组织变革与组织文化培训课程(PPT 42页).ppt

1、第十章 组织变革与组织文化,老鹰文化,老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰,螃蟹文化,钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬

2、，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹,鲶鱼文化,相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些鲶鱼。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼

3、槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。原来鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而紧张起来，加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。这就是著名的“鲶鱼效应,鲶鱼文化,日本的北海道出产一种味道珍奇的鳗鱼，海边渔村的许多渔民都以捕捞鳗鱼为生。鳗鱼的生命非常脆弱，只要一离开深海区，要不了半天就会全部死亡。 奇怪的是有一位老渔民天天出海捕捞鳗鱼，返回岸边后，他的鳗鱼总是活蹦乱跳的。而其他几家捕捞鳗鱼的渔户，无论如何处置捕捞到的鳗鱼，回港后都全是死的。由于鲜活的鳗鱼价格要比死亡的

4、鳗鱼几乎贵出一倍以上，所以没几年功夫，老渔民一家便成了远近闻名的富翁。周围的渔民做着同样的营生，却一直只能维持简单的温饱。 老渔民在临终之时，把秘诀传授给了儿子。原来，老渔民使鳗鱼不死的秘诀，就是在整仓的鳗鱼中，放进几条叫鲶鱼的杂鱼。鳗鱼与鲶鱼非但不是同类，还是出名“对头”。 几条势单力薄的鲶鱼遇到成仓的对手，便惊慌地在鳗鱼堆里四处乱窜，这样一来，反而倒把满满一船仓死气沉沉的鳗鱼全给激活了,通用电气公司,是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司。 通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司,连续数年被世界著名财经日报英国金融时报评为“世界最受尊敬的公司”，其

5、董事长兼首席执行官杰克韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。 杰克韦尔奇获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。 通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统,韦尔奇的经营理念 竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通,我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机,高速成长，

6、首先要变革企业文化,变革文化之一：减少工作，做真正该做的事,变革文化之二：不断超越自我,变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信,华为通信公司,华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而

7、团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助,东航返航事件,2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。 事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航,东航返航事件,同

8、日，东航在上海总部举行了一场声势浩大的员工职业操守誓师大会；4月17日民航总局公布调查结果及处罚决定，认定为非技术原因，同时给予东航巨额罚款和停止云南部分航线经营权的处罚。 “返航”事件以及东航对于返航原因前后不一“很没诚意”的解释，令东航的品牌价值遭受了巨大损失，2008年4月份的客座率与3月份以及2007年同期相比，均下降10个百分点，甚至有旅客在网上“联名抵制东航”。这种空前的信任危机将在相当长的时间里难以消弭,恒源祥“脑瘫广告,一方面，恒源祥在核心价值观、使命、宗旨、精神中反复主张“品牌属于消费者”，“所有的经营活动都以消费者为起点，满足消费者的生理、心理和精神三种需求”，形成“在消费

9、者心中强大的美誉度”等；另一方面，又片面地强调“品牌就是消费者的记忆”，在愿景和经营理念中提出要让“消费者记忆最深刻”、 加深“品牌在消费者心中的记忆深度,美、日大企业如何看待他们的未来,70年代 90年代 不必改变 60% 1% 阶段性改变 35% 24% 不断改变 5% 75% 100% 100,二个必须绝对遵守的观念,品质第一 一切事情都是为顾客而做,变革工程 = 丢掉原有的原则， 改变自己的思维模式,我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好,Newport News Shipbuilding and Drydock Collis p. Huntingdon

10、 韩廷顿 (总裁,组织变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革的两大趋势,第一节 组织变革,一、组织变革的动因,企业经营环境的改变,企业自身成长的需要,小企业,大企业,单一品种企业,品种多样化企业,简单产品企业,高技术产品企业,面向国内市场,面向国外市场,企业内部条件的变化,技术条件的变化,设备的机械化、自动化水平的提高,高精尖产品及新产品的投产,人员条件的变化,人员结构的变化,人员素质的变化,管理条件的变化,实行计算机辅助管理 建立现代企业制度 改革干部人事制度 优化劳动组合,二、组织变革的类型和目标,1、组织变革的类型 2、组

11、织变革的目标,战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革,1、组织变革的类型,使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性,2、组织变革的目标,三、组织变革的内容,对人员的变革 对结构的变革 对技术与任务的变革,指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变,包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化,包括对作业流程与方法的设计、修正和组合，如更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等,四、组织变革的过程与程序,组织变革的过程 解冻（改变员工原有的观念和态度） 变革（将改革热情转化为改革行为减少对变革的抵制） 再冻结（对员工心态、行

12、为规范和行为方式进行不断地巩固和强化,组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择方案，实施变革 评价变革效果，及时进行反馈,五、组织变革的阻力及其管理,组织变革的阻力 个人阻力：利益、心理 团体阻力：结构变动、人际关系调整 克服组织变革阻力的对策 教育与沟通 参与决策 强制,六、组织变革的两大趋势,机械式组织向柔性组织变革 金字塔式组织向扁平型组织变革,机械式组织 由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理幅度、多层次的非人格化结构，高层管理者以复杂详尽的规则对低层活动进行监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化,柔性组织 松散、灵活

13、的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督,机械式组织与柔性组织的对比,严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策,合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权化决策,机械式组织,柔性组织,第二节 组织文化,组织文化的概念与特征 组织文化的结构与内容 组织文化的功能 组织文化建设,一、组织文化的概念与特征,组织文化的概念 组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的

14、共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式的总称,组织文化的特征 实践性 独特性 可塑性 综合性,二、组织文化的结构与内容,组织文化的结构 研究组织文化的结构就是要找出组织文化各个组成部分的关系及相互影响。组织文化的结构分为以下三个层次： 物质层 制度层 精神层 首先，精神层决定了制度层和物质层；其次，制度层是精神层和物质层的中介，精神层直接影响到制度层，并通过制度层而影响物质层；第三、物质层和制度层是精神层的体现,组织文化的内容 组织文化的显性内容 所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和行为为表现形式的，人们通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。 组织文化的隐性内容 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。组织文化的隐性内容主要包括组织哲学、价值观念、道德规范等几个方面,三、组织文化的功能,组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在： 组织文化的导向功能 组织文化的约束功能 组织文化的凝聚功能 组织文化的激励功能 组织文化的辐射功能,四、组织文化建设,组织文化的形成机制 一种定型的、系统的组织文化，通常是在一定外部环境下，为适应组织生存发展需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。 组织文化是在一定环境下