供应链管理----期末考试

1、第一章供应链管理基础一 . 供应链概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。二 . 供应链的特征：复杂性；动态性；用户需求响应性；交叉性。三 . 供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和失衡的供应链功能型供应链和创新型供应链效率型供应链和响应型供应链敏捷型供应链源汇零件供应商制造商分销零售供应商的供应商用户的用户供应商用户核心企业物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等四 . 供应链管理是利用系统的

2、观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、 控制和优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足客户需求的整个管理过程。五 . 与传统管理方法相比供应链管理的特征、以客户为中心；、跨企业的贸易伙伴之间的密切合作、共享利益和共担风险；、集成化管理；、供应链是对物流的一体化管理。六 . 供应链管理的基本方法 QR(快速反应 ) ，是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用 EDI 等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息

3、的交换，用多频度，小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法 ECR(有效客户反应 ) ，是由生产厂家、批发商、零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。1 CM( 商品分类管理 ) ERP(企业资源计划)七， QR 和 ECR 的比较 QR 和 ECR 的差异由于普通商品和干货食品的商品特性，即商品在价值、 周转率和品种上的本质差异，所以改革的重点不同。 对于食品行业 （ECR）来说，改革的重点是效率和成本。 对于普通店铺 （ QR）来说， 重点是补货和订货的速度， 目的

4、是最大程度地消除缺货， 并且只在商品需求时才去采购。 QR 和 ECR 的共性共同的外部变化。面对共同的恶劣关系。共同的威胁。共同的目标。共同的战略。共同的错误。八 . 商品分类管理 (Category Management， CM) ，又称品种管理，是分销商或供应商的一种业务过程， 通过把商品类别作为战略业务单位进行管理，有效地满足顾客需求， 从而提高分销商 (主要是指零售商)或供应商（主要是指厂商）的商品类别效率与赢利能力，是ECR的核心组成部分。九 .ERP 概念：是一种将企业所有资源进行整合集成管理。将企业的物流，资金流和信息流进行全面一体化管理的信息系统。第二章供应链管理中的需求管理

5、一 .需求管理：是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，并试图利用改信息制定生产决策，以实现用户效用最大化的一种活动。二 .6R:将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正确的地点。三 .需求管理的方法：（一）在时间上重新规划企业的供应流程，以满足客户的需求；（二）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需求，并降低经营成本；（三）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调， 使他们作为一个整体来运作，以充分满足客户的需要；四 .相关需求：指某种物资的需求量与其他物资有直接的配套关系，如轮胎与汽车垂直相

6、关：分若干层次，如原料供应商、零部件供应商、装配商和配送商等。水平相关：指每一种物资中包括的附属物、促销品等，如购买球拍免费送的球。五 . 独立需求：指某种物资的需求量是由外部市场决定的，与其他物资无直接的连带关系。冰箱与牛奶。第三章供应链管理中的采购管理（重点）一 .采购的概念：狭义的采购是指以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。即所谓的“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。广义的采购是指除了以购买的方式获取商品以外，还可以通过下列途径取得商品的使用权，以达到满足需求的目的。二 .采购的特征：、所有采购都是从资源市场获取资源的过程；、采购既是一个商流过程，也是一个物流

7、过程；2、采购是一种经济活动；三 .采购的重要性采购的资金量大 满足制造产品需求 采购战略角色 我国企业采购环节改进空间巨大四 .采购的一般流程（ 1）采购申请 （ 2）选择供应商 （ 3）价格谈判（ 4）签发采购订单（ 5）跟踪订单（ 6）接受货物（ 7）支付货款。 + 采购机制五 . 供应链采购与传统采购的区别项目供应链采购传统采购基于需求的采购基于库存的采购基本性质供应方主动、需求方无采购操作的采购需求方主动型、需求方全采方式购操作的采购方式合作型采购对抗型的采购采购环境友好合作对抗竞争信息关系信息连通、信息共享信息不通、信息保密库存关系供应方掌握库存、需求方可以不设仓库、需求方掌握库存

8、，需求方设零库存立仓库、高库存进货方式供应方小批量、多频次连续补充货物大批量、小频次进货双方关系供需双方关系友好、责任共担、利益共关系敌对、责任自负、利益享、协调性配合共享、互斥性竞争货检工作免检严格检查六 .准时采购：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。七 . JIT 采购与传统采购的区别项目JIT 采购传统采购采购批量小批量，送货搞频率大批量，送货低频率供应商选择长期合作短期合作，多源供应供应商评价质量，交货期，价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少收货、点货、质量验收协商内容长期合作，质量和合理价格获得最低价格运输准时送货，买方市场较低的成本，卖方负责安排文

9、书工作文书工作少，需要的是有能力改变文书工作量大，改变交交货期和质量货期和质量的订单多产品说明供应商革新，强调性能，要求宽松买方关心设计，供应商没有创新包装小，标准化容器包装普通包装，无特别说明信息交流快速，可靠一般要求3八 . 准时采购的特点1、实现单源供应2、合理选择供应商3、交货的准时性4、信息高度共享5、采取小批量采购策略九 . 供应商关系分类、短期目标、长期目标型、渗透性、联盟型、纵向集成型第四章供应链管理中的库存管理一 .库存的概念：库存指的是仓库中处于暂时停滞状态的物品或商品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。 通俗说法， 库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来

10、的生产或者销售而储备的资源。二 .库存产生的原因：、采购、供应层：通常采取多买存货的措施以缓冲市场供应和生产需求的波动性、不确定因素的影响；大批量采购的成本低等原因。、生产层：一些不确定性因素的存在带来的在制品库存、销售层： 季节性需求、不定期进行的促销战、为提供和维持较好的客户服务水平而持有商品的连续性等因素，产生产成品库存。三 .库存分类（按什么分类）分类标准类 型简单说明按库存在制造库存为了满足生产消耗的需要，保证生产的连续再生产过性和节奏性而建立的储备程中所处流通库存补充制造和生活消费储备的不足而建立的库存的领域分国家储备是国家为了应对自然灾害、战争和其他意外事件而建立的长期后备，如石

11、油储备、粮食储备等按库存的原材料库存用于支持企业内制造或装配过程的库存用途分在制品库存已经过一定生产过程，但尚未全部完工，在销售以前还要进一步加工的中间产品和正在加工中的产品维护维修用于维护和维修设备而储存的配件、零件、材料等作业用品库存分类标准类 型简单说明按库存的包装物和低值易为了包装本企业产品而储备的各种包装容器和由于价值低、用途分耗品库存易损耗等原因而不能作为固定资产的各种劳动资料的储备产成品库存已经制造完成并等待装运，可以对外销售的制成产品的库存按库存性安全库存企业为防止与减少因不确定因素(如大量突发性订货、交货质分突然延期等) 造成的负面影响而设立的缓冲库存(有意识、有计划的储存)

12、中转库存为衔接不同运输方式、不同运输环节而设立的物资中转运输储存，主要是追求提高中转作业效率、集散快、节省费用、降低中转成本周转库存为进行生产或流通周转而进行的一些临时的、不断流转的储备，包括仓库储备和临时堆放。库存不能太小，也不能太大，要进行库存控制按库存物A 类物品年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15品价值分左右，但用于它们的库存成本却占到总数的70 左右B 类物品年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的25 左右，占总价值的25 左右C 类物品年度货币量较低的库存，它们的价值只占全部年度货币量的 5左右，但品种却是库存总数的60 左右4四 .按照企业库存管理的目的的不同

13、，库存可以分为以下几种类型：周转库存，安全库存，加工库存和在途库存，季节性库存，促销库存，时间效用库存，积压库存。五 .库存问题1、各自为战，缺乏整体观念2、对客户服务水平理解上的偏差3、缺乏准确的交货状态信息 4、低效率的信息传递系统5、忽略不确定性对库存的影响6、缺乏合作与协调7、库存控制策略简单化8、不重视产品流程设计的影响六。管理方法和技术（计算）82 页（一） .定量定货法：首先确定订货批量Qk在销售的过程中随时检查库存量，当库存下降到Qk 时，就发出一个订货批量Q* 。一般取经济订货批量（ EOQ ）：通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量定量订货

14、法控制参数的确定（ 1）订货点（ Qk ）的确定：影响因素主要是订货提前期、平均需求量和安全库存。在需求和订货提前期不变的情况下，R 和 Tk 不变：订货点 =订货提前期（天）全年需求量/360（天）需求和订货提前期不确定时，需要确定安全库存订货点 =（平均需求量最大订货提前期）+安全库存安全库存则用概率论统计方法求得安全库存 =安全系数需求变动由两种方法确定：当统计资料期数较少时：-2需 求变 动量 =（ yi - y）n其中： yi 各期需求量实际值；y 各期需求量实际平均值统计资料期数较多时：需求变动量= R d2其中： R 全距，最大需求量与最小需求量的差d 2随统计资料期数多少（样本

15、数）而变动的常数（ 2）经济订货批量的确定（ EOQ）（ 82 页）公式： Q* = 2DS / Ci其中： Q* 经济订货批量D 商品年需求总量S 每次订货成本C i 单位商品年保管费5（二）定期订货法定期订货法的原理 :预先确定订货周期和最高库存量，周期性检查库存， 根据在途货物、待 出 货 物 和 安 全 库 存 的 数 量 ， 计算 每 次 订 货 批量 ， 发 出 订 货指 令 ， 并 组 织订 货 。定期订货法的控制参数1）订货周期T 的确定：T *2 S / C i R公式如下：式中： T*经济订货周期S 单次订货成本C i单位商品年储存成本R 单位时间内库存商品需求量（ 2）最

16、高库存量 Qmax 的确定最高库存是以 T+Tk 期间内的库存需求量为基础， 再考虑不确定性库存， 最后设置一定的安全库存。公式： QmaxR(TTk ) QS式中 R：(T Tk ) 期间的库存需求量平均值T:订货周期T ：平均订货提前期（ 3）订货量的确定订货量的多少由当时的实际库存决定，订货量的大小是变化的。主要由三个因素决定：在途货物、待出货物和实际库存数量。6公式： QiQmax QNi QK i QMi式中： Qi第 i 次订货的订货量QNi 第 i 次订货点的在途货物QKi 第 i 次订货点的实际库存QMi 第 i 次订货点的待出库货数量七 .定量订货法与定期订货法的区别1、提出

17、订购请求时点的标准不同：定量订货法提出订购请求的时点标准是，当库存量下降到预定的订货点时， 即提出订购请求； 而定期订货法提出订购请求的时点标准则是， 按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时点即提出请求订购。2、请求订购的商品批量不同：定量订货每次请购商品的批量相同，都是事先确定的经济批量； 而定期订货法每到规定的请求订购期， 订购的商品批量都不相同， 可根据库存的实际情况计算后确定。3、库存商品管理控制的程度不同：定量订货法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细记录、认真盘点；而用定期订货法时，对库存商品只要进行一般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。4、

18、适用的商品范围不同：定量订货法适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的 A 类商品； 而定期订货法适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需般管理的B 类、C 类商品。八 . 存货 ABC 分类法（计算题 86 页）九. 供应链库存管理面临的挑战1、供应链库存系统结构的复杂性；2、供应链运作的同步性；3、供应链库存管理信息的有效传递；4、供应链中的牛鞭效应；5、供应链中的不确定性；6、供应链库存管理技术方法；7、缺乏有效的供应链库存管理绩效评价机制。十.牛鞭效应由于供应链各节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策， 如果当初的需求信息不准确或不真实， 它就会沿着供应链

19、逆流而上， 产生逐级放大现象， 当这些信息传递给最源头的供应商时， 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差，需求变异系数比批发和零售商的需求变异系数大得多。十一 . 供应链环境下的库存控制模式（一）产销一体化的库存控制新模式（二）供应商管理库存（三）联合库存7（四）第三方管理联合库存（五）多级库存优化与控制十二 .供应商管理库存概念：是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互统一的目标框架下由供应商管理库存。十三 .VMI 的特点合作性： VMI 模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，

20、信任是基础，合作是保证。互利性： VMI 追求双赢的实现，即 VMI 主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。互动性： VMI 要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。协议性： VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。十四 .联合库存概念：是一种基于协调中心的，风险分担的管理模式。它体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。 强调双方同时参与， 共同制定库存计划， 是供应链相邻节点之间保持信息与需求预测的一致性

21、，从而消除需求变异放大现象。第五章供应链管理中客户管理1.客户关系管理(CRM):从微观的信息技术，软件及其应用的层面来看，客户关系管理是指企业通过技术投资， 建立能搜集， 跟踪和分析客户信息的系统， 或增加客户联系渠道，客户互动以及对客户渠道和企业后台的整合的功能模块。第六章供应链管理中的业务外包一 . 业务外包：供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、 某一专门业务， 在某一点形成自己的核心竞争力。 这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。二、企业业务外包的外部原因（ 1）日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以

22、缓解生存危机（ 2）社会分工细化，各个组织专业化程度提高，为外包提供了可能（ 3）世界经济一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的跨度越来越大，在不同国家和地区合理利用当地资源提高公司运作效率的要求（ 4）从众心理三、业务外包的内部原因（ 1）可以获得更好地管理（ 2）可以获得更好地技术（ 3）避免不必要的投资（ 4）提高公司的经营灵活性（ 5）控制超负荷运营状况（ 6）改善公司的财务指标，并引起现金流入（ 7）获得企业不拥有的资源8（ 8）降低和控制成本，节约资本资金四、业务外包的主要方式1、临时服务和临时工：一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫

23、等辅助性、临时性的服务。2、子网：为了夺回遗忘的竞争优势，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司3、与竞争者合作：4、除核心竞争力之外的完全业务外包5、转包合同第七章供应链管理与财务一 .物流成本：所谓物流成本是指企业的物流系统为实现商品在空间时间上的转移而发生的各种耗费的货币表现。二 . 物流成本的特征1. 物流成本的隐含性物流成本的冰山学说2、物流成本的效益背反性3、物流成本具有乘法效应三 . 物流成本的冰山学说（Logistic Iceberg）的含义： “物流成本冰山说（LogisticIceberg） ”的含义就是说人们对物

24、流成本的具体内容并不掌握，提起物流成本大家只看到露出海水上面的冰山的一角，而潜藏在海水里的整个冰山才是物流成本的主要部分。四 . 问题：是什么原因造成这样的“冰山”？真正的原因是当前的会计科目设置使企业难以准确把握物流成本的全貌。物流基础设施的折旧费、企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等自家物流费用都计入了采购费、制造费用和销售费用等科目中。一般来说， 企业向外部支付的物流费用是很小的一部分，真正的大头是企业内部发生的物流费用。五 .乘数效应：乘数效应就是投资的增加导致产出若干倍于投资的增加，物流成本消减具有乘数效应。六 .效益背反：“效益背反”是指在物

25、流功能之间，一种功能成本的削减会使另一种功能的成本增多。 即某一个功能要素的优化和利益发生的同时，可能会存在另一个或另几个功能要素的利益损失，反之也如此。这是一种此涨彼消，此盈彼亏的现象七. 供应链成本分析包括：三个层次、四个区域、八个途径。91. 三个层次（ 1）直接成本指生产产品所引起的成本，包括：原材料、零部件、劳动力和折旧。（ 2）作业成本指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，包括管理费、组织协调费用等（ 3）交易成本指与上下游企业交易过程中发生的成本，包括信息处理、 订单签定、 冲突协商、 货物损失等。2. 四个区域供应链成本分析的重点分布于四个区域。（ 1）产品和销售网络的形成决

26、策提供什么样的产品和服务，选择什么样的合作伙伴;重点产品上市时间、客户需求、销售网络的布局、合作伙伴关系深度等；成本主要集中在作业成本和交易成本两个层次。（2）供应链中的产品设计交易成本有些需要与供应商密切协同设计的产品，在合作初期应对供应商进行基础战略性投资，初期交易成本高，但随着合作时间的持续，交易成本逐步降低。作业成本产品设计过程中，组织设计团队发生的费用。（3）生产网络的构建生产网络是指制造商与供应商和代工伙伴之间的空间物理布局。代工伙伴主要是指代替制造商加工某些零部件的厂家；生产网络布局的成本涉及：不同地区的劳动力成本、土地成本、 交通运输成本和原材料成本。（ 4）供应链流程优化通过

27、优化流程降低供应链成本。优化采购流程可降低交易成本；优化生产流程可降低作业成本；优化工艺流程可降低直接成本。3. 八个途径根据三个层次和四个区域，制造商可通过八个途径降低供应链成本。（ 1）争取高层管理者支持供应链管理是一个战略问题；（ 2）选择合适的信息系统实现信息共享，可降低库存成本、优化资源配置、稳定生产;（ 3）确定总成本动因分析供应链总成本的构成及影响因素，如地理位置、物流设施、库存水平、员工素质、供应商关系、关税、汇率等，确定关键因素。（ 4）基于成本因素构建成本分析模型定量分析各因素对总成本的影响程度，寻求降低成本的措施.（ 5）制定战略成本管理计划从全局和长远的角度，制定供应链

28、管理成本的战略目标，以及实现目标的具体计划。（ 6）建立高效的跨职能团队全面质量管理的思想， 由供应链各节点、 各部门共同组成供应链成本管理团队， 负责成本的计划、预测、控制等。（7）分析采购总成本供应链上下游间存在着密切的供求关系， 下游向上游的采购成本是供应链总成本的重要组成部分，且具有节约空间。10（8）进行有效的绩效考核考虑影响成本的关键因素， 从有利于降低供应链总成本的角度， 设计各节点的绩效考核指标和标准。八.供应链成本管理的特点供应链成本管理是对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念，是一种跨企业的成本管理。具有如下特点：（ 1）传统成本管理着眼于企业内部，主要控制产品的制造成本和生产消耗，未考虑供应商和客户关系成本；（ 2）供应链成本管理追求整条供应链上的成本最低，注重节点企业间的协同合作；（ 3）供应链成本管理既要控制制造企业自身的制造成本， 更要从原材料到最终消费者，考虑合作伙伴关系成本、物流和服务成本；（ 4）供应链成本管理需要合作伙伴间的协同努力才能实现，影响因素和管理过程更加复杂。九 .供应链成本管理方法1. 作业成本法：以成本驱动因素为基础，根据产品生产或企业经营过程中发生或形成的产品与作业、作业链或价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方法。2. 目标成本法：全过程、全方