战略管理与决策沙盘模拟训练.ppt

1、战略管理与决策,沙盘模拟训练,学习资料,说 明,本课程以体验教学、案例解析为主。学习资料为支持模拟经营的相关知识内容，由于授课时间有限，部分内容将不进行现场讲授，希望同学们在课下自主阅读学习。,什么是企业战略？,企业战略是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。,战略的三个层次,在业务多元化的公司，战略被分为三个层次：公司战略、业务战略、职能战略。 在单业务公司，战略只有两个层次，即业务战略和职能战略。在不涉足多业务经营的公司，管理者也将公司战略和业务战略合二为一

2、，统称为公司战略。,战略管理的概念,企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.,战略管理过程,战略管理的适时性,公司领导者和战略管理者，重要责任之一就是跟踪战略执行进度，评估公司业绩，监测环境变化，并根据需要采取调整性措施。 这种调整可能会涉及战略管理的各个方面，如调整公司的长远发展方向，重新界定公司的业务内容，提高或者降低公司的总体目标，对公司的战略及实施策略和行动做出修改和调整。,确立远景规划,远景规划描绘的是公司未来发展的蓝图，即公司前进的方向、公司的定位及将要占领的市场

3、位置及计划发展的业务能力。 许多失败并不是因为错误的行动，而是因为错误的方向,建立目标体系,建立目标体系就是要将公司的远景规划和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而是使公司的发展过程有一个可以衡量的标准。 好的目标体系使公司的各级执行者在采取行动时方向更加明确，努力更有成效。 任何一家公司都既需要战略目标体系，又需要财务目标体系。,战略环境分析,对公司战略的判断不能仅仅依靠管理者个人的直觉和经验，它应建立在对公司外部环境以及内部态势实事求是分析的基础之上。 公司所处的行业及竞争环境以及公司本身竞争能力、资源状况、优劣势是分析的重点。 仅仅具有勇气是不够的，大多数中国企业家缺的不是勇气，而是决

4、策和行动前系统、审慎的思考。,一般环境分析,一般外部环境是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素。 PEST分析 政治与法律(Political and legal) 经济因素(Economic) 文化因素(Social and Cultural) 技术因素(Technological),行业与竞争分析,公司的利润状况不仅取决于公司本身的盈利能力，还取决于它所处行业的整体吸引力。 如果身处毫无吸引力的行业，即使是最优秀的公司也很难取得良好的经营业绩。 行业与竞争分析有助于把握行业的整体状况以及未来的利润前景，它的直接成果是使你对行业的未来前景有一个全面、深入的理解和明确的展望。,行业与竞争分

5、析内容,行业有什么样的经济特性？ 行业的竞争状况如何？ 行业受哪些变革驱动因素的影响？ 主要竞争对手及战略是什么？ 行业的关键成功因素有哪些？,企业内部环境分析,对于成功的公司经营来讲，仅仅理解外部环境及其变化趋势还不足够，对公司自身的正确理解同样是必须的，知己知彼方能百战不殆。 公司战略只有既与外部市场环境相匹配，同时又与公司内部的资源及竞争能力相匹配，才能引导公司沿着正确的方向前进。,内部环境分析内容,公司目前的战略是怎样的？ 公司战略运行效果如何？ 公司目前的竞争地位如何？ 公司具备哪些资源优势与劣势？ 公司面临何种机会与威胁？ 公司可能遇到哪些战略问题？,机会 扭转型战略 增长型战略

6、（WO战略） （SO战略） 劣势 优势 防御型战略 多种经营战略 （WT战略） （ST战略） 威胁,SWOT分析图,资源与战略,任何公司，都是资源强势和资源弱势的集合，既有竞争资产，又有竞争负债。 战略制定的核心在于挖掘公司某些突出的强势资源作为支撑战略的基础，成功的战略总是能够并充分利用公司的资源强势，同时采取措施弥补公司的资源弱势。,核心能力,核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。 核心能力的特征：从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。,核心能力的含义,组织成员掌握的知识和技能； 企业技术系统之中的

7、知识； 管理系统，管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等； 价值系统，即企业文化。,佳能公司的核心能力与产品,市场机会,公司所面临的市场机会是指那些能够为公司带来短期利润或有利于公司长期发展的一些机遇，这些机遇有时可能随处可见，在时则极为少见；有的可能极具吸引力，而有的则没有多大吸引力。,行业机会和公司机会,必须将行业机会和公司机会区别开来，领导者必须避免将所有行业机会都看作是本公司的机会。 公司的资源是有限的，没有一家公司有能力追逐所有的行业机会，只有与公司的资源能力相匹配的行业机会才可能成为公司的市场机会。 如果你尚没有也不能在短期内建立利用市场机会的能力，那么你最好的选择就是放弃这个

8、机会。,外部威胁,影响公司盈利和发展的威胁时刻伴随公司左右。 可能直接导致现产品出局的全新替代产品和新发明、使成本大幅降低的设备和技术、强大竞争者的进入、外购资源难于获得或价格上涨、外汇市场的波动对出口的影响、政府管制的加强、政治环境的重大变化等。,机会、威胁与战略,机会与威胁总是同时存在，但成功的战略总是能够根据公司现有的资源能力把握最佳的市场机会，同时积极采取行动来防御那些可能影响公司竞争地位和未来发展的外部威胁。,制定战略,战略作为达到公司目标的手段，是远期和近期结合起来的体系。 完整的公司战略包括两方面内容： 针对现实的环境及竞争压力所精心策划的有目的的行动； 对未来不能准确预期的情况

9、及可能变化的环境所采取的针对性的反应策略和措施。,企业发展战略,多元化战略的优势,相关多元化带来的战略协同产生竞争优势，成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配。 管理协同 技术协同 生产协同 营销协同,多元化应注意的问题,多元化的时机； 多元化的程度应与公司资源相匹配； 建立与多元化相适应的管理体制。 案例：巨人集团的兴衰,竞争战略,竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。它是实现企业总体战略（公司战略）的方法保证。 如何进入公司战略所确定的市场与经营领域，需要竞争战略来完成. 采取成长、稳定、收缩的战略选择固然要考虑外部的机会与威胁，但更重要的是要由竞争优势来支撑. 竞争的目的就是通过比竞争对

10、手更好的提供顾客想要的东西，赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手.,三种基本竞争战略,总成本领先战略； 差异化战略； 聚焦或集中战略。,成本领先与竞争优势,在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择： 通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。 不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率 。,低成本战略成功的关键,寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。,获取成本竞争优势,获取成本优势的两

11、个途径： 一、对企业的每项价值活动及其驱动因素逐一审查，以寻找降低成本的机会，并始终如一地寻找他们。 二、重构价值链，控制成本驱动因素。,成本领先战略何时最有效,行业内的价格竞争非常激烈； 行业内的产品基本上是标准化的； 顾客对价格的敏感程度高； 顾客的转换成本很低； 顾客具有很强的谈判能力。,差异化战略,差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。 实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。 最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征。例如，工程机械巨头卡特彼勒不仅以其

12、业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。,差异化与竞争优势,成功的差异化战略将成为企业获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量。 成功的差别化可以使公司： 收取产品的高价； 获得购买者对其品牌的忠诚； 提高销量。,差异化的四种途径,差异化的四种有效途径： 提供降低购买者成本的差异化特色。 提高用户所获性能的差异化特色。 从无形的角度提高用户的满意度。 通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。,差异化何时最有效,可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。 产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差异化

13、的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。,专一化战略,专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。 总成本领先战略与差异化战略都是为了在全行业范围内实现企业的目标； 专一化战略却是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。,聚焦的目的和基础,目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 战略基础： 服务小市场的成本比竞争对手的成本低。 能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。,聚焦何时具有吸引力,目标小市场的规模可以盈利。 小市场具有很好的成长潜力。 小市场不是主要竞争厂商的关

14、键。 具有为小市场服务的资源和能力。 可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。,何时聚焦？,定位于多细分市场的厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。 没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。 行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。,战略实施,战略实施是指将战略计划变成实际的行动，然后转变成有效的结果，完成战略目标。 战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。 在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。,战略实施,战略实施包含了管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。 建设公司文化，完善公司规则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组织必要的资源，实施控制与激励，提高公司的战略能力与组织能力，等等，这些都是战略实施所包含的工作内容。,战略实施,麦肯锡公司的7S构架,领导 劝导 激励 文化价值观,结构设计 组织流程图 团队 集权/分权 设施和任务设计,人力资源 招聘/选拔 转岗/晋升/培训 解雇/招回,信息和控制系统 薪酬和奖励系统 预算拨款 信息系统 规章/流程,战略实施工具,战略实施八项基础任务,1、建立一个成功实施战略所必须的富有经验和能力的强有力的组织； 2、组织、获得实施战略所必备的资源