企业战略管理培训第1章-战略概念和战略制定过程

1、第一章 战略概念和战略制定过程（建议在阅读本培训资料后再重新本章）我们在本书中将首先回顾已有的关于战略概念的主要定义，然后提出一个我们认为涵盖了战略概念诸多范畴的综合性定义。相比之下，战略制定过程更加难以理解和把握。战略制定过程的第一步是确定负责制定和实施战略的关键人员： 他们应当作为一个整体的团队工作，还是应当在各个独立的小组分别工作？ 他们之间的信息如何传递？ 第二步是确定这些小组需要完成哪些工作、以怎样的顺序完成。他们应当按照固定的规则、根据日程表工作，还是以更加灵活的方法处理事务？ 战略制定过程将在多大程度上明确地向企业内外的相关利益者进行阐述和交流？ 这一过程的严格性和合理性如何？这

2、一过程应当主要依靠规范的分析工具来完成，还是曲无序的交易来完成？ 交易是否应成为战略制定的主导力量？ 所有这些问题都是战略制定过程的一部分。战略概念的不同范畴我们可以把战略看作是一个涉及企业所有重要活动的多维概念。这个概念能够为企业提供一种统一感、方向感和目的感，并且帮助企业为适应环境变化而作出改变。1、战略是依据企业的长期目标、行动计划和资源配置优先原则设定企业目标的方法这是战略最古老、也最传统的定义之一。首先企业需要确定企业的长远目标。这些目标应具有一定的长久性，除非外部或内部条件变化要求对长远目标进行重新规划，否则就不能改变。如果企业的高层没有足够的理由犹豫不定，盲目地改变企业的目标，这

3、对企业是一种具破坏性和干扰性的行为。如果不经常地改变企业的战略方向，会使企业的相关利益者，尤其是客户和雇员无所事从。建立稳定的长期目标本身，并不排斥持续研究和调整企业目前的发展规划。要作这种调整，首先要重新审核短期的战略行动计划，还要寻求短期与长期规划之间的共通点。最后，资源配置战略实施的最重要步骤。战略实施的一大要点是协调战略目标和行动计划，另一要点是分配人力、财力、技术和资源，这才能保证战略的一致性。2、战略确定了企业的竞争领域战略的中心问题是确定企业当前和今后的业务领域，这使战略成为处理企业发展、多元化和撤资等问题的基本考虑因素。确定规范的战略规划过程的关键第一步是进行有效的业务划分。我

4、们要解决的基本问题就是：“我们的业务是什么？”这个问题可以引出两个结论，一个是：“我们有哪些不该从事的业务？”要求我们作出放弃某些业务的艰难决定；另一个推论是：“我们有哪些应该业务而尚未业务的业务？”这个问题将要求作出进入某市场和多元化业务的决定。第一次对经验丰富的管理团队提出这些问题时，却很难得到有普遍共识的明确答案。管理人员往往在确定业务范围的标准、业务单元的协调统一、甚至各业务单元负责人的职责等存在分歧，业务划分最终将极大地影响企业的组织结构，上述问题变得更加错综复杂。业务划分是进行业务分析、战略定位、资源分配和业务组合管理的关键。由于目前没有明确的方法可以保证业务划分必定产生正确的结果

5、，因此与其说是一门科学，不如说是一门艺术。业务划分的本质包括选择业务单元将要服务的客户以及因此将面对的竞争对手。在当今快速多变的环境中，不断的变化影响着业务活动和竞争对手，使这种选择成为一个动态的过程。另外，由于大多数业务是在全球范围内竞争，确定竞争对手成为了一项极其困难的任务。因为企业将同时面对全球、区域和本地的竞争对手。如前所述，业务划分和企业现有的组织结构是紧密关联的。如果引入新的组织形式，形成更加紧凑、更加扁平化的组织结构，还将出现其他的业务划分范畴，包括业务流程和核心能力等。3、战略是为获得可持续的竞争优势，而对外部环境中的机遇和威胁以及内部环境中的优势和劣势作出的反应。战略的核心目

6、标是在所参与的领域获取相对于竞争对手的长期可持续优势，竞争优势来自于对企业各种外部和内部影响因素的彻底认识。外部必须确定行业的吸引力和发展趋势，以及主要竞争对手的特点，也就是企业所面对的机遇和威胁。内部而言，必须评估企业的竞争能力，进一步发挥优势、克服劣势。战略可以帮助企业把外部环境和内部能力合理地匹配起来，战略的作用不是被动地对外部环境带来的机遇和威胁作出反应，而是持续、主动地使企业适应外部环境的变化。从这个角度看，业务战略的基本框架有三个值得关注的要素： 业务单元，即分析的主题； 行业结构，它决定着关键的环境发展趋势； 内部竞争能力，它决定着关键的环它决定了竞争的方式。图1.1阐述了这三个

7、要素如何为企业提供处理战略问题的框架；以及这些要素如何成为决定战略制定和实施的关键因素。企业的长期目标、战略行动计划和资源分配优先原则要受到一系列条件的制约，这些条件包括： 业务单元希望在企业的业务组合中扮演的角色； 行业结构中的有利和不利趋势； 以及为了达到所希望的竞争地位而必须建立的内部能力。图1.1 解释企业赢利的基本框架业务使命业务范围和核心竞争力选择参与竞争的领域竞争定位行业结构获取可持续竞争优势影响行业赢利性的因素优势和劣势机遇和威胁战略制定和实施确定和执行管理任务Michael Porter提出了著名的五力模型（FiveForces Model），用于解释行业中存在的不同的盈利能

8、力。他还提出了目前广泛被应用的价值链模型（value chain Model），帮助对同一行业中竞争的企业进行业务细化。波特认为行业结构解释了利润的可持续性与交易和直接及间接竞争对手的关系，与直接的竞争对手相比，不同的利润水平取决于不同的竞争定位。从竞争优势来自企业经营业务的能力： 成本低于竞争对手， 通过不同的方式为买家创造价值，从而使企业获得较高的溢价。4、战略是从企业、业务和职能的角度确定管理任务的方法确定企业战略时，有三个完全不同的重要角度：企业和职能角度，这三种角度有截然不同的管理责任，从企业角度出发的战略涉及需要在全公司范围内准确完成的任务，包括确定企业的总体业务使命，审核在业务和

9、职能层面上制定的规划是否有效，发现和利用相关的业务单元之间的关系，以及根据战略优先原则分配资源等。从业务角度出发的战略涉及提高每个业务单元在行业中的竞争地位所必需的所有行为。从职能角度出发的战略要求发展保持持续竞争优势所需的职能性能力，包括财务、管理基础、人力资源、技术、采购、物流、生产、分销、营销、销售和服务能力。认识这些角度的不同点和它们对相应管理职责的影响，并协调相应的工作，是战略的另一重要范畴。一般来讲，人们倾向于将企业、业务和职能角度的战略看作是企业中的三个层面。不论企业采取的组织结构形式是什么，依然存在三种极为不同的战略关注点，第一种是把企业看作一个整体。第二种战略关注点是业务单元

10、所固有的，关注点是与业务战略有关的问题。第三种战略关注点涉及职能性能力的发展和与职能性的战略有关的问题。发展有效的职能性战略也十分重要，它是企业独特能力的体现。20世纪70年代，美国的竞争力下降，这在很大程度上归因于美国在考虑时，很少把生产力作为竞争优势的重要来源。最近流行的业务流程再造（一种跨职能的创新，包括对业务流程的彻底再设计，以同时在组织结构、文化和信息技术等方面进行改革，并导致生产绩效的巨大改善）使人们开始以牺牲职能性能力，依据流程确定工作任务。职能的概念似乎已经过时，而业务流程的概念正在流行。这是一个危险的现象，这两方面都是必需的。我们必须同等地关注以上两个层面的需要。5、战略是连

11、贯、一致和综合的决策模式战略是为企业绘制一幅综合的蓝图的一要素，从这个角度而言，是战略产生了计划，而后再通过这些计划确保整个企业的基本目标得以实现。战略是企业不可或缺的一部分它源于企业的业务活动之中。我们可以以历史的眼光研究它的决策和相应业绩的特点。由于企业高层管理者的变动，或者重大的外部事件要求企业重新定位时，企业的发展方向也将发生重大的改变。如果我们能发现这重大改变，就能了解企业的战略模式。有的企业的战略是通过精心确定企业的远景目标确定的，有些是具有相当的偶然性。6、战略可用于确定企业为相关利益者作出的经济和非经济贡献在过去的几年里，相关利益者（Stakeholder）是战略思考中的重要因

12、素。相关利益者是指在企业的活动中，能够直接或间接得到利益或承担成本的任何人，包括股东、雇员、管理者、客户、供应商、债权人、社区和政府等。这使企业的责任扩大，使之不仅仅局限于股东利益的最大化。它把战略视为建立社会合约即依据个人意愿达成的一系列合作约定并产生社会交互过程、影响广泛的相关利益者的一种方法。最终的结果是把企业现在和将来的经济形式和人力资源结构固定下来。它是决定企业理念和企业文化的重要因素。关注相关利益者的需求可能是正确对待企业中心战略任务的有效方法。显然，在盈利性企业中，利润是一个重要的目标，即众所周知的“账本底线（Bottom Line）”。但如果把短期的利润当作最终的推动力，而不是

13、寻求通过对企业的其他相关利益者采取负责任的态度，而出色完成工作，并获得正当、应得的回报，那么对利润的追求就可能成为一个危险的陷阱。企业必须认识到，如果不能为客户提供良好的服务，那么最终结果只能是被另一个企业占领这个市场。随之而来的，很可能失去竞争力和盈利能力，同样的道理也适用于企业的员工和供应商之间的关系：如果能够建立起公平互利的关系，那么，这种有建设性的联合必然会转化成更大的利润。不平等、不公平的联合即使能够带来短期的经济利润，也不可能带来长远的发展。最后要提到的是，在与企业所处的社区和其他外部机构的关系中，如果企业以一个优秀市民的形象出现，将会提高企业形象，充分体现企业对社会的责任感。7、

14、战略是对战略性意图的表达：企业的延伸在决定企业的战略定位上多作出的任何努力都必须考虑为达到目标，企业需要面对多大的挑战。如果战略规划过程仅仅是对已有的行动计划进行整理、归纳和记录，那么无论我们作出多大的努力，都将无法实现战略规划的最终目标；也就是说，无法使企业达到新的业绩水平。这就是战略制定过程中隐含的“延伸（stretch）”的概念。企业中已有的能和现有的资源不足以实现企业的延伸，因此我们必须进行重大变革，以推动企业实现更大的、也许目前还无法想象的目标。Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意图（Strategic Intend）一词来说明这个问题。战略意图设想了一个预期的

15、领导地位，并提出了企业用于衡量其发展的标准。战略意图抓住了致胜的本质。他们给出的案例：阿波罗计划，即“月球登陆计划”；小松制作所（Komatsu）针对卡特彼勒公司（Caterpillar）的“合围卡特彼勒”计划；佳能公司（Cannon）决定超越施乐公司（Xerox）的“击败施乐”计划；本田公司（Honda）渴望统治美国汽车市场的“成为福特第二”计划。这些案例都是成功表达战略意图的例子。战略意图包含着一个积极的管理过程。这过程将创造出紧迫感，使企业的注意力集中在如何致胜的实质问题上，并通过以下活动原则激励员工： 通过广泛收集竞争情报，在各个层面培养竞争意识。 为员工提供有效工作所需的技能，为个人

16、及团队提供发挥潜力的空间。 通过保持战略意图的一致性，指导资源的分配。 在企业进行新的计划之前，留给企业足够的时间消化上一个计划。 设定明确的子目标和评估机制，以跟踪企业的进展，确保企业的内部认可和奖励机制能够强化对企业有利的行为。战略意图的概念不同于传统的方法： 战略意图没有把业务单元视作战略分析的核心，而是将战略任务的相关工作放到企业层面上处理。 战略意图不是寻求企业现有资源和行业机会的匹配，而是鼓励企业成员追求似乎不可及的目标。 战略意图不是寻求固有的可持续优势，而是努力加快企业学习，使企业实行新的规则，消除竞争对手的优势。 战略意图不是将资源分配给产品单元或市场单元，而是集中投资于核心

17、竞争力，以发展核心生产能力。 战略意图并非寻找企业及其外部环境在战略上的匹配，而是始终一贯地坚持企业的特定战略意图。8、战略是发展企业核心竞争力的手段战略意图将战略的主要关注点从业务层面转移到企业层面，把战略业务单元作为战略分析关键核心进行了更加直接而彻底的批判。他们提出，在战略分析中，过于依赖战略业务单元已经导致战略业务单元层面上出现了无法接受的“自治”，进而使企业结构依赖于相关业务的现有产品。资源被不适宜地分配到各项业务中，从而忽略了创造的培养跨越各个业务单元的核心竞争力。由此产生的“战略业务单元专制”已造成对核心竞争力的核心产品的投资严重不足，资源被束缚于业务单元层面，从而面限制了创新能

18、力。为了打破这种局面，他们建议将整个企业中的技术和生产能力结合成核心竞争力，帮助业务单元迅速适应不断变化的环境。必须用一种能够建立核心竞争力的新的战略结构取代传统的战略业务单元结构。核心竞争力的基本概念是：核心竞争力是在整个企业层面上培养和发展起来的，决定了整个企业的竞争战略的基础。我们有三种方法可用于发现企业的核心竞争力。 第一种方法是，核心竞争力可为进入广泛多样化的市场提供可能的途径； 第二种方法是，核心竞争力可为最终产品对用户的利益作出重要贡献； 第三种方法是，核心竞争力应是竞争对手难以效仿的。核心竞争力，尤其是包括学习型组织在内的核心竞争力，是建立在知识的基础之上，并且可在应用中获得提

19、高。从总体上说，战略意图和核心竞争力的概念对“行业竞争定位”理论构成了重要挑战，主要的攻击点是针对作为优秀财务业绩重要来源的行业结构。行业似乎已经不再重要了。在特定的行业，真正使各个竞争企业表现不同的，不是行业结构条件，而是各个企业各自的能力和对内部资源的部署。9、战略是一种对有形和无形资源进行投资的方法，以发展保持企业持续优势的能力。核心竞争力的概念与所谓的基于资源的企业观点（resource-based view of the firm）紧密地联系在一起。这种模型与以市场为导向的战略方法有很大差别。以市场为导向的概念认为，行业环境是企业获得巨大利润的机会的关键。基于资源的观点截然不同，它认

20、为影响竞争优势的主要资源依赖于开发企业资源的能力。图1.1基于资源的观点将企业获得优异业绩的原因主要归结于竞争定位上。图1.2阐述了基于资源的模型，当企业拥有特有的资源和独特的核心能力时，竞争优势就得以创造。如果企业的竞争对手不具备模仿的能力，该企业就将保持这种竞争优势。最后要说的是，获得这些必备的资源和能力的时机非常重要，必须确保其成本不会被所创造的利益所低消。如果满足了上述条件，那么由此创造的竞争优势将会为企业创造出更大的经济价值。图1.2 基于资源的观点竞争优势的因素独特的竞争力可持续性由公司拥有的资源和能力支持竞争对手缺乏取代和模仿的能力创造价值维持价值竞争优势保持价值价值不被成本抵消

21、专用性机会/时机创造的价值保持在公司内部抵消获得资源和能力的成本以“基于资源的观点”模型取得竞争优势有以下四个前提：1) 独特竞争力。资源和能力是企业独特竞争力的来源。资源可以是有形的（如现金和实物资产），也可以是无形的（如声誉、客户群、产品创新、技术优势等）。当企业具有有效使用这些资源的必要组织能力时，资源就转变成能力。通常资源和能力是对长期、特有和非交易性因素进行投资的结果。这就是“承诺（Commitment）”。“承诺”代表的是有重要投资支持的不可变更的决定。这些重要投资使战略成为一种连续性的决策体系。如果战略出现重大调整而发生“承诺”的变化，以上模式也就中止。2) 可持续性。要保持可持

22、续优势，就必须保持业务单元战略的独特性，防止被取代或被仿效。企业的资源必须具有以下性质：有价值、稀缺、难以被仿效或取代。3) 适用性（Appropriability）。独特和可持续的战略将带来显著的经济价值。但有时所有权与管理权之间可能存在差异，业务单元的所有者不能完全占有所创造的全部价值。其它人可能控制着辅助性和特殊性因素，这些因素使现金流出业务单元。这种分散价值的行为被称为“截流”（holdup）。例如在计算机行业中，英特尔公司和微软公司占据了市场价值的80%，而计算机生产企业则只享有剩余的20%的市场价值。经济价值适用性的第二大威胁是“松弛（slack）”。“松弛”可用于衡量业务单元创造

23、的经济价值明显低于应创造价值的程度。“松弛”通常是效率低下或利益得不到保证、从而阻碍业务中经济租金积累的结果。在美国，“松弛”的主要来源是管理层与工会组织之间的不协调或对抗关系。如果说“截流”是对创造出的总财富进行不同的分配，那么“松弛”则是在削减总财富的规模。4) 机会和时机。竞争优势的获取还必须有一个条件：获得资源的成本必须低于这些资源创造出的价值。换句话说，在实施业务单元战略时，潜在的成本不应抵消这一战略所创造的价值。战略概念的统一定义战略概念包含着一个企业的所有目标。因此，正确定义显然需要考虑多方面的因素。战略概念的统一定义必须解决“行业结构-竞争定位”模式与企业的“基于资源的观点”之

24、间存在的矛盾。图1.3提出了一种将这两种看似矛盾的观点融合起来的方法。图的右侧代表“行业结构-竞争定位”的观点，要求有效地满足产品市场的需求。图的左侧是对企业要素的要求，强调对资源和能力进行投资，使企业与竞争对手有所差别。图1.3提供的框架融合了以市场为导向和以资源为导向的方法。其中，连接这两种方法的桥梁就是企业的业务使命。业务使命抓住了连接这两种方法的两个中心问题：决定企业关键能力的业务范围和独特能力。图1.3业务使命：将以要素为导向的战略观点与以产品/市场为导向的战略观点结合起来。长期业务短期要素业务产品-市场核心竞争力（资源和能力）业务使命（选择领域）业务范围（产品、市场、地理范围）业务

25、范围独特竞争力业务范围是由企业提供的产品、企业所服务的客户和企业希望达到的地理范围决定的。业务范围以这种方式界定了企业业务活动的竞争领域。业务范围明确指出了企业在哪个领域竞争，以及如何以最有效的方式满足市场动态需求。考虑到市场动态因素固有的极大不稳定性，这一任务必须是灵活的和短期的。企业业务使命的第二个范畴是如何竞争。为了保证企业获得可持续竞争优势，必须怎样发展独特能力或核心能力。这些能力来自于生产的基本要素和企业特有的资源与能力。核心竞争力为业务活动提供了长期的竞争地位。总之，行业与市场的观点决定了持续变化的动态因素，而要素和资源的观点则决定了竞争方式的长期的基础。在我们的方法中，连接两者的

26、桥梁就是制定业务战略时考虑到业务使命，在制定企业战略考虑到企业的使命。从这个立足点出发，我们可以将此前所列举的战略的各个范畴结合起来，给战略下一个综合、全面的定义：1. 根据长期目标、行动计划和资源分配优先原则决定和揭示企业的目标；2. 选择企业目前和今后的业务；3. 通过对企业外部的机遇和威胁及企业本身的优势和劣势作出正确反应，以求在各个业务领域都能获得长期的可持续优势；4. 在企业、业务和职能层面确定不同的管理任务；5. 是一种连贯、统一和综合性的决策方式；6. 确定企业试图向企业相关利益者提供的经济和非经济贡献的特点；7. 是企业战略意图的表达；8. 旨在发展和培养企业的核心竞争力；9.

27、 是有选择地投资于有形和无形资源、以发展能保持可持续竞争优势的能力的一种方法。从这个统一的定义看，战略是企业用于保持其连续性，帮助其适应不断变化的外部环境所采用的一个原则体系。这是成功地管理变化的根本。同时，它也考虑到了企业在业务活动中的文化、传统和历史。战略的核心是有意识地寻求在企业致力发展的每一个业务领域获得竞争优势。战略不是必然产生的；它是在企业所有经营业务中出现新的可持续盈利的机遇时，通过管理行动和决策作出的。而且，战略的最终目标也被公认为：战略应当追求相关利益者的利益，这就为在相关利益者和企业之间进行大量交易、完成社会契约提供了基础。战略制定过程战略是三个对战略制定有所作用的不同过程

28、的结果： 个人的认识过程，即正确认识企业的外部环境和内部能力的过程。 社会和企业过程，即加强内部沟通、促进观点达成共识的过程。 政治过程，即处理企业中权力的产生、保留和转移的过程。首席执行官（CEO）的任务是管理这三个过程。这就要求首席执行官对要实现的目标具有宽广的视野，并且对各种能够发现、发展和丰富其视野的企业力量进行管理。以下在，我们要讨论一些与战略制定过程的设计有关的概念，以及使战略制定过程适应特定企业的战略目标、管理模式、企业文化和管理体系的概念。一、明确战略与隐含战略在商业政策领域有卓越贡献的爱德华雷波（Edward Wropp）建议使用四个层次对企业战略进行定义。1、第一个层次为年

29、报制定的企业战略这是主要针对股东的一种战略陈述。这种陈述依据企业的发展方向传达战略方面的一般性信息，同时对过去的业绩进行总结反省。为了塑造企业的优秀形象，这种陈述经过多层筛选，经过公关部门的精心改编，主要是提及对企业明显有利的方面。2、第二个层次为董事会、财务分析和中级管理层制定的企业战略这种表述比第一个层次的表述更加全面、完整。这种战略表述向企业内部和需要了解更多信息的重要外部各方提供更为敏感的信息。但是，这种表述依然尽可能突出企业的优点。旨在证明企业正沿着明智和成功的方面军向前进。3、第三个层次为高级管理层制定的企业战略这个版本的企业战略旨在深入涉及企业面临的问题，面向全面参与制定战略方向

30、和负责监督战略实施的高级管理团队。由于首席执行官需要管理团队的支持，因此，在这个版本选择的问题和提供的信息上仍然存在加以美化的倾向。但是，这种企业战略已经充分考虑了加强竞争地位所需的所有行动与反行动。4、第四个层次首席执行官个人的企业战略首席执行官是确定企业的远景目标并将其变成丰硕成果的重要人物。在这个层次，不论首席执行官的管理模式多么倾向于交流和共同参与，在其思想深处，都会有一些不能与任何人分享的想法。雷波的战略四层次指出了首席执行官在企业战略的制定和表述方面的巨大影响力，以及可用于使这一过程或更开放、或更封闭的各种机制。二、规范的分析过程与权力行为方式战略制定过程是否应当规范化是一个倍受争

31、议的话题。在一个极端，有人认为，主要依赖分析工具和分析方法的综合决策过程可以帮助各级管理人员进行更高水平的战略思考。战略制定过程被看作一种严格的规范化过程，使整个企业根据企业战略、业务战略和职能战略的全部参数进行明确的工作。支持这种方法的人倾向于使用规范化的战略规划制定工作机制、管理控制机制和相应的奖励机制，提高战略决策的质量。在另一个极端，另一类管理者以企业行为理论为基础，在战略制定中推崇权力行为方式。强调企业中的多目标结构、战略决策的政策因素、执行时的讨价还价和谈判、战略管理中联盟的作用和“趟水过河”式的实践。但是，不论是规范的分析法还是权力行为方式，都没有充分地解释成功的战略制定过程的运

32、作方式。为了获得最佳的战略制定方式，规范的分析思维必须与管理行为模式结合起来。三、战略是协调过去行为模式与前瞻性规划的模式在战略制定方面，把战略看作是确定企业未来发展方向的惟一手段，战略成为目标和行动计划的集合体，旨在管理企业的未来变化。也有人把战略看作是从企业过去的决策中产生的行为模式。根据这一观点，战略可以解读为：战略都是从企业过去的活动中发现的有意或无意的行为的一致性。在复杂的大型企业中，每天都要作出数千决策。使这些决策具有一致性的惟一方法就是确立一个永久的战略方向，并以此为框架进行决策。但是，如果把战略过于严格地解释为在过去的一系列决策发现的模式，可能会导致企业无法形成新的发展方向。从

33、严格的意义上讲，如果从历史的角度看，战略仅能从过去的连续事件中破译出来，那么战略只能在事后被发现。从管理的角度讲，这种战略观念显然不实用。事实上，在处理有意作出的变化时，战略的作用最为重要。战略应该建立于对企业过去传统的认识的基础上，但同时也要具有前瞻性的眼光。因此，战略制定是在学习过去经验和制定新的行动方向之间找到一种微妙的平衡，以引导企业走向一个可能与过去行为相差甚远的未来。四、预备战略与自生战略把战略区分为预备战略和自生战略也是一种描述战略制定过程的方法。如果战略的实现过程与预期的行动过程相一致，这种战略就称为预备战略。如果战略仅是从过去的行为模式或一致性中自然产生出来的，没有预先的准备

34、，则称为自生战略。这两个概念，尤其在它们相互作用时，为描述不同的战略制定过程提供了原型基础。在制定战略的方法中，一个极端是完全的预备战略，另一端是完全的自生战略，在这两个极端之间的战略具有不同程度的以下特点：开放性、参与性、首席执行官的包容性和共识管理（共识管理：在某一特定的决策上，高层管理人员寻求组织内人员广泛的共识之后才做决策，以便在推行此决策时阻力减少。）、规范化、协商、与过去行为的一致性和对未来变化的前瞻性等。战略的种类也受到企业环境的影响，尤其是这种环境是否良好、可控制及可预测。这种原型基于以下观点才能成立：战略是由两种重要因素同时作用形成的，一种是预备性，另一种是自生性。管理人员需

35、要预备战略为企业提供目的和方向感。自生战略意味着从有效的行为中学习经验通过研究可行的模式和一致性之后，再采取每一次行动。自生战略并不意味着混乱，而是无预备的秩序。自生战略并非意味着管理失控，只是说明，这种战略是开放、灵活和反应性的。换句话说，这种战略是学习型的。战略制定原型战略制定过程必须考虑以下相关范畴： 明确与隐含的战略1) 对企业内部和所有相关的外部各方描述战略的公开性和广泛性2) 企业不同层面的参与程度3) 围绕预期的行动过程建立的共识程度，尤其是首席执行官在其中参与的深度。 规范的分析过程与权力行为方式1) 规范过程用于确定战略、业务战略和职能战略的程度2) 对重要人物协商企业战略的激励措施 过去的行为模式与前瞻性计划1) 战略与过去行为模式的关系2) 将战略作为变化的动力（及新的行动计划的载体） 预备战略与自生战略1) 战略的预备性或自生性的程度图解战略概念和战略制定过程在