绩效考核与薪酬管理理论在中小型民营企业的实践与思考

1、华东理工大学MBA学员课程作MBA COURSE ASSIGNMENTCourse Name /课程名称：绩效考核与薪酬管理Lecturer Name / 讲 师： 吴冰Class /班 级： 研究生企业管理专业08秋季班Student Name /姓 名：黄水长Student I.D. / 学 号：PM081133Date / 日 期： 2010-5-6绩效考核与薪酬管理理论在中小型民营企业的实践与思考一个小型民营企业的薪酬制度改革之路S公司位于苏南临近上海的一个小镇上,得益于2001年当地政府的28条富民政策,当年成立,次年投产,20022004 年,整个中国的劳动力状况是供大于求 ,员工

2、的普遍工资都比较低 ,而且变动幅度很小 ,2005 年以后 ,劳动力资源开始紧张 ,人员流动率逐年上升，为了留住核心员工,S公司数次改革公司的薪酬制度.以下是它的 几个实践阶段。. 第一阶段 :计时工资阶段 (20022003)具体做法是 :新员工试用期 3个月,每个月的基本工资分别是 :400元,500元,600元,转正以后基本工资为 700 元;管理人员的工资依照不同的级别 ,以 700 元为基准 ,乘以一定的系数 ,比如,领班是 1.1,主任是 1.3,科长是 1.5,经理是 2 . 5 ,等等;加班工资为 2 . 5元/小时.公司免费提供食宿。这个工资制度的结果是 :人员的工作效率低下

3、 ,加班非常的多 ,人员老是抱怨时间太长.有些表现突出的员工忍受不了这种工时长而低效的现状而提出离职。. 第二阶段 :效益考核工资阶段( 20042006)针对计时工资制衍生出来的问题 ,引入绩效考核的思路 ,维持基本工资不变 ,把加班工资变成效益工资 ,效益工资主要取决于两方面 :一是公司的整体生产与销售业绩,二是个人的工作成绩 (产量,质量与周边绩效 ).。效益工资由一个人负责做 ,总额根据公司的生产产出来确定 .由于绩效考核的结果直接指向工资 ,而且缺乏明确的标准 ,效益工资低的员工常常心怀不满 ,与考核者发生争执甚至因此离职 .组织的气氛比较紧张。三. 第三阶段 :制定系统的结构工资制

4、度2005年，一、总则 第一条：第二条：公司参照一般的薪资管理制度，制定了比较系统的工资管理制度：目的 本规则是依据人事管理规章的规定， 对于员工薪金、 奖金、 津贴等事项制定。薪金原则依据社会水准，公司支新能力，结合本人担任工作的能力、责任、贡献等为 考量因素，以效率优先，兼顾公平为基本原则。第三条：适用对象本制度适用于公司所有正式员工。二、工资类别第四条：根据工作性质的不同，本公司工资分为四种类别：A.管理人员和专业技术人员工资制B.与生产相关的一线人员工资制C.纯粹的后勤人员（门卫、食堂、清洁工）工资制D.业务员工资制。第五条：纯后勤人员和临时工工资由综合部在招聘时制定，业务员的佣金支领

5、办法由市 场部另行制定，报总经理批准后执行。第六条：工资结构职能工资奖金津贴福利其他基技工品超全本能龄质产勤工工工奖奖奖资资资职务津贴职位津贴过节费保险伙食补贴住房补贴基本工资：下限500元，技能工资：适合于一线人员，每6个月对员工进行一次评定，最高不超过组长最高津贴。工龄工资：仅组长以下人员享有工龄工资，工龄每满品质奖： 超产奖：根据社会整体消费水平及公司经营效益作阶段性调整。全勤奖:1年，每月增发30元，150元封顶。 总经理办公室、品质工程部根据管理需要，设定奖励规则，报总经理批准后执行。 目前：以人均月产值超过1.5万元作为发放超产奖的基准，额度另定，以后每年的3月份依据公司的设备、设

6、施状况另定标准。一线员工及总月薪千元以下的二、三线员工30元/月，其他有相对固定休息的人员100 元 /月 O职务津贴：担任管理职务的人员享受职务津贴；担任技术、专门岗位的人员享受职位津贴（非直接生产人员）第七条：技能工资等级In出WV技能工资306090120150200第八条：管理人员、专业技术人员职务职位津贴职等管理职专门职等级津贴七总经理13000、.副总经理总工程师级32500八2230012000五经理高级工程师高级管理师315002140011300四副经理工程师管理师会计师31100210001900三各工段主管（工段长） 各科室主管（科长）高级技术员营业主任 仓库主任 品质主

7、任4700360025001400-二二组长电工口口品管员 技术员 跟单员 管理员4300320021501100-一-作业员检验员承办员技能工资第九条:三、其他第十条:某些特殊岗位的专业人员：如文员、助理、会计、司机、技术人员由部门经理 和综合部核定其起始职等、工资等级。中层以上管理人员实行年薪制，除了平时每月发放的工资外，另有年终浮动工 资。第十一条：新招聘的员工试用期工资由招聘部门确定，试用期满转正后即应核定其工资 等级。第十二条：对公司急需的瓶颈人才，其工资定档可以不受以上工资定档的限制，特别情况下，应聘人员的工资要求超出该岗位最高档的，可以另定，经总经理批准后发放。这个工资制度是参照

8、正规大型企业的工资思路来制定的，然而只执 行了三个月就以失败告终.失败的原因分析：1.公司规模太小，根本就没有专职的人员去进行人力资源管理，技能工资的评定比较困难。2. 由于公司的总工资是约束性的，而该工资制度是发展性的，二者互相矛盾.3. 工资结构过于复杂，而且本身的工资额度不大，员工很难理解。S公司的性质是个典型的加工型企业，最合适的战略是低成本领先战略，工资制度应该是效率导向 .在权衡各方面的因素之后 ,公司制定了以下工资制度 :第四阶段:分类工资制 :对于二线员工 ,实行固定工资制 ;对于一线生产性员工,通过协议，实行计件与计时相结合的方法。以下是其中一个生产小组的计件工资方案：曝光组

9、工资方案一、目的：为了全面反映组内人员出勤、产量、质量等方面的实际情况，适当考虑人与人之间能力上的合 理差异，提高曝光组的凝聚力，同时考虑新手学习的渐进过程，通过与员工的协商，对我公司曝光组的工 资方案进行调整。二、调整方案如下：1、工资结构：总工资=基本工资（S1） +绩效工资（S2） +全勤奖（S3） +质量考核（S4） +其他调整 2、相关说明如下：（1）基本工资：S1=850元，必须满足以下条件才能得到全额:A 当月无请假、迟到、早退、旷工等B 与同组同工种的平均出勤时间相当（相差数少于10%以内）C 产量要求：对片手：不低于750平方米-转正的最低产量标准（2）绩效工资（S2）也就是

10、产量工资，工种不一样，计算方式不同:A .对湿膜:B .对阻焊:S2=0.025X 块数 +0.30X 面积（平方米）S2=0.022X 块数 +0.27X 面积（平方米）C 曝光手:湿膜 S2=0.15X 面积（平方米）阻焊 S2=0.14X 面积（平方米）D .修底片人员：S2=0.14X面积（平方米）注：以上C、D的面积均指入库面积，如果多层板超过10%，给予调整；对片手产量在 750平方米以上才有绩效工资，产量在 750 平方米以下减半计算 .3、全勤奖: 50 元/月 条件:无请假、迟到、早退、旷工4.其他调整:每个人的绩效工资拿 10%出来，由组长根据个人的作业难度、工作配合度、周

11、边辅助工作的多少等因素重新分配。5、质量考核的内容:（1）对偏率（线路: 2.5%，阻焊 2%）6、组长参考工资：组内老手平均工资 + 组长津贴；特殊情况另外考核确定实行这种方法后，生产效率有了非常大的改变，人员主动提前到达工作岗 位。相同的上班时间 ,人员工资平均工资增长了 20%,而人均产出增加了 45%!由于工资的提高及发放方式的透明化，人员之间减少了搭便车磨洋工现象， 多了积极性，进入良性循环。在这种模式下 ,负责工资考核的人主要有两个 ,一个是人事经理 ,一个是生产经理 ,两人互相配合 ,对计件出来的工资酌情调整 ,总体效果良好 :人员工作积极性高 ,核心技术员工离职率明显降低 .负

12、面影响是 :由于实行了计件制 ,造成了工资差异比较大 ,有些人员内心不平衡 ,合作性比较差 ,部分管理人员看到下属的工资超过了自己 ,也产生了不平衡心理。这就是一家小型民营企业的薪资制度的演变历程 ,看起来有些随意 ,但是却具有非常强的代表性 .所谓存在即合理 ,正是这些非正规的绩效考核与薪资制度,正在支撑许多民营企业的发展。下面 ,让我们剖析一下传统绩效考核中存在的误区.1. 误区一 :认为绩效考核的目的就是做为了体现工资的差别。没有考虑企业的目标 ,为做考核而做考核 .做考核的目的 ,除了为员工酬薪制度的设立和调整提供依据之外 ,绩效评估的结果 ,对人力资源的培训提出了直接的要求 ,反映员

13、工的基本素质 ,成为岗位结构调整的重要依据 ,通过绩效考核 ,通过目标管理 ,从而推动各项管理工作的展开。2. 误区二 :缺少绩效沟通，误认为绩效考核就是上级考核下级 实际上，绩效考核的灵魂在于沟通，被考核者应该有机会知道自己的考核结 果，有异议权，考核者在与被考核者沟通的过程中，可以发现考核内容背后 的问题，甚至于修正考核结论。通过沟通，消除或减少被考核人员的不公平 感，降低考核的负面影响。3. 把日常的纪律考核与绩效考核混为一谈。有些企业在制定绩效考核表时，采取打分制，打分的内容是员工的日常纪律 考核内容，比如迟到、早退、搬运动作不规范之类，抓住的是员工的行为而不是思维，缺少明确的目标导向，失去了绩效考核的真正意义。4. 夸大工资在企业管理中的作用，缺少激励措施。根据赫茨伯格的双因素理论，薪资属于保健因素，而非激励因素，而现实中，不少企业却把薪资当作激励因素来看待，不停的变动员工的薪资，以期调动员工的积极性，结果，提高工资时员工没有表现出满足感，一旦把工资降下来，却引起了员工的不满意。实践表明，工作当中通过谈话，目标管理等方式往往能够起到激励的作用。现代企业中，为了提高企业效率，必须提供刺激性的工资报酬，但是同时必须考虑如下因素：1)