《鱼骨图分析案例》PPT课件.ppt

1、案例：鱼骨图,现状分析,1,原因梳理,2,优化思路,3,目 录,10000号“三力”近几月呈下降趋势，综合实力下滑，形势严峻,综合接通率 （数据来源：省公司拨测,在线处理能力 （数据来源：省公司拨测,服务亲和力 （数据来源：省公司拨测,三力得分 （数据来源：集团公司拨测,现状分析,1,原因梳理,2,优化思路,3,目 录,通过调研，找到10000号存在的主要问题（1/4,Title,人员配备不足,备注:每月实际所需直接接话CSR人数(测算)=月平均呼入话务总量（含呼损量）每话务平均处理时长接通率指标/CSR每月额定工时3600工时利用率,人员配备不足 无法增加人员疏通话务 无法提高人工接通率,坐

2、席数量少,用户量的不断增加 话务员岗位的特殊性 人员招聘工作有一定的难度,通过调研，找到10000号存在的主要问题（2/4,现有工具和手段无法控制紧急情况,体统操作界面繁多,切换速度慢,人员流失严重,由于工作压力大,工作时间长,导致人员流失非常严重 辞职后新招人员不能及时接替 以佛山为例,通过调研，找到10000号存在的主要问题（3/4,新系统界面功能缺陷多 系统查询界面切换慢,知识库功能未 完善 新系统操作复杂,费时费力,通信平台,交换机故障和上网设备故障引发大量客户报障 突发性宽带故障 电缆被盗,通过调研，找到10000号存在的主要问题（4/4,校绩考核体系比例失衡 技能等级的设置和业绩考

3、核的调整,人员考核机制不合理，人员积极性不高,培训机制不够完善,未能全面支撑生产需要 话务员对新系统操作还未成熟 培训周期长,人员空缺不能及时补充,人员培训不到位，员工新版系统不熟练,每周40小时工作制及员工开始享受年休假福利 婚假,产假,计划生育等各种休假的员工不断增加,人员休假增加，出勤率低,人员业务知识不牢固 专人专席不专业 新旧系统信息不共享,其他,通过鱼骨图分析，总结出各因素之间的因果关系（1/2,注：1.鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，是一种发现问题根本原因的方法，又称因果图。2.图中每个小骨（小要因）是上一个大骨的（大要因）原因。 3.红色为重要要因,通过鱼骨图分析，

4、总结出各因素之间的因果关系（2/2,通过KJ法A形图解分析，找出问题的根本原因，即激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不健全,注：1.KJ法A型图解是由日本大师川喜田二郎先生发展出来的，它通过对问题内在联系的梳理，来抓住问题的实质，又称亲和图法。 2.图中箭头指向为问题的原因,通过鱼骨图法 发现隐藏在表面现象下的原因 根据“二八原则”，80%的问题源于20%原因,Add Your Title,激励机制不合理,培训制度不完善,系统支撑不健全,通过鱼骨图的“二八原则”与调研分析，可验证问题的根本原因是激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不健全,现状分析,1,原因梳理,2,优化思路,3,目

5、录,通过定岗定编、完善绩效考核办法以及改善薪酬制度三大举措优化公司的激励机制,完善绩效 考核办法,激励机制优化,定岗定编,改善薪 酬制度,定岗：设计组织中承担具体工作的岗位； 定编：设计从事某个岗位的人数，并确定人员素质要求,个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中

6、与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式,什么是岗位？什么是岗位设计,示 例,岗位分类,亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计，并以制针业为例说明了岗位的专业化分工可以提高效率。 “科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 总而言之，对岗位的分类与细分，可以提高工作效率,示 例,什么是定编,定编就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备,员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面

7、的考虑,定编是根据企业的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量,定编所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员,岗位评估,方法来源：美国HAY集团,绩效考核思路,对年度绩效成绩优秀与良好的人员给予记录，并对其中工作表现突出、能力超出现任职位要求的任职者考虑作为升职的后备力量,对于年度绩效考核成绩不合格的人员，重点关注，给与调岗、培训或者开除的处理,针对考核结果进行绩效面谈，与被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培训方向，和员工共同制定培训课程,通过绩效考核判定同一岗位级别中各员工的工资等级，实行中间线浮动制,职位对公司的相对贡献：职位评估,薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献,任职者对公司的相对贡献：绩效考核,新员工,新员工培训 （大队） 企业文化,岗前培训 （中队,上岗培训 （小队,1级专业 达标培训,2级专业 达标培训,3级专业