创始人抗衡的，是资本的力量，而不是职业经理人,资本市场最新动态事件酷6网CEO李善友离职,2011年3月14日 3亿元豪赌失败，对于先天落后的企业，要弯道超车并非易事 酷6在2010年亏损了5050万美元，酷6目前账上的现金有2730万美元，只够维持2-3个季度 李善友与陈天桥对于酷6的未来战略存在意见分歧，李善友想做影视剧，陈天桥却想做成本较低、一直情有独钟的视频新闻 影视剧才是视频网站的未来, 竞争对手是市场前两名的优酷和土豆网 酷6迫切需要做出些改变，要么开源(增加广告收入、装入现金流好的资产)，要么节流(压缩

5、开支) 只有创新能避免惨烈的同质化竞争，才真正为用户创造价值，才能从市场和用户那里获得回报，才能生存,成功CEO的评判标准 领导力 财务管理风格 财务管理风格有时比领导力更为重要！,关注焦点,公司一把手的财务风格也会决定企业成败 不同的企业 需要具有不同财务风格的公司一把手 不同的企业发展阶段 需要不同财务风格的公司一把手 攻占不同的市场 需要不同财务风格的公司一把手,市场,销量,息税前 利 润,净利润,财务风险,经营风险,每股 收益,股票 价格,总市值,问 题,作为财务部门管理人员 贵公司应有的财务风格是什么？ 是否了解贵公司一把手的财务风格？ 贵公司一把手的财务风格是否与贵公司应有的财务风

6、格匹配？ 如何帮助贵公司一把手的财务风格与公司的财务风格匹配？,如何更好地提升掌握公司业务的深度？ 如何从资本运作和价值创造的角度解读财务数据？ 如何不断提升财务部门的地位？ 如何从流程监控者向价值创造者转型？ 如何始终处于核心信赖圈？,公司 CEO 财务团队,VISION 愿景 POSITION 定位 MISSION 使命 ACTION 行动,第一单元 公司一把手的财务风格,第二单元 不同财务风格下 的财务管理模式,第三单元 公司一把手财务风格与公司财务目标匹配,第四单元财务管理团队的“因势利导”与“拾遗补缺”,第一单元 公司一把手的财务风格,公司一把手的财务风格与理财模式,第一单元 公司一

7、把手的财务风格,公司一把手财务风格的类型 不同财务风格如何影响企业发展,第一单元 公司一把手的财务风格,公司一把手财务风格的类型 衡量领导者财务特质的两项特征 财务特质的财务衡量 九种财务特质类型 三大类财务风格 不同财务风格如何影响企业发展,衡量领导者财务特质的两项特征,“资源利用” 衡量他使用金钱和应用资源的程度与方式 “价值增加” 衡量他为企业产品、服务增加价值的程度和方式 这两者决定领导者的财务特质,高,低,资源利用,资源利用,低： 尽力保持低调，严格控制预算，尽量发生最少的费用 中：只要能在短期内创造价值，愿意付出必要的投入 高：无论长期或短期，即使价值无法立竿见影，也愿意全力投资以

8、加强竞争实力 如何判断：工作与个人层面的支出与节约模式,高资源利用的领导者偏爱运输、国防、科技、通讯、建筑、制造业等 中资源利用的领导者偏爱房地产、金融、出版、媒体与保健业、批发、零售低资源利用的领导者偏爱所有服务业，如法律服务、会计服务、人才服务、婚恋中介,案例分析：秦池酒厂,1995年11月8日，山东秦池酒厂以6666万元竞得“标王”，高出第二位将近300万元 1996年11月8日，秦池酒，投标金额为3212118亿元,戴尔CEO Michael Dell,低资源利用财务风格 英雄就是克勤克俭的人！ 低成本+高效率+好服务 从1000美元起家发展为全球性大企业 戴尔模式 根据顾客的订单装配

9、产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。 戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。,微笑曲线,微笑曲线以苹果为例,苹果产品的价值 主要来自于其概念、设计、定位、营销、品牌，以及将所有这一切转变为巨额利润的能力 独特的概念、苹果品牌所代表的风尚、精妙的设计及工艺 苹果拥有和控制定价权和分销渠道 苹果并不生产iPod、iPhone 、iPad，从芯片到硬盘到其他电子元件到组装，全部外包 例如：在iPod微笑曲线最底部 iPod的芯片来自德州仪器、三星等公司，硬盘

10、来自东芝、三星和日立等.最终由台湾的英业达公司组装而成,中国产电脑的附加值细目,是否轻资产经营？,高,低,价值增加,价值增加,低：提供仅能维持基本客户满意度的产品与服务品质或种类 中：提供足够的品质与服务，以建立市场的竞争地位 高：提供最丰富的客户体验，争取市场的主导权 或优势地位 如何判断：创造力,如何实现价值增加,1876年 亚历山大格拉汗姆贝尔发明了奠定现代电话基础的技术 1900年 伊斯特曼柯达推出了布朗尼箱式相机，从而改变了摄影世界 1948年 麦当劳开创了快餐服务技术，并将这种技术命名为“快速服务系统” 1957年 索尼推出了晶体管收音机 1961年 宝洁推出了帮宝适纸尿裤 198

11、1年 IBM推出了第一台个人电脑 1982年 诺基亚推出了它的第一款汽车电话 2001年 苹果第一代iPod开始上市,乔布斯Steve Jobs 苹果创始人一个以层出不穷的创意改变了世界的英雄17岁那年，一段话对乔布斯产生了致命的影响：“如果你把每一天都当作生命的最后一天过，总有一天你的假设会成为现实。” Steve Jobs 的个人电脑思想引领他在计算机软件和硬件领域完成了一列革命，改变了我们日常工作，娱乐与交流的方式，他创造了简洁，干净的 Web 设计风格。苹果与 Jobs 的故事，是一个有关意志，创造，天才，以及创新热情的故事,苹果从2001年至今发布了三个主要的产品 iPod(2001

12、年10月) iPhone(2007年7月) iPad (2010年4月) 苹果的股价 自iPod发布至今上涨3000%以上 自iPhone发布至今上涨125%以上 自iPad发布至今上涨20%以上,Steve Jobs 苹果创始人Steve Jobs 的个人电脑思想引领他在计算机软件和硬件领域完成了一列革命，改变了我们日常工作，娱乐与交流的方式，他创造了简洁，干净的 Web 设计风格。苹果与 Jobs 的故事，是一个有关意志，创造，天才，以及创新热情的故事,高,低,资源利用,高,低,价值增加,双高类型高价值增加与高资源利用,案例1：A 先生 一家小型公司CEO 价值增加： 开发面向知名人士的高

13、级产品，不断规划产品的升级，提供更多的特性与功能; 资源利用： A是一位极度乐观与积极的领导者，相信必须“以钱搏钱”，在业务、营销、研发等方面的支出非常大方; 面临的挑战：确保产品完美不一定能保证成功 公司持续发生巨额支出，董事会开始质疑公司前景：如果客户无法争取到，如何消化巨额支出？,双低类型：低价值增加和低资源利用,案例2： B 先生 一家家具公司的CEO 价值增加：不关注产品的特性与功能，只想让产品更精简 资源利用：注重降低成本，限制开发符合顾客需求的产品所需的投资 面临的挑战：虽然公司不需要很多投资，产品不具有竞争 力，产品毛利低，公司在谷底运行,交叉类型：高价值增加和低资源利用,案例

14、3： C先生 一家科技公司的CEO 价值增加：工程技术出身，关注产品开发，注重科技含量 资源利用：注重降低成本，尽可能控制支出 虽然富有，谨慎用钱，开二手车，出差共用房间 面临的挑战： 如何平衡投入与产出的关系，打开公司盈利空间？,交叉类型：低价值增加和高资源利用,案例4： D先生 一家咨询公司的CEO 价值增加：市场营销背景，不关注专业服务的品质提升 资源利用： 关注营销，招募大量市场拓展人员，对办公场 地进行豪华装修，为拓展市场游走四方，旅行开支均为一流标准 面临的挑战： 如何平衡投入与产出的关系，巨额支出增加公司经营风险？,财务特质的财务衡量,衡量价值增加,衡量资源利用,公司财务绩效取决

15、于领导者增加价值与使用资源的差异 如果盈余差为正，企业价值增加多于资源使用，企业将基于内源发展，整合外部资源，促成企业的长期发展 如果盈余差为负，企业只能依赖于外部资源支持，增加未来的不确定性,财务特质的财务衡量以微软为例,财务特质的财务衡量以APPLE为例,财务特质的财务衡量以Dell为例,财务特质的财务衡量以IBM为例,公司数据（近5年平均数据）,公司数据（近5年平均数据）,公司数据（近5年平均数据）,公司数据（近5年平均数据）,开拓者的财务风格（HV / LR),倾向于掌控市场 喜爱以低支出赚取暴利 能够找出一般人想不到的方法，在几乎没有竞争对手的市场中，获取更高、更多的利润以一种他人从

16、未想过的方式 绝对不会花很多年时间耐心研发一项产品或服务 善于在产品、市场与公司文化的限制中，找出赚钱的机会 结果：公司持续地快速成长与提高利润,赢利者的财务风格（HV / MR),倾向于掌控市场 喜欢风险较低的产品或服务，但是还要保持高毛利 一般而言，对于发展周期较短而且可以获得一些现金流的产品，即使毛利较低也可以接受 如果以高毛利风格赚大钱为目的，就必须以中度支出配合 结果：公司稳定成长与获利,风投者的财务风格（HV / LR),倾向于掌控市场 拥有远见，强调以夸张的手法增加市场占有率 有大量使用资源的倾向，不擅长精打细算 具有耐心的投资人，认为长期投资就等于高利润只要公司继续投资，在某个

17、阶段就可以通过高附加值与高利润的产品而获利 结果：公司间歇性成长,套利者的财务风格（MV / LR),很重视利润，但很少付出大量的资本来争取 追求赚取丰厚利润（中度获利）的机会，但是以低 成本来争取 在中高端市场经营 结果：适中盈利，公司缓慢成长,批发商的财务风格（MV / MR),折衷型财务风格 谨慎型财务风格 不是规划宏伟蓝图的战略家 不喜欢从事辛苦的低毛利生意 不会为度过难关，而做出重大投资 在产品方面，偏爱增加性能，而非研发产品 实施中间路线，不经营低端产品，也不进行大量投资，注重规模取胜 结果：没有稳定的成长与盈利,整合者的财务风格（MV / HR),通过内部发展或采取收购的方式，建

18、立一套产品与服务的组合，获得中度毛利 产品没有特别的个性，但是也非一般消费品 结果：可能短期获利，长期会呈现负成长和亏损,平价商的财务风格（LV / LR),重视现金，极度规避风险 不做投机生意，通过节俭来维持很低的毛利 强调降低资源利用以维持相同的毛利 注重市场占有的分布点与毛利 不主导市场 结果：一时生存没有问题,工业家的财务风格（LV / HR),不在意产品的附加价值，不注重产品开发 在销售、营销、行政或研发方面，愿意高度利用资源 通过高支出，而非通过产品或服务优势，增加市场占有率 通常身处大型企业集团内 喜好投机与扩张活动，以大企业扩张方式，进行公司运营 结果：导致公司负成长，面临倒闭

19、,交易商的财务风格（LV / MR),以低价购买和低价销售低附加值的产品，能够巧妙地使毛利覆盖其经营成本 一般任职于小型公司 由于缺乏大公司的资源，只能实施不需要重大财务支持和投资的计划 结果：导致公司缓慢负成长,Page 70,开拓型财务风格Bill Gates 微软创始人创办了微软开发了全新的图形用户界面的 DOS 系统，并称之为 Windows终身目标是将计算机放到每一个家庭的每一张桌子,BILL GATES MICROSOFT,开拓型财务风格 1975年，19岁的比尔盖茨从哈佛大学退学，和他的高中校友保罗艾伦创建了微软公司 Windows操作系统（中文翻译为“视窗”）是微软公司最著名的

20、产品，它占据了全世界几乎所有个人电脑的桌面 20% 25%的销售收入做广告，15%20%投入研究与开发 毛利率达到了80%以上 在IT软件行业流传着这样一句告诫：“永远不要去做微软想做的事情”。 微软的巨大影响已经对软件同行构成了极大的压力，也把自己推上了反垄断法的被告位置。连多年来可靠的合作伙伴Intel也与之反目，对簿公堂,李彦宏,百度公司创始人、董事长兼首席执行官，全面负责百度公司的战略规划和运营管理 2011福布斯富豪榜的 中国内地首富 以“脑”制胜 从山西阳泉的一个默默无闻的学生，到北大的意气风大的少年，再到美国布法罗纽约州立大学时具有初步梦想的思想者，李彦宏带领他的百度走上了冷静、

21、准确的创业之路 2005年8月，百度在美国纳斯达克成功上市 百度已经牢牢占据中文搜索引擎超过7成的 市场份额,套利者财务风格,伯克希尔哈撒韦公司 CEO 沃伦巴菲特（Warren Buffett） 2亿-2000亿的创富神话,Roberto Goizueta CEO Coca-cola,个人特征： 批发商财务风格（MV/MR) 剥离装瓶作业 使可口可乐公司专注于制造饮料和营销业务，提升执行力,张近东 VS 黄光裕,三类财务风格,盈利型财务风格： 以价值为中心，将会在长期内有盈利表现，即使短期内偶尔亏本 平衡型财务风格 在长期内既不会盈利也不会亏本 亏损型财务风格 以资源为中心，在长期内将会亏本

22、，但是短期内可能盈利,平衡型风格,盈利型风格,亏损型风格,第一单元 公司一把手的财务风格,公司一把手财务风格的类型 不同财务风格如何影响企业发展 财务风格与竞争力 财务风格与产品品质 财务风格与公司运营（执行力）,领导者如何引领公司,财务风格与竞争力,财务风格与产品品质,竞争力与产品品质或顾客满意度之间的关系是反向的 一般，领导者如果偏好高价值增加，就会忽略品质与顾客满意度；如果偏好低价值增加，就会以加强品质与顾客满意度作为补偿,财务风格与产品品质,财务风格与公司运营（执行力）,刻意精打细算和缺乏财务资源， 是激发公司提升运营方面执行力的驱动力,第一单元 公司一把手的财务风格,第二单元 不同财

23、务风格下 的理财模式,第三单元 公司一把手财务风格与公司财务目标匹配,第四单元财务管理团队的“因势利导”与“拾遗补缺”,第二单元 不同财务风格下的财务管理模式,公司一把手的财务风格与理财模式,第二单元 不同财务风格下的理财模式分析,不同财务风格下的风险偏好和收益期望分析 不同财务风格对理财环境的要求 不同财务风格的财务呈现,第二部分 不同财务风格下的理财模式分析,不同财务风格下的风险偏好和收益期望分析 不同财务风格对财务管理环境的要求 不同财务风格的财务呈现,风 险,风险是预期结果的不确定性，不仅包括负面效应的不确定性（危险），还包括正面效应的不确定性（机会） 风险态度 确定性等值期望值，则属

24、于风险厌恶或风险规避 确定性等值期望值，则属于风险中性或风险中立 确定性等值期望值，则属于风险偏好,风险和收益的关系,期望（预期）收益率 =无风险收益率 + 风险收益率（风险溢价）,风险,收益,风险收益率,无风险收益率,期望收益率,风险来源,Page 99,企业风险产生的10大来源,“急功近利”：不恰当的规模化 “馅饼”或“陷阱”：投资失误和不恰当的多元化 “双刃剑”：不恰当的融资行为 “没有整合好资源”：运营模式的失误 “在钢丝上跳舞”：法规遵循的重大缺陷 “傲慢的代价”：不知道“自己不知道” “团队的价值”：核心团队缺乏 “体系的力量”：管理体系的缺乏 “逆势而为”：政策的变化或调整 “关

25、联的弊端”：企业经营环境的变化,东星航空有限公司中国第一家进入破产程序的航空公司,涌动着好勇斗狠的血液和扬名天下的冲动 2005年，兰世立曾以20亿元的身家登上“湖北首富”的宝座 2006年5月19日，东星航空首飞 2009年3月14日被叫停 1990年从武汉大学研究生毕业后，在海南省当了一段时间的公务员，回到武汉“下海”经商，涉足电子、餐饮、房地产、车队、旅游、公路、电信、航空、酒店等近20个行业 注册资金只有8 000万元的东星航空，竟然撬动了逾百亿元的飞机租购合约， “蚂蚁背大象” 2005年11月， 向世界头号飞机制造商和头号飞机租赁公司购租了总价为120亿元的飞机，开始进入航空业,市

26、场,销量,息税前 利 润,净利润,财务风险,经营风险,每股 收益,股票 价格,总市值,企业风险的财务衡量,经营风险,财务风险,企业风险的财务衡量,案例：步鑫生的错误决策,1984年秋，创办年产30万套西装厂，负债80万美元，当时固定资产只有50万人民币,市场,销量,息税前 利 润,净利润,财务风险,经营风险,每股 收益,股票 价格,总市值,财务战略的制定,财务风险,经营风险,每一位管理者都有属于自己的财务特质 管理者会根据自己对风险、收益的权衡和对利润的预期进行决策,财务风格与风险态度,第二部分 不同财务风格下的理财模式分析,不同财务风格下的风险偏好和收益期望分析 不同财务风格对财务管理环境的

27、要求 不同财务风格的财务呈现,财务风格与理财环境,第二单元 不同财务风格下的理财模式分析,不同财务风格下的风险偏好和收益期望分析 不同财务风格对财务管理环境的要求 不同财务风格的财务呈现,资 产,费 用,负 债,收 入,增 值,利 息,公 司,财务风格与财务呈现,公司数据（近5年平均数据）,公司数据（近5年平均数据）,公司数据（5年平均数据）,公司数据（5年平均数据）,财务风格与公司价值轨迹,开拓者,赢利者,创投者,套利者,批发商,整合者,平价商,交易商者,工业商,资源利用,价值增加,如何改变公司价值轨迹 ？发生了并购企业产品重新定位企业市场重新定位整个行业架构发生很大变化通过CEO努力,第三

28、单元 公司一把手财务风格与公司财务目标匹配,公司一把手的财务风格与理财模式,第三单元 公司一把手财务风格与公司财务目标匹配,CEO财务风格与公司发展战略匹配规律 修正与优化自身财务风格的途径,第三单元 公司一把手财务风格与公司财务目标匹配,财务风格与公司发展战略匹配规律 修正与优化自身财务风格的途径,讨论目的,在内部选拔或从外部招募企业领导者 使其财务风格与企业的财务使命和战略目标相匹配 避免可能会给企业带来灾难性后果,实证研究结论,管理者的财务特质是决定财务业绩的关键因素 财务决策会受到个人先天财务特征的影响，而这些财务特征是我们平时很难意识到的 不同的财务特征使领导者用一种特定的方式做出财

29、务决策 通过理解这种特定的方式，将有可能预测管理者如何做出财务决策，从而预测执行团队的财务表现 经研究，大多数管理者的财务特质不会带来盈利业绩,不同的企业 需要具有不同财务风格的公司一把手 不同的企业发展阶段 需要不同财务风格的公司一把手 攻占不同的市场 需要不同财务风格的公司一把手,公司领导者的财务风格 应当与公司的战略、结构调整相一致 应当符合市场 结构、产业类型的要求 应当与公司特定的的市场、产品与企业发展阶段相匹配 为实现公司长期性盈利目标 领导者的成功在于其财务风格是否与组织目标匹配,成功的企业领导者往往在意识到自己的财务特质后，会主动地进行自我修正，使自己的财务风格达到满足企业财务

30、使命的要求,怎样选择具有符合企业发展的CEO,领导能力 商业灵敏度 适应能力 学习能力 精神方面比较开放，非常善于去接受一些意见,案例：惠普公司为什么更换CEO？,案例：惠普公司为什么更换CEO,卡莉费奥里娜 Carly S. Fiorina 在美国电话公司(AT&T)从管理实习生一路升到主管硬件和系统的副总裁，然后担任AT&T分划出来的朗讯公司的全球业务服务总裁 2001年8月26日被正式任命成为惠普的首位女CEO 财富20强公司中首位女性CEO 2005年2月被解除惠普首席执行官职务,2001年9月，便实施惠普并购全球第二大计算机公司康柏的惊人之举，交易总值高达250亿美元 卡莉对康柏的并

31、购是高成本的扩张举措，引起了董事会的不满，惠普创始人家族也公开反对并购康柏，为并 购设置障碍 2002年，菲奥莉娜终于成功完成交易 并购后，惠普整体市值缩水，而后是高度消耗资本的整合 企业面临资源高度消耗和低价值、低效率的双重窘境 卡莉是富于变革的，也有领导力，这是惠普需要的，但是她在财务风格方面显然不符合惠普所面临的市场环境 公司后几年的发展坎坷，导致她2005离职,案例：惠普公司为什么更换CEO,马克 赫德（Mark Hurd）,接任后提高了惠普运营效率，使得惠普超越IBM，成为全球最大的IT公司。惠普并购康柏也揭开了接下来十年科技业收购并购案的序幕，之后越来 越多的IT业大企业采用收购策

32、略壮大规模，扩展业务,案例：惠普公司为什么更换CEO,马克赫德在惠普的功绩,2006年，惠普超越IBM，成为全球最大的IT企业 在赫德上任之初，惠普正因收购康柏电脑未能达到预期收益而显得步伐沉重, 随即进行了一系列大刀阔斧的改革，包括裁员1.25万人和对公司进行业务重组 随后的一系列重大收购活动，使惠普业务范围不再局限于打印机和计算机，而进一步向IT服务业务领域延伸 惠普业绩增长中的2/3来自于并购，1/4来自于有机增长，1/10则来自于新的想法 在出任惠普CEO的5年多时间里，赫德把惠普打造成了一家战略清晰、财务稳健的企业,案例：惠普公司为什么更换CEO,案例：雅虎为什么频繁更换CEO,Je

33、rry Yang and David Filo - at Stanford in 1994,Tim Koogle “The Top 25 Executives of the Year” in 1999 and 2000.,1995-2001,2007.06,2001,Carol Bartz 2008.11,零散型 市场结构,整合型 市场结构,成熟型 市场结构,财务风格与市场结构,当竞争围绕着改进产品的传统性能，并将改进后的产品推销给主要消费者来进行时，市场领先企业几乎总是最后的赢家 当竞争围绕着降低产品的传统性能，但要提高其他不同方面的性能来进行时，市场领先企业几乎总是最后的输家,财务风格与产

34、业类型 低投资 中投资 高投资,CEO的职责 统领公司业务和战略发展方向 CEO的财务使命必须与公司所处的发展阶段契合，才能把公司从创业期带向平稳的成长期和持续发展的成熟期,财务风格与企业发展不同阶段的最佳匹配,在企业起步阶段，企业需要的是掠夺者（HV/LR)财务风格的领导者 在企业进入成长后期，企业需要的是赢利者（HV/MR)财务风格的领导者 在企业进入成熟期，企业需要的是套利者财务风格（MV/LR)的领导者,掠夺者,赢利者,套利者,创投者,整合者,批发商,交易商,平价商,企业一般应选择盈利型财务风格的领导者 在某些特殊情况下，可以考虑选择其他财务风格的领导者，但只限短期,案例分析：“饼干大

35、王”变“IT大王”,1993年,郭士纳接手IBM时,这家超大型企业亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为一只脚已经迈进了坟墓. 两个最突出的贡献: 1保持了IBM这头企业巨象的完整2让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司. 在郭士纳为IBM掌舵的9年间,这家公司持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一,案例分析：“糖水大王”约翰斯库利(John Sculley)入主苹果公司,乔布斯与斯卡利,“你究竟是想一辈子卖糖水，还是想抓住改变整个世界的机会？” 苹果公司于1980年12月12日上市，当日收盘时市值为14.31亿

36、美元 1982年7月8日，苹果市值萎缩至6.3亿美元,工业者财务风格1983 1993 CEO,史蒂夫乔布斯 (右) 1997- 今 Amelio (左）1996-1997,1976年4月1日 创始人史蒂夫乔布斯,案例分析 联想收购 的业务后的高管变化,斯蒂夫沃德,2004年12月8日，联想宣布以17.5亿美元收购IBM的全球PC业务 斯蒂夫沃德2004年12月8日就任新联想集团CEO ，2005年12月21日去职，共378天 以沃德为代表，来自IBM PC业务方的高层，希望保持以往高投入高产出的作战方式 联想高层坚持以降低成本为优先考虑，得到了另外董事的支持,威廉阿梅里奥,在近5年中在戴尔公

37、司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁 历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，为其积累了管理大型组织的经验 戴尔的经营理念与联想更为兼容，高度强调执行、一切凭业绩说话 阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本，提高效率的能力，正是联想最为需要的 对于当前的联想董事会，CEO对业务的深刻意识，其中很重要的一点，必须以对成本的态度为基础,2010年财年第三季度,行 动,连续在两个财年进行裁员，为联想节省成本费用3.5亿美元 利用联想可以进行全球资源配置的优势,大刀阔斧地进行了供应链和IT系统的优化 将总部由纽约迁至低成本的罗利 接着又将台式机业务全部合并到成本最低的中国 将服务于欧洲、中东和非洲客户的支持

38、中心由苏格兰移到了人力成本较低的斯洛伐克 在税率最优的新加坡成立运作中心开展订单和财务管理,第三单元 公司一把手财务风格与公司财务目标匹配,财务风格与公司发展战略匹配规律 修正与优化自身财务风格的途径,平凡和杰出的领导者的差异，在于： 发挥和加强其盈余型财务风格 如何修正其财务绩效不佳的财务风格 自我修正意识是领导者是否能够成功的关键,影响领导者修正倾向的两大因素,年龄因素 是否有合伙关系的经历,财务风格修正原则,领导者无法改变其财务特质，只能修正其行为 领导者可能会在特定情况下，恢复本性 领导者会向预期的方向修正，但跨度有限： 价值增加： 一般是从低到中，或从中到高 资源利用： 一般是从高到

39、中，或从中到低,地带1,地带2,地带4,地带3,地带5,苹果公司CEO 乔布斯,典型的修正型领导 早期创业时，他是风投者财务风格(平衡性财务风格) 两次创办公司(Next电脑公司和皮克斯电影公司)均以大投入和高增值而著称 Next电脑公司却以失败而告终，皮克斯公司成功 通过自我修正，史蒂夫最终由风投者财务风格转变为一个赢利型财务风格,风投者财务风格 VS赢利者财务风格,风投者财务风格 倾向于掌控市场 拥有远见，强调以夸张的手法增加市场占有率 有大量使用资源的倾向，不擅长精打细算 具有耐心的投资人，认为长期投资就等于高利润只要公司继续投资，在某个阶段就可以通过高附加值与高利润的产品而获利 结果：

40、公司间歇性成长,赢利者财务风格 倾向于掌控市场 喜欢风险较低的产品或服务，但是还要保持高毛利 一般而言，对于发展周期较短而且可以获得一些现金流的产品，即使毛利较低也可以接受 如果以高毛利风格赚大钱为目的，就必须以中度支出配合 结果：公司稳定成长与获利,苹果公司的CEO史蒂夫乔布斯,典型的修正型领导 早期创业时，他是个风投者财务风格(平衡性财务风格) 两次创办公司(Next电脑公司和皮克斯电影公司)均以大投入和高增值而著称 Next电脑公司却以失败而告终，皮克斯公司成功 通过自我修正，史蒂夫最终由风投者财务风格转变为一个赢利型财务风格,2011.3.3 乔布斯现身苹果iPad2发布会,2009年

41、苹果公司收入只个人电脑行业总收入的7%营运利润占整个个人电脑行业的35%（Deutsche Bank）,企业不赢利就是在危害社会，就是最大的不道德1989年1月，史玉柱以研究生学历毕业于深圳大学，随即下海创业。1991年，巨人公司成立，推出M-6403汉卡。1995年，巨人推出12种保健品。1997年初，巨人大厦未按期完工，购楼花者要求退款。2001年1月，史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。2004年11月18日，成立上海巨人网络科技有限公司，旗下运营网络游戏征途。2007年11月1日，巨人网络正式登陆美国纽约交易所。,第四单元财务管理团队的“因势利导”与

42、“拾遗补缺”,公司一把手的财务风格与理财模式,公司 CEO 财务团队,VISION 愿景 POSITION 定位 MISSION 使命 ACTION 行动,高端财务的价值 2010年 A中国公司CFO 薪酬,第四单元 财务管理团队的“因势利导”与“拾遗补缺”,各类管理人员在财务管理中的角色和定位 “因势利导”针对不同财务风格，财务管理模式的动态更新 “拾遗补缺”针对不同财务风格，资源配置与风险管控的动态优化,第四单元 财务管理团队的“因势利导”与“拾遗补缺”,各种管理人员在财务管理中的角色和定位 “因势利导”针对不同财务风格，财务管理模式的动态更新 “拾遗补缺”针对不同财务风格，资源配置与风险

43、管控的动态优化,现代企业财务管理组织设置,提升财务管理团队的角色定位,账务处理者 利润管理者 价值管理者,各种管理人员在财务管理中的角色和定位,董事长,制定公司财务战略 选择并委派财务总监 关注财务危机与财务风险 关注投资回报 关注企业价值增长 高层协调 经理层业绩评价和激励,总经理,负责实施财务战略 控制财务风险与财务危机 负责投资回报和公司价值增长 负责上下级的直线沟通与协调 按照董事会的激励政策制定奖惩制度,各种管理人员在财务管理中的角色和定位,财务总监,财务战略实施 财务风险防范策略 投资回报 资本运作 税务风险防范 理财文化建设 盈利模式设计 财务制度建设,财务经理,会计核算 预算管

44、理 资金管理 财务控制 财务分析 纳税管理,其他部门,投资中心： 投资报酬率 EVA 现金流量 利润中心： 销售增长 成本费用率 利润额与利润率 现金流量,成本费用中心： 成本费用水平 每元费用产出效果 现金流量,各种管理人员在财务管理中的角色和定位,强化财务管理的原则,调准领导者对财务管理的认知 清晰在财务管理中的角色定位 职责清晰 合理分工 有效沟通 风险共担 目标一致 激励到位,控制风险，数据说话 坚守“稳健”方针 财务管理工具化和制度化,第四单元 财务管理团队的“因势利导”与“拾遗补缺”,各种管理人员在财务管理中的角色和定位 “因势利导”针对不同财务风格，财务管理模式的动态更新 “拾遗

45、补缺”针对不同财务风格，资源配置与风险管控的动态优化,CEO视角 VS CFO视角,CEO 关注企业持续的增长 CFO 关注资产的安全和现金流量的控制 如何平衡财务和业务的关系？ 如何平衡资产安全和业务增长的关系？ 如何获得发展所需资源？,现金流管理,财务管理者实现职业潜力的方式,从自己和财务管理团队成员开始，创建一个盈利的财务文化，并使财务文化成为企业文化的一部分 在工作上与人力资源部门保持密切的关系，在人力资源规划与财务业绩之间建立明确的关系 关注员工的招聘、提升和发展，参与公司发展计划、高潜质新兴管理者和领导者计划、继任规划方案以及管理者财务敏感度方案的制定与执行 不断提升自己 改善公司

46、财务战略,韩颖 亚信集团CFO,在亚信公司，韩颖是公认的仅次于董事长、CEO的NO.3，但她更认同自己是“0”号人物，“没有亚信的平台就没有我，没有1，0什么都不是，如果1顶天立地，0便使其价值无限增大。” 2001年，47岁的韩颖被著名的ASIACFO杂志评选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人 1979年3月，借调入中国海洋石油总公司任项目分析员 1981-1985年 厦门大学西方会计专业毕业 1985年2月-1988年8月中国海洋石油总公司财务部财务分析员 1988年9月-1998年5月中国惠普公司，历任财务总监、业务发展总监、财务经

47、理、客户服务经营部经理等职 1998年1月-2006年1月亚信集团副总裁，首席财务官（CFO）,到任前：43岁，惠普中国有限公司财务总监 前3个月 与创始人田溯宁、丁健等技术背景高管沟通“做事”与“做生意”的区别 公司150名中高层员工进行长达三天的“生存体验”游戏 3个月后，历时6个月 理顺公司的财务系统，建立ERP系统，调整公司的机构并对工作流程进行重组 业绩 1998年1999年，凭借丰富的财务经验和敏锐的财务洞察力完成亚信三次成功的融资，为亚信的发展注入强大的动力 建立了亚信严格高效的企业运营管理系统，保证了亚信的健康运转 亚信的收入能见度和有效的成本管理及资金运作能力，帮助公司准确掌握发展情况并判断战略实施的最佳时机，使企业具有高抗风险能力 2003年，亚信CEO易人，亚信高管中的6位“创业元老”全线淡出，公司转由职业