企业人力资源管理组织结构的演进

1、企业人力资源管理组织结构的演进与创新,一、组织结构理论的演进,(一) 传统组织结构理论,1. 组织是一个分工体系 2. 组织是一种权责分配体系 3. 组织是一种层层管理的体系 4. 组织是一种规章制度体系 5. 组织是一种协调体系 6. 组织是一个目标经营体系,传统组织理论的缺点: 1.组织内工作人员的创造性被削弱,向上沟通被阻塞；专制命令是最易束缚人的创造性。 2.组织中的权力和特权作用太明显，会使工作人员产生紧张和危惧心理，以致影响工作成效。 3. 传统理论过分重视形式，易使组织僵化，缺乏适应环境变化的弹性。,(二) 近代组织结构理论(行为科学组织结构理论),1. 组织是一种心理和平衡系统

2、 2. 组织是一种影响力系统 3. 组织是一种沟通系统 4. 组织是成员性格协调系统 近代组织理论的缺点: 1.过分重视组织成员的心理状态和组织内部的动态，忽略了传统理论中组织的基本结构和责权关系，以及组织法规的作用。 2.忽略组织与社会之间相互关系，把组织定为一个自成体系的封闭系统。,(三) 现代组织结构理论,1. 组织是社会系统工程的一个子系统； 2. 组织系统是社会环境影响的开放系统； 3.组织是一种维持适应的系统。,(四)三种组织结构理论的比较,1.传统组织理论本质上是一个封闭系统理论，强调是组织内部的可控性和适应性，是让人去迎合管理的理论，是一种所谓以不变应万变的理论。 2. 近代组

3、织理论重点强调人的心理反应对组织结构的影响，注意到组织内人的重要性，是一种对传统组织理论的补充。 3.现在组织理论本质上是一个开放系统，强调了组织与社会环境的适应性，并将组织系统纳入到社会大系统中，是一种让管理迎合人们的管理理论，也是一种以变应变的理论。,(五)影响企业组织结构形式的因素,1.行业特点 2.生产规模 3.生产的复杂程度和专业化水平 4.市场需求变化 5.管理者与决策者的管理观念,二、组织结构类型的演进,(一)、企业组织的职能分化与层级产生,1.经营职能的水平分化 经营职能的水平分化是指企业在同一等级层次上将经营职能分解，从而独立出不同的经营职能部门。企业经营职能的水平分化，一般

4、经过以下几个分化阶段:,1) 经营职能的第一次分化：过程分化。过程分化是指企业按生产过程的不同阶段将不同的生产职能独立出来。,厂长,铸造车间,组装车间,机械加工,锻造车间,1) 经营职能的第二次分化：要素分化。经营职能的过程分化结果仅仅形成了企业生产的基本框架，要保证企业的有效运作，企业的经营职能仍需进一步分化。第二次分化是指与采购、生产、销售等因素有关的各种要素又作为独立的功能被分解出来，因此这一次分化又称为要素分化。,厂长,采购部,生产部,销售部,人事部,3）经营职能的第三次分化：领域分化。在企业的生产经营活动，存在着与各自具体活动内容无关的具有共同性的活动。这些活动本来是统一整体，不存在

5、将其中各个要素加以分别处理的问题。但当需要对这些管理职能进行强化辅助的情况下，便产生了领域分化。企划部、市场调查部、质量管理部的产生就是这种领域分化典型表现。,总经理,企划部,信息部,研发部,质管部,2、经营职能的垂直分化,董事长,总经理,副总经理,副总经理,部经理,部经理,部经理,部经理,部经理,部经理,副总经理,生产部,生产部,三、组织结构的类型,(二) 企业组织的U型结构,1直线结构。直线结构也称作军队式结构。 2职能结构。职能结构的基本特点是采用按职能都实行专业分工的管理办法来取代直线结构的管理者。,3直线参谋制结构。直线参谋制结构是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导之下设立相应

6、职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。 这种组织结构的特点：一是按照组织的任务和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强作业管理；二是这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥机构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。 4直线职能参谋制结构。直线职能参谋制结构是对直线参谋制结构的改进形式。 其显著特点是，在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各相应职能部门一定的权限，即职能权力，如决策权、控制权、协调权等。,（三）现代企业组织的H型结构,1、是控股公司结构。在H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属

7、各子公司具有独立的法人资格； 2、所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心； 3、H型结构是实行公司内部分权的一种形式，与U型结构的集权形成鲜明对照。 4、母公司的控制权紧紧局限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，以及通过买进或卖出子公司的股票调整总体的业务规模； 5、H型结构看上去很像一个内部资金市场。,严格地讲H型结构并不是一个企业的组织结构形态，而是一种企业集团的形式。母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上是由控制公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为必须体现母公司的意志，子公司的行为要受到母公司的规范与制约。 依据公司所从事活动的内容，可将控股公司

8、分为： 纯粹控股公司 混合控股公司,H型结构存在许多缺点： 1)控股公司战略计划、方针等等难以向子公司渗透、贯彻。子公司完全以资本结合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准。在管理上缺乏直接统一指挥的力量，这种过渡的分权导致的管理效率下降。 2)子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。控股公司和子公司都是的独立的核算单位，除了董事兼任制以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。 3)各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加管理成本。 4）控 股公司的投资协调比较困难。,(四) 现代企业组织的M型结构,企业组织的M型结构也称事业部制和多部门结构。在这种结构中，各事业部通常是半自主的

9、利润中心，按产品、区域和商标来设立。各分支公司通过下设的职能部门来协调管理该分部的生产经营活动。 1)产品事业部结构：只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，他们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。 2)多事业部结构：各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。 3)矩阵结构：是按职能划分部门和按产品划分部门相结合的一种管理形式。,总公司,采购部,开发部,财务部,营销部,甲产品事业部,丁产品事业部,乙产品事业部,丙产品事业部,产品事业部结构,集团公司,研发部,策划部,审计监察部,资金管理部,乙事业部,甲事业部,丙事业部,采购

10、部,技术部,营销部,财务部,多事业部结构,生产部,总公司,研发部,策划部,信息部,技术部,项目一,项目二,项目三,生产部,质管部,营销部,审计部,矩阵式结构,M型结构的基本特征： 1)M型结构包含U型结构； 2)M型结构是集权与分权相结合的结构； 3)M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合； 4)M型结构使企业高层管理者摆脱了日常经营，但 同时又和企业广泛经营保持接触； 5)M型结构具有信息优势。信息是决策成败的关键， 企业的决策要让最具有信息的人或部门去做。 6）M型结构有利于加强协调和控制。,M型结构在一定程度上存在的问题： 1.总部与分部之间的的信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决

11、策权，而且有独立的利益。 2.不利于事业部之间的横向联系。 3.公司如果不注意统一领导，就会造成事业部之间人员调换困难，影响管理方法的交流，并对总公司整体发展战略带来困难。 4.造成权力机构复杂化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加等。,四、组织创新的时机、障碍与程序,分析企业组织创新时机、创新障碍及创新程序是进行现实的企业组织活动的基础。通过分析组织创新时机，可以找到适当的创新契机；通过分析组织创新障碍，可以提出针对性的克服措施；而科学合理的创新程序将是成功的完成创新活动的保证。,（一）创新时机,1、大规模危机开始出现。这可以说是动摇现有管理组织的一个震源。这种危机如发生较大的财务亏损

12、、损失重要的消费者群，或被竞争对手重创。 2、领导职位换人。任命新的高层管理人员可能预示着一场重大的组织变革正在发生，新的领导人可能会把新的管理模式、管理价值观、领导风格、管理思想注入组织中，这将会给企业的组织带来很大的变化。 3、组织决策形成过于缓慢，以致无法把握良好的发展机会，或者时常造成重大的决策失误。 4、组织中沟通不良，内部冲突严重，组织的机能不能得到正常发挥，造成许多严重后果。,（二）创新障碍,1、组织的惯性。随着组织年龄的增大，企业往往有保持其稳定倾向，往往有一些管理者反对组织的变革，于是组织就产生了惯性。 2、组织的保守倾向。组织往往随着组织年令的增长，其保守程度越严重。 3、

13、既得利益者的恐惧。变革往往会威胁人们未取得现状所作投资。所以企业的老员工比年轻的员工更加反对变革。 4、创新风险。组织创新将使已知的东西变成的模糊不清并具有不确定性，由此导致创新风险。 5、组织的“沉没成本”。所谓沉没成本是企业已经投入而无法收回投资。 6、管理者担心已建立的权力系统受到威胁。在这个过程中，组织中的一些管理者往往担心自己会失去原来的权力以及职位，于是对组织变革持消极态度，并起而反对变革。,（三）组织创新程序,认清变革力量及需要,明辨问题,明确创新内容,认识限制条件,明确解决问题的方法,实施变革计划,检查反馈,（四）组织创新的类型,1、以人为中心的组织创新：就是改变人员的态度及人际工作关系的性质来达到改进组织绩效的目的。 解冻改变再解冻 2、以结构为中心的组织创新：就是改变原有组织结构中的要素构成。 如直线职能制改变为直线职能参谋制。,3、以组织过程为中心的组织创新：就是机构设计的过程就是改变管理流程的过程。这是对传统组织理论与实践的一次突破。 组织创新的结果就是构建“过程组织”,（五）组织创新中需要注意的几个问题,1、重视“外部人在组织创新中的作用； 2、明确组织创新系统结构； 3、组织员工共同参与组织创新活动； 4、要认清组织变构后组织成员对组织的反应；组织成员对变革反应的五个阶段