《卓越领导者的特质》PPT课件.ppt

1、2020/12/19,1,Leadership,2020/12/19,2,目 录,一、 基本理论 ( Core ) 二、 领 导 方式 三、 领 导 风 格 四、 领 导 技巧 x2 ( 领 袖风 范 .) 五、 成功领 导 心理学 Team Building vs Case Study Basic Concepts.,2020/12/19,3,定义,领导 * 对组织制定与完成目标的活动过程所具有的影响力。 * 带领团队前进与统筹工作所采取的行动。 领导者 * 实施上述影响力与行动的人。 有效领导者 * 具备建设性的影响力，能够让一个团队在未来更加 成功的领导者。,一、基本理论,2020/12

2、/19,4,有效领导者特质： 圆熟的人际关系！ Remark: Management Communication vs Relationship Communication ( Code ) Interactive communication.8th waste,2020/12/19,5,沟 通 漏 斗 .Code,我 想说 的 100%,我实 际 说 的 80%.love,他 听 到 的 60%,他 听懂 的 40%.english_G/I,他记 住 的 20%,2020/12/19,6,领导者是造就出来的，而非天生的 你需要其他人也成为领导者 不必要求完美 ( 满意大于最优西蒙 T/E )

3、,认识 Realization,2020/12/19,7,Insight 洞察力,Initiative 首创精神,Inspiration 感召力,Involvement 参与,Individuality 个性,Implementation 言必行,Execution.4E1PJack,2020/12/19,8,GE领导人应具备的关键素质,4E1P,活力Energy,鼓动力Energizer,锐力Edge,实行力Execution,Passion,EPS,2020/12/19,9,行 动 带 来 快 乐,你要求，你得到； 你寻找，你发现； 你敲门，门为你开。 马太福音七章七节,两 鸟 在林,不如

4、一鸟 在手 !,2020/12/19,10,Competitive strategy 1.Low cost 2.High difference 3.Speediness 4.Specialization 5. Integration,non-Accountable and non-Responsible Team velocity is not high.,SAE,2020/12/19,11,2020/12/19,12,未来企业与现在企业最明显的差异 不在于他们所制造的产品，或他们 所使用的设施，而是-工作的人、 工作的方式、工作的原因，以及 工作所产生的意义。,2020/12/19,13,操

5、作层,领导层,管理层,督导层,把事情做对！ Do Thing Right !,做对的事！strategy Do Right Thing!,组织结构“金字塔”,2020/12/19,14,领导者 Less,管理者 More,领导与管理 3x3 Operational vs Management Financial vs Accountant*3st,Game Rule,2020/12/19,15,领导是一种艺术，而管理是一种科学 领导提供远大的理念构想，而管理则提供行动方向。 领导是激励他人，而管理则提供行为技巧。 领导使人工作有效能，管理使人工作有效率。 领导使人向颠峰挑战，而管理则提供让人达

6、到最颠峰的训练及支援。 人需要领导，而资源需要管理。 。,2020/12/19,16,塑造中国企业领导的十大特质 ( 5 ),2020/12/19,17,决策,企业家 3,混乱处理者,资源分配者,谈判者,人际,联系人,象征性代表人,领袖,信息,监督者,传播者,发言人,正式权限和地位,管理 R工作构成,2020/12/19,18,信息技术(IT)的爆炸,知识工人的产生,变化加剧,管理层作用变化,“协助者” “Facilitators”,“教练员” “Coaches”,“授权者” “Enablers”,原因,角色,管理者角色变迁,企业 发 展的五阶 段理论,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,

7、合作阶段,创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础是企业家精神,领导危机：对领导的需要,开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的,自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权）,开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制,文牍主义危机： 需要处理过多琐事,正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化,再生需

8、要危机： 恢复活力的需要,继续成熟,理性的小企业的思考,衰退,企业规模,企业寿命,文化危机： 创新的需要,2020/12/19,20,荷兰 壳 牌公司的研究结 果,跨国公司的平均寿命是4050年 绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了 1970年财富全球500强的公司， 到1982年有1/3销声匿迹了。 在许多国家，40%的公司活不到10年。 所有公司的平均寿命只有12.5年。 多数公司能活过最初的10年， 这10年是死亡率最高的阶段。,2020/12/19,21,Ten Modern Leadership Functions,MBO*2 KPI*2.presentation,2020/12/1

9、9,22,二十一世纪需要什幺样的领导人？,做正确的事,勇于变革,终身学习.,良好对外关系,好的方向感,优秀品格,共同愿景,“点子”多,沟通与倾听,感召力强,了解跨文化,认同组织文化,思维敏捷,自我定位清楚,应变力强,擅于授权,接受新观念,尊重部属,尊重专业,2020/12/19,23,领导权威,正式权威,非正式权威,合法权 Legitimate Power,奖赏权 Reward Power,惩罚权 Coercive Power,专家权 Expert Power,模范权 Referent Power,高尚的品德,丰富的知识,卓越的技术,超凡的能力,良好的作风,职位赋予,个人养成,领导者权威来源,

10、二、 领导方式,2020/12/19,24,为何自己总那幺惹人讨厌呢？,为什幺同样的事儿，别人说出来特别耐听，而你说出来就格外招人反对？ 为什幺别人老是从你的话中挑毛病？ 为什幺明明为他好，偏偏人家不领情？ 为什幺事实证据充分，逻辑推理无可挑剔，别人就是不肯接受你的看法？ 为什幺越是强调你的想法，别人的反应就越是强烈？ 为什幺越谈越糟糕，还不如不谈，以后宁愿敬而远之？,2020/12/19,25,善于影响别人的高手,2020/12/19,26,人首先关心的是“我”而不是“你”！,按照人们的本质去认同人们！ 设身处地认同人们！,正确了解人和人性 对人施加非权威性影响的第一步,2020/12/19

11、,27,人性的透视(1) 人们怎样接受别人的观点,2020/12/19,28,人性的透视(2) 人们怎样保存信息,2020/12/19,29,人性的透视(3) 沟通方式对信息保存的影响,2020/12/19,30,五套影响他人的技术,2020/12/19,31,人们最感兴趣的话题是什幺？,自己,建议：,把“我，我自己，我的”从你的词典里剔除出去！ 有意识地增加使用“您”的频率！ 巧妙地引导人们谈论他自己！,巧妙地与别人交谈,2020/12/19,32,你越使别人觉得自己重要，别人对你的回报就越多！,让别人感觉到自己重要,2020/12/19,33,任何愚人都可以反对别人，而只有智者和伟人才会赞

12、同尤其当对方犯错误时！,建议：,学会赞同和认可，培养赞同别人的心理定势。 当赞同别人时，请注视着别人眼睛，并说出来。 除非万不得已，在不赞同时，千万不要告诉他们。 当你犯错时，要勇于承认。 避免与人争论。 正确处理冲突：拒绝与之争斗。,根源：,人们喜欢赞同他们的人。 人们不喜欢反对他们的人。 人们不喜欢被反对。,赞同别人的艺术,2020/12/19,34,聆听越多，你就会越聪明；生活中没有什幺比做一名好听众能更有效地帮助你！,建议：,注视说话人。 靠近说话者，专心致志地听。 提问，让说话人知道你在认真听。 不要轻易打断说话者的话题。 使用“您”和“您的”，少用“我”和“我的”来转移话题。,巧妙

13、地聆听别人,2020/12/19,35,作出相关承诺,兑现相关承诺,和别人说其想听东西，他们就会感动。 告诉他们只要做了你要求他们做的事，就可以获得他们想要的东西。 千万别以为你追求的就是别人追求的。,注重承诺，忌开空头支票。,了解人们所想,多询问 多观察 多聆听 不懈努力,巧妙地影响别人,2020/12/19,36,教你高招,通过第三者的嘴去讲话。 引述别人的话。 运用成功的故事。 引用事实和统计数据。,示例：,问：牌冰箱怎样？ 答：我的邻居那台已经用了10年，仍然好好的。,巧妙地说服别人,2020/12/19,37,巧妙地使别人做决定,2020/12/19,38,你能立即使10人中的9人喜

14、欢你！ 你能在1秒内令10人中9人都谦恭、合作、友好！,在最开始 在你双眼接触的瞬间 在你开口说话之前 在你打破沉默之前,露出你亲切的笑容,良好的气氛、情绪和场所是由你亲自设定的！ 说话的语调和面部的表情很重要！ 有多少付出，就有多少回报！,巧妙调动别人的情绪,2020/12/19,39,要真诚。 赞扬行为本身，而不要赞扬人。 赞扬一定要具体要有的放矢。 养成每天赞扬人的习惯。,例,甲：嗨！你这件衣服好漂亮喔！(象发现新大陆似的) 乙：是吗？ 甲：特别是这种圆形领子，再配上你的鸭蛋脸，简直妙极了！ 乙：哈哈哈,巧妙地赞美别人,2020/12/19,40,批评必须在单独相处时提出。 批评前必须略

15、微地给予赞扬或恭维。 批评时就针对行为本身而不是人。 让批评对象知道怎幺做才正确。 请求合作，而不是命令。 一次犯错，一次批评。 以友好的方式结束批评。,不要被他人听见,不要把门打开,不要高声大叫,批评时,创造和谐气氛吻完再踢！,巧妙地批评别人,2020/12/19,41,没有人喜欢被批评！ 一味地指责别人或简单地告诉别人自己的看法只会事与愿违！,对批评者的忠告,2020/12/19,42,尊重自己，为自己、为所从事的职业、为所处的工作环境而骄傲。 不要自负！ 真诚，言行一致。 忌过分的奉承，空洞的许诺，无意义的废话。 热情地、恰如其分地“推销”自己。 与人相处时不要过分急躁。 不要通过贬低别

16、人抬高自己。 不要打击任何人、任何事。,如何给别人留下良好印象,2020/12/19,43,明白你所说的内容。 发言须有权威，内容丰富并充满自信。 说完该说的，就停止。 说话时，请注视着听众。 谈论一些听众感兴趣的话题。 不要试图演讲。,巧妙地发言,2020/12/19,44,管理方格理论,贫乏型,团队型,中庸之道型,任务型,乡村俱乐部型,1.1,9.1,1.9,5.5,9.9,2020/12/19,45,专权式,放权式,谘询式,协调式,四种领导方式,2020/12/19,46,专权式领导,主管按自 己的想法 安排下属 工作,下属依照 主管指令 行事,主管跟进 验收下属 工作成果,2020/1

17、2/19,47,谘询式领导,主管事先 谘询和参 考下属意 见,主管独自 拟定出计 划，并安 排下属实 施,下属必须 按计划执 行,主管跟进 验收下属 工作成果,2020/12/19,48,协商式领导,主管事先 收集汇总 下属意见,主管与下 属协商拟 定计划， 并安排下 属实施,下属必须 按计划执 行,主管跟进 验收下属 工作成果,2020/12/19,49,放权式领导,主管交待 工作任务 及其完成 时限,下属自主 具体安排 执行细节,下属将任 务完成情 况向主管 汇报,主管指导 下属弥补 可能出现 的错误,2020/12/19,50,作风,方式,倾向,领导方式与处事作风,主管集大权于一身，凡事

18、均要过问，下属必须言听计从，不得异议。,专权式,独裁 民主,主管会先谘询下属意见，但只会作为参考，执行指示仍由主管本人发出。,谘询式,主管凡事均与下属商量，希望集思广益，增加成效，在取得共识后始全力以赴。,协调式,主管只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属利用所长完成任务。,放权式,2020/12/19,51,下属的成熟程度,工作的客观条件,领导方式,领导方式的选择,决 定,2020/12/19,52,情景领 导 的精髓,判定部属 在不同工作任务 中的成熟程 度，而采取不同的领 导 方式，以发 挥 管理的功能,领 导 者须 在必要时 提供部属 适当 的协 助,2020/12/19,

19、53,The Four Leadership Styles,2020/12/19,54,Four Leadership Styles Match Four Development Levels,2020/12/19,55,高 支 持 行 为 低 指导 行为 高,四个 阶 段的管理,2020/12/19,56,S1：命令式、告知式、指示式、指导式,S2：教练 式、推销 式、解释 式、说 服式,S3：参 与式、鼓励 式、合作式、承诺 式,S4：授权 式、观 察式、侦 察式、实 现 式,2020/12/19,57,情景领 导 法是根据以下三项 因素的交互影响 而发 展出来 的,1、领 导 人所采用的

20、命令行为 的多寡,2、领 导 人所提供的支持行为 的多寡,3、部属 在执 行某项 工作或活动 时 所 表现 出来 的成熟度水准。,2020/12/19,58,领 导 作风 与 成熟度之配合,部属 ：一、工作能力不足故须 接受主管之指导。 二、工作信心不足故须 接受主管之支持。,诊 断 ：,部属 成熟度,领 导 作风,M2,学 习 者,教 练 型,S2,主管：一、教导 和支持部属 去完成工作。 二、透过 双 向沟 通，建立部属 信心和工作意愿。 三、保持领 导 者对 决 策的责 任和控制。,特色：双 向沟 通 和指导 均逐渐 增加， 但最后决 策仍控制在领 导 者手中。,2020/12/19,5

21、9,情景领 导 的陷阱,经 常，我们 告诉 部属 应 该 做的工作（像S1一样 ）,然后，放手让 他们 去做（以为 是S4授权 型的）,其实 ，只不过 是“自欺欺人”而已，除非部属 的成 熟程度到D4状 态。否则 后果不堪设 想,果真，部属 的成效不如预 期，主管仍像S1，苛责 部属 ，追查错 源，甚至开 除部 属 。,结 果，带 来 的知识 主管的挫败 感及部属 的困饶 及 愤 怒,2020/12/19,60,情景领 导 只不过 是一种“系统 化的常识 ” ，以及更了解为 何有些行为 总 是对 你不管用。,负 责 培育新进 和无 经 验 员 工的第一线 主管，发 现 指示和 严 密监 督员

22、工（S1）是一种有用的领 导 策略。,渴望培养 技能的跟随 者，会 欢 迎领 导 者给 予导 引和支持 （S2）。,对 完成某一工作具有必要的知识 和技能，但对 完成承担 责 任欲缺乏信心的员 工，会 欢 迎领 导 者鼓 励 和支持（S3）,跟随 者既富经 验 又专 心致志，主管只要让 跟 随 者自行发 挥（S4），常就能得到良好的成效,2020/12/19,61,策略挂帅型,人力资产挂帅型,专长挂帅型,控管挂帅型,变革挂帅型,三、领导风格,2020/12/19,62,策略挂帅型,主要精力花费在产生策略性决定的活动上； 关注外部资讯的收集和测试； 与内部智囊团和外部顾问联系密切； 关注组织能力

23、所在或组织能够实施策略的程度； 较少管理雇员或控制系统之类的内部事务； 组织日常运作依赖于精干的员工和高级专业人才；,2020/12/19,63,人力资产挂帅型,主要精力倾注于人才招募、生涯规划等活动上； 期望复制出象自己一样的各层级人员； 坚信策略制定属于最接近市场的各部门单位的事； 关注组织特定的价值观、行为和态度的形成； 一贯推崇表现符合“公司风范”的资深员工；,2020/12/19,64,专长挂帅型,主要精力倾注于选择、培育和扩增核心专业技能； 日常活动的焦点是强化发展组织能力的企业政策； 花较多时间来散布组织重点的强烈讯息； 不参与太多的实际运作细节； 特别喜欢雇佣受过专业训练的人；

24、,2020/12/19,65,控管挂帅型,主要精力用于设计并实施严格的组织控制； 较多地存在于高度规范或安全性要求极高的组织； 热衷于“建立架构”和“划出界线”等控制活动； 大量的时间花费在对例外状况的处理上； 经常让部属提供额外资料，严厉地质疑所见所闻；,2020/12/19,66,变革挂帅型,主要精力用于创造持续不断创新的环境； 关注组织目标的完成过程，而非完成本身 ； 绝大部分时间用于激励组织成员接纳全盘改革； 对控制系统、计划循环和书面报告等不感兴趣； 鼓励热情、精力和对崭新明天的开放态度；,2020/12/19,67,决定领导风格的因素,2020/12/19,68,领导风格的选择,策

25、略挂帅方式,控管挂帅方式,专长挂帅方式,变革挂帅方式,人力资产挂帅方式,在一定的时期应有一种主导的领导方式； 领导方式应随着领导者的在职过程而改变； 决然、大胆地行动是领导者的本色；,提个醒,2020/12/19,69,领导风格之“ #”,分析型,表现型,平易型,驾驭型,果 断 型,弱,强,弱,强,工作取向 任务第一 (自负),创新 点子 (冲动) (不切实际),严谨 按步就班 推理 (缺乏变通),相信他人 为他人着想,反 应力,2020/12/19,70,领导与管理的三种基本技巧,四、领导技巧,2020/12/19,71,概,性,技,巧,最高管理层,中间管理层,监督者阶层,念,人,性,技,巧

26、,际,技,性,技,巧,术,管理阶层与能力结构,Power * 3.Execution/Leadership/Learning Concept _Power,SMOC模式,核心能力,企业 愿景,战 略规 划,组 织 设 计,管理技能,领 导 团 队,选 育用 留,绩 效管理,市场 营 销,6 流 程,客户 服务,财 务 管理,领 导 艺 术、观 念、执 行力,Strategy 战 略管理,Operational 运 营 管理,Man Power 人力资 源,Culture 企业 文化,2020/12/19,73,微妙法则,1、今日的问题来自昨日的解system thinking； 2、愈用力推，

27、系统反弹力量愈大； 3、渐糟之前先渐好； 4、显而易见的解法往往无效； 5、对策可能比问题更糟； 6、欲速则不达； 7、因与果常在时空上并不紧密相连； 8、寻找小而有效的高杠杆解4x1000； 9、鱼与熊掌可以兼得； 10、整体性不可分割； 11、没有绝对的内外.,2020/12/19,74,ASK Skills Structure * System Style Staff Strategy Shared Vision,2020/12/19,75,学习的三个层次 ASK Module,灌 输,培养,训 练,2020/12/19,76,职 业 经 理人*须 具备 的知识 技巧和态 度,态 度 观

28、 念,知 识,技 巧,变 革 危 机.,市场 营 销 客户 服 务 人力资 源 财 务 管理 战 略决 策 OB / MIS PMP / SCM Tax / Law .,沟 通 时 间 管理 团 队 带 领 目标 管 理 解决 问 题 授 权 激 励 绩 效考核 会 议 管 理 目标 选 才.,.4*mode.,2020/12/19,77,习 惯 ( Execution ) 的 建 立,与成功有约.,知识,技巧,意愿,习 惯,古 兰 经,2020/12/19,78,七大习 惯 与三大成长 层 次,与成功有约,七大习 惯 个 人的成功 主动 积 极 以终 为 始 要事第一,人际 关 系的成功 双

29、 赢 思维 知己解彼 统 合综 效,均衡发 展 不断 更新,依赖,独 立,互赖,2020/12/19,79,紧 急,不紧 急,重 要,不重要,重 要 紧 急,重 要 不紧 急,不重要 不紧 急,不重要 紧 急,轻 重 缓 急 矩 阵 R,第 一 象 限,第 四 象 限,第 三 象 限,第 二 象 限,明 确,2020/12/19,80,举 例 说 明,紧 急,不紧 急,重 要,不重要,干扰、电 话 信件、报 告 会 议 迫在眉 睫的事 符合别 人期望的事,做规 划、计 划 R 人际 关 系的建立 准备 工作 预 防措施 提升自己的能力 抓住新机会,忙碌琐 碎的事 广 告函件 电 话 逃避性活动

30、 闲 聊天,紧 急状 况 迫切的问 题 限期完成 的工作 计 划 好的会 议,明 确,2020/12/19,81,重要，非紧 急,重要，紧 急,重 要,紧 急,M1,M2,M3,M4,非重要，非紧 急,非重要，紧 急,尽 量避免扩 大M1,尽 量减 少M3事情,多投资 时 间 在 M2,尽 量避免M4事情,优先矩阵,2020/12/19,82,发 展 速 度 模 式,2020/12/19,83,2020/12/19,84,参考:,2020/12/19,85,是否薪水太低？ 是否不受重视 ？ 是否工作环 境不理想？ 是否办 公用具、工作资 料不完备 ？ 有没 有足够 的工作空间 ？ 是否没 有工

31、作安全感？ 是否面临 被解雇的威 胁 ？ 是否能力不足？,下属为何缺乏自觉性？,查一查,2020/12/19,86,你擅于激励下属吗？,试一试,设计合理的调薪、晋升机制； 诚恳地鼓励和赞美； 经常征求下属的意见并积极回应； 经常与下属联络感情； 在下属忙的时候帮一把；,2020/12/19,87,你的下属间能积极合作吗？,其他同事的工作目标是什幺？ 其他同事是否需要你协助？需要你哪些方面的协助？为什幺？,问一问,看一看,他们在某位同事遇到工作危机时冷眼旁观吗？ 当工作出现问题时，是共同解决？还是互相抱怨？,2020/12/19,88,如何促进下属间的合作？,对彼此的工作内容增进了解； 让全体成

32、员清楚地知道团队共同目标及达成目标的方法； 让全体成员对问题的发生均具有充分准备； 共同执行任何一项团队新决策； 管理者应公正严明； 坚决扫除搞个人主义者；,试一试,2020/12/19,89,如何应对公司内部的变动？,试一试,疏导下属的恐惧心理；(每次一、二人) 告知下属有关变动的情况，愈坦白愈好； 广泛征求下属的意见； 和员工谈判；,提个醒,征求下属意见或与其谈判前应有充分准备； 对下属提出的意见要积极回应； 上司谈判的胜利只是暂时的胜利；,2020/12/19,90,如何纠正下属的错误？,查一查,下属是否具有足够的能力和才能？ 下属是否工作压力过大？ 下属是否工作任务突然增加？ 是否缺乏

33、下属工作所需之资料？,办一办,以非正式语气提出忠告； 与下属一道拟定改正措施； 相关人事安排； 极端纪律处理；,2020/12/19,91,如何与异性部属相处？,假如你是男性,假如你是女性,对女性部属应有足够尊重； 不涉及女性部属的私人生活； 与女性部属保持一定距离； 平等对待任何一位女性部属；,努力消除男性部属的威胁咸； 充分展示自己的才能； 塑造自身的公平、坚强形象； 充分重视男性部属的意见；,2020/12/19,92,* 领导者不仅要知道自己未来的方向，同时也要帮助员工了解公司的方向，并决定自己是否要与公司朝同一目标前进Career Design。 * 心理学可以让领导人知道未来的努力

34、方向与如何完成基本议题。,五、成功领导心理学,2020/12/19,93,SWOT 分 析 vs PEST,2020/12/19,94,核心价值的感觉,2020/12/19,95,(一) 学习心理学 (二) 营造共同的愿景 (三) 共同合作 (四) 善用问题与冲突 (五) 称职乐业,成功领导心理学,2020/12/19,96,(一) 学习心理学,* 领导者需要正统的心理学知识 * 用经验学习 * 学习团队 * 形成领导团队 * 领导者需学习不倦,发展想法与观点,汇聚动机与计划,行动与完成,检讨与评估,2020/12/19,97,了解六种 人格类型,研究型,艺术型,社会型,企业型,事务型,实用型

35、,2020/12/19,98,领导心理学之CORE,* 对变革的反应 team building,* 决定方向,* 达成目标 6,2020/12/19,99,对变革的反应,# 处理压力 # 处理紧张的情绪 # 消除疲倦 # 面对不信任 # 交新朋友 # 学习如何利用变化 # 鼓励每个人创新,2020/12/19,100,决定方向,# 帮助员工找到在组织工作的价值 # 获得员工内心的承诺 # 激励大家有共同的愿景 # 创造服务客户的有效方式 # 融合个人与团体的目标 # 从多样化中凝聚团结力,2020/12/19,101,达成目标,# 将意愿转化成行动 # 将分歧变成信任 # 建立合作、协同的组

36、织团队 # 发展相互间的信任与力量 # 讨论与决议 # 处理冲突 # 自我领导 # 不断精进,2020/12/19,102,(二) 营造共同的愿景,* 高向心力、高绩效组织重要的第一步，是建立共同的愿景。 * 鼓舞人心的愿景是： # 激励人心的 # 具有挑战性的 # 情理并重的 # 符合组织环境的,2020/12/19,103,怎样创造共同的愿景,* 作好准备 # 评估企业 # 检讨组织 # 面对关系 * 挑战现状 # 找机会变革创新与成长 # 善用挫折与冲突 # 接受风险从错误中学习 # 描述各种可能性,* 团队方式 # 对话 # 征求相关利益人士的同意 # 广纳建言 * 持续动作 # 更新

37、修正 # 避免得意忘形 # 认清成就,2020/12/19,104,奉献过程： vs Passion,* * 你愿中有我，我愿中有你 * *,冷漠,不遵从,勉强遵从,适度遵从,奉献,真正 遵从,2020/12/19,105,(三) 共同合作,互斥的目标,彼此猜忌,争功诿过,损人利己 脆弱的胜利,竞争型理论,合作型理论,群策群力 携手并进,责任与默契,共同的目标,合作无间 资源整合,2020/12/19,106,团 队 中的每个 人都很聪 明，但是对 组 织 的决 策总 是持怀疑态 度，反复讨 论 而不执 行一遇到 困 难 就改变 主意,缺少一种无 论 如何要坚 持到底的决 心和勇气； 不懂纪 律和服从 ，主观 自负