第五章_决策与决策方法

1、第五章,决策与决策方法,问题的提出,从单平被罢免看高校破产隐忧,?,2006-11-23,?,2006,年：中国社会形势分析与预测社会蓝皮书称，,2005,年我,国高校向银行贷款总量约在,1500,亿至,2000,亿元之间。不少地方高,校目前都已是负债累累。比如，山东省教育厅所属,23,所高校截至,2005,年,5,月，贷款余额,75.4,亿元，仅利息就需要,4.3,亿元，而省政,府对高校投入的增量每年只有,1,亿元。一些中央直属高校同样债务缠,身。,?,11,月,15,日的中国财经报等媒体引用业内人士的话说：“按照严,格的财务核算制度，一些高校其实已经破产。”,?,?,破产的说法主要来源于高

2、校的无序扩张。如位于河北,廊坊的东方大学城投资金额达,50,亿元，广州某大学城,总投资,120,亿元，江苏等地一些大学城投资最少也在,40,亿到,50,亿元。由于,财政投入和其他融资渠道有限,，,高校扩建的资金主要来源于银行信贷。据业内人士估,计，银行贷款占到学校基建总投资的,80%,以上,(,河南,日报,10,月,20,日,),。,?,而,11,月,21,日，天津大学原校长单平的被罢免，让我们,不得不正视：大学由于,管理不善造成的资产流失,问题，,有可能成为引发高校资金危机的另一隐患。据上海,证券报记者调查，,2000,年,9,月至,2001,年,8,月，单平,擅自与深圳某公司签订委托资金管

3、理协议，将学,校,1,亿元资金分三批交给该公司，用于在股票二级市场,进行运作。该公司收到学校资金并购买股票后，将所,购股票用于质押融资，致使该校,1,亿资本金损失至少,3758.83,万元。,?,因为一位校长的决策失误，,3758.83,万元资金化为乌有。,实际上，这种触目惊心的资产流失现象并非个别。那么，,导致这种现象的根源在哪里呢？,?,有关部门的调查结论是：单平失职的一个主要原因是把,本应由集体决定的重大事项为个人决断。,我国高校实行,的是“党委领导下的校长负责制”，从权力分配角度看，,“负责制”是对高校决策权与执行权的分离，即党委被,授予决策权，校长被授予执行权，两者相互制衡。但是，,

4、在具体实践中，这种权力分配平衡常常被打破。无论资,产流失还是盲目扩张，都与高校主要负责人权力过大而,又缺少制约有关，这是导致高校破产隐患加大的主要根,源。因而，有关部门应该从单平事件中吸取教训，及时,消除高校主要负责人一手遮天的现象，加强权力监督，,防止高校因主要负责人权力膨胀而陷入困境。,主要内容,一、决策的定义,二、决策的特点,三、决策应遵循的原则,四、决策的过程,五、决策的分类,六、决策方法,一、决策,的涵义,1,、决策在管理中的地位,西蒙：,决策是管理的心脏；管理是由一系,列决策组成的，管理就是决策。,案例分析：科学决策使莫里斯公司走出低谷,?,飞利浦,莫里斯公司是世界上规模最大、获利

5、最丰的,烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位。,它的主要产品,“,万宝路”牌香烟风靡世界，为公,司带来了滚滚财源。但是，进入,20,世纪,50,年代以后，,公司的形势发生了急剧的变化。在医生们习惯性的,把香烟与癌症联系在一起，卫生组织也认定香烟对,人类健康有害时，美国国会颁布了一项决议，禁止,烟草公司在电视上再进行销售香烟的广告宣传。烟,草公司的产品销售面临着严重的威胁。这时，莫里,斯公司意识到了，如果自己要正常地生存下去，就,必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。,?,美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产量浓度高，包装相当考,究，启用方便，可销路一直不好。其广告布景中有一位女士在温

6、,文尔雅地细品着米勒啤酒。,1959,年，莫里斯公司用,1.3,亿美元收,购了米勒公司。购并后即着手对米勒公司的主要产品进行研究和,改造。公司投入大量经费进行市场调查，结果发现美国,90%,以上,的啤酒是中下层人士饮用的，可,XO,、香槟酒之类的酒主要是高收,入阶层的人士们消费。于是擅长市场开发的莫里斯公司决定对米,勒公司主要产品进行调整，将其确定为大众化饮料，并在啤酒的,浓度、包装、价格和广告方面作相应更改。为使大众接受新型淡,味啤酒，公司投入庞大的广告预算，竭力对其心策划的一伙穿工,作服的建筑工人在酒吧里狂饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强,度的电视宣传。结果，米勒啤酒的销量连年递增。仅十年

7、间，其,市场占有率便从同行第七位上升至第二位，接着，以米勒啤酒为,基础，由生产出迎合各种顾客需要的啤酒品牌，这样使莫里斯公,司的销售额和利润大幅增加。,?,1978,年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把,原来含咖啡因的七喜饮料改为无咖啡因的汽水饮料，,随后又开发出一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上,大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。飞利,浦,莫里斯公司成功地在软饮料行业获得了利润的又,一个增长点。,?,在烟草业经营中发家的飞利浦,莫里斯公司，面临主,业市场萎缩、经营环境恶化的形势，大胆做出了进军,多元经营业务的决策。这项战略性决策最后实施的结,果却是证明了当初决定的正确。,2,、决策

8、的定义,决策是出主意？还,是拿主意？,就是人们对行动目,标与手段的分析、判断,和选择过程。,3,、决策的特点,决策的主体是管理者,群体决策,个人决策,比较个人决策和群体决策,个人决策,依靠决策者个人的经验,和判断作出的决策，适用于日常性事,务。优点：效率性较高。缺点：效果,较差。,群体决策,由群体成员共同作出的,决策，主要针对对组织有重大影响的,关键性问题。优点：质量高；可接受,性强。缺点：效率差。,目标性,通过决策希望解决什么,问题，实现什么目标，达到,什么程度，达到什么效果。,选择性,决策必须具有两个或两个以上的备选方案，通,过比较评定来进行选择。如果无法制定出方案,或只有一个方案，那就失

9、去决策的意义。,可行性,“,可行”是指,：,第一，方案能解决预订问题，实现预期目标；,第二，方案本身具有实行的条件；,第三，方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分,析。,（信息是决策的依据）,过程性,决策既非单纯的“出谋划策”，又,非简单的“拍板定案”，而是一个,多阶段，多步骤的分析判断过程。,包括在做决定之前的一系列准备,活动和再做决定之后才去具体落,实决策方案。,二、决策应,遵循的原则,1,、满意原则,为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？,决策者对环境和条件,的变化能准确地预测,决策者能准确计算每,个方案的执行结果,最优化,决策者了解与决,策有关的所有信息,决策者不受时间和,其他资

10、源的限制,（,1,）能实现目标就行；（,2,）能充分利用机会和,条件，不要浪费；（,3,）尽量减低和规避风险。,2,、依法决策原则,依法决,策，依,法行政,3,、整体效用原则,局部要,服从整,体利益,4,、集体与个人相结合的原则,决策要,求准确,+,需要有人敢于冒险，,能够当机立断，不,延误时机。,三、决策,的过程,决策的过程,诊断,问题,明确,目标,拟定,方案,筛选,方,案,执行,方案,评估,效果,问,题,是,什,么,应,该,做,什,么,准,备,做,什,么,决,定,做,什,么,实,际,做,什,么,做,得,怎,么,样,一切决策都是从“问题”,开始的，决策就是,通过解决某些问题来达到目标。,1,

11、、,诊断,问题,所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。,问题可以是消极的，也可以是积极的。,组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？产生,什么影响？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡,是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？,目标的,作用,2,、,明确,目标,保持组织的一致性；,为组织资源提供依据；,为分配资源提供依据；,形成一种思想状况或组织氛围；,形成一种工作核心。,要完,成的,工作,要把目标建立在需要和可能的基础上；,要使目标明确、具体，尽可能数量化；,明确目标的约束条件；,明确主要目标。,要求,3,、拟定,方案,至少有两个以上的方案；各方,案既相互代替，又相互排斥

12、；,方案之间不能互相包容。,做法,一是落实决策总目标的各级,次级目标及这些且标实现的途,径；,二是目标实现过程中主要约,束各件及其可控程度。,评价和比,较的内容,4,、,筛选,方案,做法,实施条件是否具备，需要付,出何种成本？能带来什么利,益？可能遇到何种风险？失,败的可能性有多大？,找出各方案的的差异，比较优劣；,选出具有综合优势的方案；准备,备用方案，应付环境变化,统筹兼顾,注意反对意见,具有决断的魅力,要处理好,的问题,需要制定相应的具体措施,5,、,执,行,方,案,需要足够数量和种类的资源作保障,需要管理者善于做思想工作，化解,执行过程中的阻力,需要调动广大员工的积极性,及时,跟踪,收

13、集,信息,纠正,偏差,发现,偏离,采取,措施,更改,目标,6,、,评估,效果,四、决,策方法,?,定性决策：,又称“软决策”，是一种直接利,用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策,的方法。,?,定量决策：,又称“硬决策”，就是运用数学,的决策方法，其核心是把同决策有关的变量,与变量，变量与目标之间的关系，用数学关,系表示，即建立数学模型，然后，通过计算,出答案，供决策者参考使用。,（一）定性决策方法,1,、头脑风暴法（,BrainStorming,）,头脑风暴法（或,头脑激荡法）,最早由奥斯本,（,A.F.Osborn,）于,1939,年首次提出的一种激发,创造性思维的方法。,-,是一种通过会

14、议的形式，让所有参加,者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换,想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，,以产生更多创意的方法。,具体操作,?,准备阶段,?,1.,选定基本议题,(,议题应明确,),；,?,2.,选定参加者（一般不超过,10,名），并事先挑选记录员,1,名；,?,3.,确定会议时间和场所；,?,4.,准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；,?,5.,布置场所,;,?,6,、会议主持人,;,?,实施阶段,?,7,、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简,介该方法大意及注意的问题，如四条原则,；,第一，,排除评判式批判。,禁止评论他人构想的好坏,第二,鼓励自由想象。,最

15、狂妄的想象是最受欢迎的,第三，以量求质。,重量不重质，即为了探求最大量的灵,感，任何一种构想都可被接纳，提出的观念越多，,就越有可能获取更多有价值的观念,第四，结合改善。,鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、,组合等,以激发更多更新的灵感,?,8,、让会员畅所欲言；,?,9,、记录员记录参加者激发出的灵感,;,?,10,、结束会议；,?,11,、将会议记录整理分类后展示给参加者；,?,12,、从效果和可行性两个方面评价各点子；,?,13,、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发,出来的点子。,?,运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例,?,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度

16、的电,线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但,都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，,尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会,议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：,第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题,并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可,笑”。,第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不,要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”,或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。,第三，以量求质。即鼓励与会者

17、尽可能多而广地提出设想，以大量的设,想来保证质量较高的设想的存在。,第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设,想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设,想。,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。,?,?,?,?,?,?,有人提出设计一种专用的电线清雪机；,?,有人想到用电热来化解冰雪；,?,有人建议用振荡技术来清除积雪；,?,有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。,对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可,笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其,解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种

18、简单,可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动,直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电,线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，,顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又,多了七八条。不到一小时，与会的,10,名技术人员共提出,90,多条,新设想。,?,?,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认,为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除,电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，,周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发,出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，,将是一种既简单又高效的好办法。经过

19、现场试验，发,现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终,于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,?,随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元,化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群,起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。,2,、德尔菲法,?,德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，,预测未来事件的方法。,最初是由美国兰,德公司和道格拉斯公司共同提出的。,?,例如，对我国经济形势预测,?,要求征求意见的问题明确具体，问题不,可过多，如实反映专家意见，问题不能,夹杂主观倾向性。,德尔菲法的应用步骤：,?,（,1,）拟定决策提纲。,确定问题，设计问卷，将问,卷寄交各成员。,?,（

20、,2,）选择专家。,这是德尔菲法的关键。,?,（,3,）提出预测与决策。,每位成员背靠背地独立完,成第一组问卷，提出相应的方案。,?,（,4,）修改决策。,组织者将第一次决策的结果及资,料进行综合整理、归纳，使之条理化，再反馈给有,关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。,?,（,5,）确定决策结果。,3,、电子会议（,electronic meeting,）,?,是将专家会议法与尖端的计算机技术相结,合的方法。,?,专家围坐在一张马蹄形的桌子旁，桌上除,了一系列的计算机终端外别无他物。将问,题显示给决策参与者，他们把自己的回答,打在计算机屏幕上。个人评论和票数都投,影在会议室的屏幕上。,?,

21、优点是匿名、诚实和快速。,4,、有关活动方向的决策方法,?,经营单位组合分析方法：,?,由波士顿咨询公司提出,?,以相对竞争地位和业务增长率为维度,?,相对竞争地位体现在市场占有率上，决定,了企业的销售量、销售额和赢利能力,?,业务增长率反映业务增长的速度，影响投,资的回收期限,43,高,业,务,增,长,率,幼童,明星,瘦狗,金牛,低,低,相对竞争地位,高,44,?,瘦狗型：,经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能,带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚,至放弃的战略,?,幼童型：,经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较,低，需要大量现金,?,有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型

22、转变,?,无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域,?,金牛型：,市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业,带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的,大量现金可以满足企业经营的需要,?,明星型：,市场占有率和业务增长率都较高不失时机,地投入必要的资金，扩大生产规模,45,2,、政策指导矩阵：,?,从市场前景和相对竞争能力两个维度分,析企业经营单位的现状和特征,?,用一个,3,3,的类似矩阵的形式表示,46,?,政策指导矩阵：,经,营,强,单,位,的,中,竞,争,能,力,弱,3,2,1,弱,6,5,4,中,9,8,7,强,47,市场前景吸引力,?,区域,9,：,业务代表大好的机会，应该确保足够的资源

23、，优,先发展,?,区域,7,：,经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据,企业的资源状况区别对待,?,区域,5,：,经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配,给这些单位足够的资源，推动其发展,有关活动方向的决策方法（续）,?,区域,3,：,经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，,这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其,较强的竞争能力为其它业务提供资金,?,区域,1,：,经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放,弃此类业务，以免陷入泥潭,48,（二）定量决策方法,?,?,?,?,第一种：,确定型决策,特征：,A,、决策问题有一个明确的目标；,B,、确切知道解决问题或实现目标有

24、哪些可能方,案；,?,C,、每一种方案只有一个确定的结果（只存在一,种确定的状态）。,线性规划法,1,、线性规划模型的建立,要满足三个条件：,第一、,要有明确的目标，,这个目标称为目标函数，常,常是产值最大、利润最高、成本最低。,第二、,要确定可利用的资源,，包括原材料供应量、工,时、设备。,第三、根据各种产品的资源利用定额和预计达到的目,标函数的关系来,确定约束条件,。,企业生产与资源的使用情况,项目,甲乙两种设备消,耗定额,A,产品,B,产品,约束条件,（不得超过）,甲设备,乙设备,单位产品利润,（元）,2 4,3 2,40 60,180,小时,150,小时,2,、线性规划的解法,图解法,

25、步骤：先确定线性规划模型的,可行解,区域，然后再从中求出,最优解,。如果,用,X,1,、,X,2,表示,A,、,B,两种产品产量，以,P,表示利润总额，可建立线性模型。,X,2,E,（,0,，,75,）,目标函数：,P=40 X,1,+60 X,2,最大,约束条件：,2,X,1,+,4X,2,180,M,（,0,，,45,）,H,（,30,，,30,3X,1,+,2X,2, 150,X,1,、,X,2,0,N,（,90,，,0,）,O,（,0,，,0,）,F,（,50,，,0,）,X,1,设,X,1,为横坐标，,X,2,为纵坐标，用,MN,、,EF,直线分别表示上两个方程。两直线相交于,H,点

26、，,OMHF,构成可行解区域。最优解只能在可行解区边角线的极点上，将,O,（,0,、,0,）,M,（,0,、,45,）,H,（,30,、,30,）,F,（,50,、,0,）分别代入目标函数，发现,P,H,=3000,元最大,。,于是计划内最优生产计划：,生产,A,产品,30,件，,生产,B,产品,30,件，可得到最大利润为,3000,元。,盈亏平衡点法,、基本原理：,主要用途：产量决策，成本决策,涉及几个变量：总成本,C,（固定成本,F,、可变成本,V,）；总收益,Y,假设，产量与销量一致为,Q,，单位售价为,P,，单位可变成本为,V,，用横坐标,表示产销量，纵坐标表示总收益，即可建立数学模型

27、,。,YC,总,收,益,A,F,B,0,Y=PQ,C,E,D,C=F+QV,QV,Q,（产销量）,观察,Y,、,C,两条曲线，有一个交叉点,E,，,E,点即是盈亏平衡点,即企业经营活动正好处于不盈不亏的保本点。,Q1,Q*,Q2,2,、公式推导及应用,由于在,Q*,点，,Y=C,PQ*=F+Q*V,(P-V)Q*=F,Q*= F/ P-V,用文字表述，盈亏平衡点产量,=,固定成本,/,（单,价,单位可变成本）,某公司生产某产品的固定成本为,50,万元，单位可,变成本为,10,元，产品单位售价为,15,元，其盈亏,平衡点的产量是多少,?,Q*= F/ P-V=500000/,（,15-10,）,

28、=100000,（件）,该模型若再增加一利润变量便扩展为任意产量决策的模型。,(,推导,),?,某企业生产某产品的固定成本为,50,万元，单位售,价为,80,元，单位可变成本,40,元，若企业目标利润为,30,万元，问企业应完成多少经销量,?,?,上例中，固定成本、单位可变成本、产品售价不变，,预计销量,5,万件，求利润额（或亏损额）是多少,?,第二种：风险型决策,特征：,A,、存在明确的决策目标；,B,、解决问题有两种以上的方案；,C,、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的,概率,可以估算；,D,、各个方案在不同状态下的损益值可以估算。,决策树法,?,第一步：绘图,?,先画一个方框口

29、表示决策点，由决策点引出,若干条一级树枝，叫做方案枝，表示该决策中,可供选择的几种备选方案，分别用圆形结点表,示，编上序号；由各圆形结点进一步向右引出,二级枝条，叫状态杖，每一状态出现的概率可,标在每条直线的上方，分别用,P1,，,P2,表示。,?,?,第二步：计算。,?,先计算各状态枝的期望值,(=,损益值,X,概率,),?,再计算各方案的期望值,(,各状态期望值,之和,),，并将该值标记在图形结点的上,方。,?,?,第三步：剪枝,比较每一方案的净收益，进行最优决策。,?,先将每一个方案的期望值减去投资额；,?,比较大小后，未被选中的方案用“,/,”,符,号表示被剪断。,?,例：某厂为投产某

30、种产品拟定两个方案：一,是建规模较大的厂；二是建规模较小的厂。,假如使用期一样，建大厂需投资,30,万元；建,小厂需投资,20,万元。新产品未来的销路有：,好、不好两种结果，出现的概率分别：,0.7,和,0.3,，相应的损益值预期结果：建大厂：销路,好，,100,万元收益；销路不好，,20,万元损失。,建小厂：销路好，,40,万元收益；销路不好，,20,万元收益,?,试问哪一个方案更可取,?,64,万,30,万,/,1,销路好,P1=0.7,销路不好,p2=0.3,销路好,P1=0.7,万元,万元,万元,万元,34,万,2,销路不好,p2=0.3,决策表法：,与决策树法的原理相似，只不过是用表

31、格来表示：,方案的自然状态,损,益,值,概,率,期,望,值,投,资,额,净,收,益,方案一,销路好,销路不好,100,-20,40,20,0,7,64,0,3,0,7,34,0,3,30,34,方案二,销路好,销路不好,20,14,第三种：不确定型决策,特征：,A,、存在明确的决策目标；,B,、解决问题有两种以上的方案；,C,、每一个方案存在几种自然状态，每一种状,态出现的概率,无法估算；,D,、各个方案在不同状态下的损益值可以估算。,?,案例分析：处理不确定型决策方,法,A,企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择：,B,企业的可,能,反,应,A,企业的策,略,A1,A2,A3,A4,选取方案,B1,B2,B,冒险,折衷法,保守,法,法,X+,最大后悔值最小化法,24-B1,X,13,9,24,18,14,15,21,14,1