如何构建绩效管理的指标体系

1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解什么是绩效计划； 认识什么是绩效目标； 学会正确分解职能部门KPI ； 掌握构建KPI 体系的三大关键。如何构建绩效管理的指标体系一、什么是绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论、确定员工考核期内应该完成什么工作、合格绩效的具体内容的过程。在绩效计划阶段， 当企业做完KPI 指标之后， 接下来的环节被称为质询环节。1. 质询环节在企业中，质询环节被分为计划的质询和结果的质询两部分内容。计划的质询询问如何完成目标的内容，这是绩效管理的核心内容。结果的质询询问实现目标的原因、实现目标过程中遭遇到的问题、剩余潜力空间等内容。整体而言， 绩效管理的核心是进行计划

2、的质询。 计划的质询的实质是解释完成目标的过程，目的是从目标迈向计划。企业只有制定好完成目标的具体过程，才能掌控绩效目标。【案例】“稀里糊涂 ”的 HR经理一家企业最近新招聘了一名HR经理。当时，这家企业正在推行绩效管理制度，他们认为考核HR经理工作能力的最有效办法就是考核他推行绩效管理的情况。HR 经理上任后，自然看到了考核表单以及企业绩效管理实施情况。于是他花了大量的时间、 精力重新梳理岗位职责，并将以前的叙述方式改成现在输出输入的方式。实际上，公司第二年需要大量扩招员工，而当前企业普遍面临招工困难的情况，这位 HR 经理的工作重点应该是招聘管理，而不是现在做的这些工作。上述案例中， 那位

3、 HR 理之所以“糊里糊涂”， 关 原因在于企 缺乏 划的 。如果企 与新入 的 工之 有一个良好的 划 今年目 是什么，你准 怎么完成就不会出 抓不到重点的情况了。2. 年度考核表单（ PBC）年度考核表 ，英文 称PBC，也称个人 承 划，是企 工 企 的目 分解状况在年初做出的 承 划。【案例】被 “切 ”成 “三 ”的考核表 某家国 知名企 的考核表 由三部分 成：第一，目 （ KPI ）与 划。 工制定他的目 ，即 KPI ，并相 制定出 目 的 施 划。第二， 行（ Win）。所 行 划，即是 工 第一部分目 （ KPI ）所做的具体 行方案、遭遇的 段性 点等内容。第三， （ T

4、eam）。 是个 估性指 ，在整个考核 估体系中所占的比重比 灵活，既可以达到 60%，也可能是 20%、 10%等。从案例中可以看出， 家企 的整体考核 首先关注最 果， 其次关注 程的控制，第三关注 文化、 精神。 种考核方式既考核了指 ，又考核了指 的 施 程。【案例 】IBM 的 PBC每年年初的 候， IBM 公司所有 工不 需要制定 KPI ， 必 要跟 主管一起制定 PBC。在 PBC中， 主管要和 工一起去探 工 施目 的方法， 施到什么状 是最 秀的， 施到什么状 是差的等等 些内容。 年底的 候， 工 需要写个人的自我 估，然后 工的 主管 工再写一个他人 估，然后两人再

5、行 效面 。IBM 公司的年度考核表 （ PBC ） 行得非常好， 有力地促 了管理者与 工之 的融洽关系， 了 效管理的良好初衷。 效 划是 效管理的起点，也是 效管理循 中最重要的 。大量的 践 明，绩效管理的 点在于目 制定，忽 程沟通是 致企 效管理效果差的根本原因。因此， 于企 管理者来 ，用大量的 行沟通、 、 划的 、 效面 等工作，是必要且重要的。二、什么是绩效目标1. 绩效目标的概念在管理学 典著作 一分 理人 中， 效目 做了如下描述：目 定直接决定 效。然而， 在相当多的企 里面， 工其 并不知道 理或者企 自己的偏好、自己的期望，因此在工作的 候 常出 “ 偏好病 ”，

6、即做了很多企 没有期望他做的事情，而在期望他有成就的 域却没有什么建 。之所以出 种情况，完全是由于企 没有 工做好目 定，或者 没有把目 定清晰地 工。2. 绩效目标的设计程序企 如果想确保把目 清晰地 工，就必 要通 划的 。例如，研 人 喜 研 ：“如何把A 域的 品，而企 希望他研 B 域的 品，企 就要 工做 划 B 品研 出来，你的 如何 划”通 一系列 ，B 品的研 就会得到解决。 划的 本身就是 程控制的 ，是防止 程控制中企 目 偏移的一个 ，是把企 目 清晰 工的核心。因此，企 一定要关注 划的 。3. 绩效目标设计的 SMART原则没有明确 准的目 就不是真正意 上的 效

7、目 ，因此， 效目 要遵循SMART原 。所 SMART原 ， 即英文 Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相 可的）、Realistic（ 可行的） 、Tie to the business（与企 的成功密切相关的）五个英文 或 的 写。也就是 ，工作目 的 定要符合五个原 ：一是要具体的；二是在 量、数量、 上可衡量性的；三是上 与下 均予以互相 可的；四是 可行的；五是与企 的成功密切相关的。 可行的以关 指 例。企 的 略目 与考核指 之 存在着很 的 关系。因此，关 的指 不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意 。与企 的成功密切

8、相关的很多企 常常把 工的 到、早退放在关 考核指 中，甚至 将 到多少次折成百分比的形式 算出来。 是种 的做法，因 没有正确区分行政管理与 效管理。企 的 效考核或者 效管理与行政管理是企 并行的两套管理手段， 效管理 考核的是与企 略目 密切相关因素，而不是行政管理因素。具体的，可衡量的【案例】被 “量化 ”的考核目 提高 的接听 量， 提升客 服 的 意度， 同 也 了按 完成 售 划，向关 客 推荐新 品， 公司决定采取 SMART原 工 行目 考核。具体做法是：第一，提高 的接听 量。 要求 工于 10月 25日前，按照公司 定的数量 100% 完成客 档案 料。第二，提升客 服

9、的 意度。要求 工将客 投 率 零。第三，按 完成 售 划。要求 工完成回款200万， 售目 300万。第四，向关 客 推荐新 品。 要求 工确保 10月 28号之前， 与每位用 行一次有价 的市 交流。案例中， 公司如果在 效目 只有“提高 的接听 量”“提升客 服 的 意度”“按 完成 售 划”“向关 客 推荐新 品”四 内容，那么就是无法 考核目 的。 而当 公司与 工 行 定， 目 行量化后，即目 具体的、可衡量的之后， 工就容易达到了。企 通 量化指 的“ 出”，完成了 效管理的反 告，也就符合了SMART原 中具体的、可衡量的原 。二、什么是绩效目标1. 绩效目标的概念在管理学 典

10、著作 一分 理人 中， 效目 做了如下描述：目 定直接决定 效。然而， 在相当多的企 里面， 工其 并不知道 理或者企 自己的偏好、自己的期望，因此在工作的 候 常出 “ 偏好病 ”，即做了很多企 没有期望他做的事情，而在期望他有成就的 域却没有什么建 。之所以出 种情况，完全是由于企 没有 工做好目 定，或者 没有把目 定清晰地 工。2. 绩效目标的设计程序企 如果想确保把目 清晰地 工，就必 要通 划的 。例如，研 人 喜 研 A 域的 品，而企 希望他研 B 域的 品，企 就要 工做 划 ：“如何把B 品研 出来，你的 如何 划”通 一系列 ，B 品的研发问题就会得到解决。计划的质询本身

11、就是过程控制的环节，是防止过程控制中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给员工的核心。因此，企业一定要关注计划的质询。3. 绩效目标设计的 SMART原则没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循SMART原则。所谓 SMART原则， 即英文 Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相认可的）、Realistic（实际可行的） 、Tie to the business（与企业的成功密切相关的）五个英文词语或词组的缩写。也就是说，工作目标的设定要符合五个原则：一是要具体的；二是在质量、数量、时间上可衡量性的；三是

12、上级与下级均予以互相认可的；四是实际可行的；五是与企业的成功密切相关的。实际可行的以关键业绩指标为例。企业的战略目标与考核指标之间存在着很强的逻辑关系。因此，关键业绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。与企业的成功密切相关的很多企业常常把员工的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。这是种错误的做法，因为没有正确区分行政管理与绩效管理。企业的绩效考核或者绩效管理与行政管理是企业并行的两套管理手段，绩效管理应该考核的是与企业战略目标密切相关因素，而不是行政管理因素。具体的，可衡量的【案例】被 “量化 ”的考核目标为提高电话的接听质量， 提升客户

13、服务的满意度， 同时也为了按时完成销售计划，向关键客户电话推荐新产品， 电话公司决定采取 SMART原则对员工进行目标考核。具体做法是：第一，提高电话的接听质量。 要求员工于 10月 25日前，按照公司规定的数量 100% 完成客户档案资料。第二，提升客户服务的满意度。要求员工将客户投诉率变为零。第三，按时完成销售计划。要求员工完成回款200万，销售目标 300万。第四，向关键客户电话推荐新产品。 要求员工确保 10月 28号之前， 与每位用户进行一次有价值的市场交流。案例中，电话公司如果在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的满意度”“按时完成销售计划”“向关键客户电话推荐

14、新产品”四项内容，那么就是无法实现考核目标的。 而当电话公司与员工进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，员工就容易达到了。企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效管理的反馈报告，也就符合了SMART原则中具体的、可衡量的原则。四、如何分解职能部门KPI当前，很多企业对职能部门的指标分解存在困惑，不知道该如何操作。这一问题的解决方法是：首先，企业要思考是否必须对职能部门进行考核；其次，考虑企业的推行技巧，即职能部门的KPI 如何操作。1.KPI 指标制定的方法CRT 法CRT是 KPI指标分解的最基本方法。C 指客户，R代表职责，T 指通过公司的战略目标分解下来的指标，

15、CRT 即从客户岗位职责与战略目标分解，得到企业的KPI。值得注意的是， 企业从岗位职责出发构建职能部门KPI 指标的做法虽然无可非议，但如果只有这一个评估指标，未免有失偏颇。例如，企业的财务部门在制定部门的KPI 指标时，出于资金的安全性考虑，将报表的及时性与准确性作为评估的一个指标，这种做法是必须的；但如果只有这个，就会产生一个问题：报表再准确，企业的高层领导也未必看得懂，这就使得制定评估指标的初衷失去了意义。因此， 企业在对KPI 指标进行分解时，更应该从管理角度给出建议。具体来说，这些建议的评估性指标要从以下方面来实现：岗位职责 。例如，很多企业在考核HR经理时会将人才的流失率作为一项

16、评估性指标，这本无可厚非。但如果企业不考虑这一考核指标的概念界定问题，就会对HR经理的绩效考核结果产生消极影响员工要走的时候总会走，它与HR经理的工作业绩、工作能力没有关系。客户。 对于企业的行政管理部门而言，临时性事件很多，即使之前设定了大量的KPI指标， 也未必能实现对该部门员工业绩考核的准确掌握。因此，针对这一情况，企业完全可以把考核里的客户演变为临时交代的一些重要事项的完成情况。战略目标的分解。例如，一家企业准备做大量的人才储备，那么这一时期企业人力资源部门的工作重点就应该是招聘管理工作，对这一部门的评估考核指标也应该围绕着如何把招聘流程、人才模型构建得更为准确，如何招聘到合适的人才等

17、内容。TQC 法T 指时间，Q指质量， C 指成本，TQC意指当企业在对职能部门进行KPI 构建时，可以从时间、质量、成本这三个方面来描述和刻画。以财务考核指标为例， 企业在对财务部门进行指标考核时， 应该围绕企业对外的财务风险、财务管理中的一些建议、 资金安全这三方面来描述， 而不应该把必须提交一份准确无误的财务报表作为考核指标。2.KPI 指标设计的注意事项企业在进行指标设计时要注意两个错误倾向：一是把一些无关紧要的、理手段解决的指标纳入到企业绩效KPI 体系，即行政管理的KPI 化；二是对可以通过行政管 KPI 进行全盘量化。行政管理的KPI 化行政管理主要从事边界控制，实行零容忍原则，

18、违规就要受处罚；而绩效管理从事的是流程控制。 行政管理和绩效管理完全是两个并行不悖的概念，不可混淆。【案例 】不守纪律的销售员某家公司规定销售部门员工每季度最多迟到或早退三次。一个销售员总是无视公司的管理制度，经常找很多理由迟到、 早退，一个季度能达到十几次，但由于他平时业绩高、提成比例大，因此每年的收入还是很高。很多人心里感到不舒服，觉得越最不遵守制度规定，钱拿得就越多。这一问题让公司也为之头疼： 如果不将出勤记录纳入考核指标， 公司就无法进行正常行政管理； 如果将出勤记录纳入考核指标， 又与公司的战略目标没有任何相关性。案例中的企业其实犯了将行政管理 KPI 化的错误。 这一做法， 一方面

19、增加了企业的工作量，另一方面淡化了企业的 KPI 关键业绩指标。企业一定要清楚： 行政管理就是行政管理， 员工违规该处罚时就一定要处罚， 但不能把它上升到 KPI 的高度。KPI 的全盘量化大量的管理实践证明，评估考核指标的全盘量化给企业并没有带来太大收益。企业在进行绩效考核时， 一定要奉行“能量化的量化， 不能量化的要细化， 不能细化的要流程化”的原则。 如果达不到这三化， 企业可以考虑全盘量化的办法。3.KPI 指标分解的小技巧KPI 指标分解的技巧主要包括组合拆分法和大事化小法两种。组合拆分法举例而言， 假设一家企业一年内要完成数亿的产品销售额增长目标，而这家企业又只有A、 B 两种 品

20、。依据 合拆分法 家企 行指 分解，就是A 品可以增 多少，B 品可以增 多少。大事化小法所 大事化小法， 而言之就是把目 程 行 分解。例如，某企 定A 品的研 要在某月某日之前完成。既然是新 品， 就会有很多不可琢磨性， 即使努力也不是 能解决的 。面 种情况， 企 就要用大事化小法 目 程 行拆分解决从立 开始，小 、中 、上 品 、 入大量生 。每个 段都独立 立考核指 ，彼此互不关 。 有大量抽象指 的企 ，比 适合运用大事化小法。4.KPI 设置的一致性原则【案例】无法 的考核指 某化工企 的年 售 增 率是 40% 50%。前两年， 家企 开 了一个行 先的 保 品， 售 了快速

21、增 。 不久， 很多同行企 便开始 一 保 品 行大量仿制， 并且把 品价格 得很低， 致 家一直保持高利 售的化工企 逐 出 客 源减少的情况。 此， 家企 提出了几个解决策略：降价、 降低运 成本、 研 新 品并 短新 品的研 周期。 研究， 降价的 法被否决了， 降低运 成本和新 品开 成 企 最 能 接受的两套方案。 根据 两套方案， 企 制定了各个 能部 的考核指 ： 售部 是 售 划完成及 率、 收 款； 生 部 是供 的及 性、 成本的控制等。一位管理 家看到企 的考核指 后指出， 套 估考核指 根本就是一个不可能完成的任 ， 因 它没有把 售 划 的准确性包含在内。案例中， 企

22、 的考核指 之所以被管理 家 有 ，在于它没有正确按照关 成功因素分解的方法降低运 成本。按照关 成功因素分解法，企 降低运 成本，首先靠考 运 成本的构成。在 案例中， 家企 的运 成本由人力、采 、制成和 存来构成。按照市 展 律，人力、 成本降低的可能性很小，只有 存才是运 成本 的关 所在。降低 存成本需要从哪些 域入手呢？很明 ，生 大于 售是 存 生的根本原因，而 生 种 象的关 是因 售部 的不准确性只有通 的分解，企 才能找到 生的根，从而找出解决 的有效方法。上述案例告诉人们， 在对 KPI 进行目标分解的时候， 一定要遵循KPI 设置的一致性原则。现实中， 很多企业在实行绩

23、效管理时之所以出现问题，就在于没有遵循这一原则，在设置考核指标的时候，没有把它同企业的战略目标紧密联系起来。大体来说， KPI 指标设置的一致性原则包括：纵向一致性原则、横向一致性原则和指标随需而动原则。纵向一致性简而言之， 所谓的纵向一致性，即企业在KPI 设置时应该始终围绕着产品的竞争性这一关键内容进行目标分解。也就是说， 企业的考核指标需要企业按照关键成功因素分解法来逐步过滤。 只有通过这种方式，企业才会发现哪些因素是企业考核的重点，哪些因素可以从考核指标中剔除。横向一致性横向一致性主要指企业部门之间的配合。例如，企业当年的销售增长主要来自于新业务单位或者新分公司的异地复制，但在整个指标

24、考核时却发现无人可以对此负责，这就是企业KPI 指标制定横向不一致的体现。解决这一问题最根本的办法，就是企业一定要按照关键成功因素分解法进行目标分解。由此可知， 人力资源部门不能单独把KPI 做出来。 如果企业的KPI是由人力资源部单独做出的，就不具有真正的指导意义。指标随需而动企业一直在强调指标需要保持相对稳定，但在实际操作中，企业经常会有意识地进行指标调整。【案例】被迫修改的销售指标某制药企业在年初制定目标时非常符合绩效管理理念， 使得管理者与员工双方都很愉快地接受了这一目标。 当时，销售部门制定的年底目标是实现 8000万的销售总额。后来，市场上出现了一批假药， 而这家公司恰恰是这种药的

25、原料生产厂家。 “城门失火，殃及池鱼。 ”尽管这家制药企业的产品并没有问题，但是销量还是受当时假药事件的影响急剧下滑。 于是，企业的营销总监给企业的老总提出建议， 要调整年初的指标。老总很不乐意，说：“前几年企业制定的销售指标是8000万，你做到八千万，奖金拿了很多，我都没向你追回来。现在市场出现突变，你就要更改销售指标。”营销总监说： “如果这样，企业今年就做到4000万为止了，后面三个月的工作主要目标是为明年做准备，今年不干了。”没办法， 企业只好把指标调低到 7000万。尽管如此， 销售总监最终也没有完成这一指标，只达到了接近 6000 万的业绩水平。在这则案例中， 市场环境出现变动后， 销售总监已经知道自己不可能完成 8000万的年初指标，而完不成 8000万就没有绩效奖金，因此产生了消极情绪。所以，当外部环境发生变化时，企业的考核目标也要随之而变，及时进行调整。要点提示KPI 设