管理资料怎样成为一个有效的管理者

1、怎样做一个有效的管理者,一群平凡人，能做出不平凡的事业吗,彼得.德鲁克的卓有成效的管理者告诉我们，这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效,卓有成效可以学会吗？ 答案是肯定的。 德鲁克说：“有效性虽然人人可学，但却无人可教”。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。 在卓有成效的管理者中，德鲁克说：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考,作为一个合格的现代管理者，既需要有“才智”，又需要有直觉；既需要有“理性”，又需要有“感情”；既要善于在办公

2、室中分析研究问题，得出“科学”的结论，又要善于学习和借鉴别人的经验,德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下习惯： （1）知道如何利用自己的时间； （2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献； （3）把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处； （4）精力集中于少数主要领域； （5）善于做出有效的决策。 管理中的有效：按时做完该做的事,对有效管理认识的常见误区： （1）智力、想象力和知识决定有效性。 （2）忙碌、有干劲、勤勉的人常常会导致有效管理,管理者缺乏有效性的影响因素,1.管理者的时间往往只属于别人、不属于自己

3、。 成为“组织的囚徒” 2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 往往受到“只抓具体业务不抓总体管理”的批评 3.管理者本身处于一个“组织”之中。 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。对管理者的有效性而言，最重要的人物，不是直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。 4.管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限,上 篇 掌握最有效的管理方法,一、用人方法 知人善任，活用人，巧用人，用好每一个人，这是管理者成功的关键因素。关于这一点，刘邦有句经典之言：“运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草

4、银饷，我不如萧何。而他们都被我所用，这就是我得天下的原因。,用人之道 慧眼识才，悉心育才。不拘一格，知人善任。 合理授权，指挥若定。恩威并施，赏罚分明。 以身作则，树立威信。放下架子，关心下属。 晓之以理，动之以情。疑人也用，用人也疑。 容人之短，用人之长。集合众智，无往不利,1. 识人的技巧和方法,恃才傲物的员工得意但不要忘形 孤芳自赏的员工无人观赏的牡丹花 投机取巧的员工“鱼龙戏”的尽头 眼高手低的员工万古江河水自流 搬弄是非的员工春风飞雪写惊奇,怀揣“野心”的员工被赋予另类意义的菊花 “嫉妒”型员工 “小人”型员工 “牢骚”型员工 “领导”型员工 有潜力的员工慧眼识得凌云木 有独到见解的

5、员工 敢说敢干的员工 有晋升欲望的员工 善学善用的员工 被“闲置”的员工寂寞的白头宫女 有资历的员工金色的夕阳 “明星”员工龙城飞将 惯施“美人计的员工妃子与荔枝,2.品人的技巧和方法,员工是弱势群体吗？荷叶也敢背西风 品味员工的爱 换得寸草心 解读女性员工青女、嫦娥斗婵娟 员工的心理危机云帆济沧海的信念 善待辞职的员工饮下这杯离别酒 有效沟通的3座桥梁追求心有灵犀的感觉 尊重 交谈 利益 不同级别的感受侯门深似海,中层领导的困惑玉门关的悲曲 品味孤独的痛苦月影难掩凄凉 管理者你动了谁的奶酪山雨欲来的前奏 洞悉创业元老的心态摸清老臣心 学会做员工的知音他乡似故乡 让下属与你亲近为何不敢言,3.

6、育人的技巧和方法,管理者的奉献精神春蚕和蜡炬 古人云：善为人者能自为，善治人者能自治 做员工的医生人有几多愁 三步走，打开员工的嘴巴众中分明语 如何激发员工的潜能临渊羡鱼不如退而结网 给员工“修枝剪叶”春风似剪刀 重视对新员工的培训早莺与新燕 关注员工的情绪变化无情还是有情,站在一定高度上指导员工身处绝顶看群山 员工跳槽后的对策人面桃花的思念 防止人事地震的途径人生代代无穷已 化解员工低落的情绪 替人垂泪莫如替人擦泪 企业面临危机时拉下属一把沉舟与病树,4.“管人”的技巧和方法,不要把员工管得过死落叶无须怨夜风 认可员工的劳动成果珍惜粒粒中的辛苦 提升员工的5个原则何故仰天大笑 被提升的下属要

7、能服众 工作业绩很重要 不以领导喜好为依据 不以成败论英雄 循序渐进,宽容是美德性情中人的写照 尊才、爱才与纳才打开蓬门迎客来 平衡矛盾的诀窍一片孤帆的点缀 管理“和珅式员工”莫让人摧眉折腰 活用激将法沧海水与巫山云 明激法 侧激法 引激法 发放节日福利的技巧明月故乡 把节日福利当作激励员工的手段 物质温情 特殊的奖励不等于福利 把企业文化融入到福利当中,5. 把招聘员工当作最重要的一个环节 案例：思科的用人之道 1997年思科在美国工业周刊评选的100家管理最佳公司中列第一位；1999年思科被评为100家网上最受欢迎的公司第一名；2000年财富杂志将思科列为美国100家工作场所的第四名,在招

8、聘人才方面的独特的策略： （1）公司的大门始终对优秀人才敞开 招聘广告：我们永远在雇人 （2）让所有员工都成为猎头代理（40） （3）进入学校培养员工 （4）人人都需要领导素质 （5）对应聘者严格把关（最少跟58个人交谈，全体通过制,6.作出有效的用人决策 （1）仔细考虑任命的核心问题 著名管理学家德鲁克强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。 （2）初定一定数目的备选人才（至少35名候选人） （3）以寻找候选人的长处为出发点 （4）把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤 （5）确保任命人了解职位,7.“不拘一格”的用人准则 沃尔玛的用人准则，萨姆 8.充分调动员工的潜能

9、 惠普：重视人的宗旨 惠普的创建人比尔.休利特说：“惠普的政策和措施都来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。） 9.关注发挥人们的长处 要用人所长：（有效的管理者从来不问，他能跟我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么？）四个原则 之一职位设计合情合理；之二职位的要求严格，而涵盖要广；之三考虑某人能做什么；之四容忍人之所短。 管理上司：发挥上司的长处 充分发挥自己的长处：认识你自己,10.善待每一位员工 萨姆指出：“在沃尔玛公司里，任何员工都

10、是公司内部平等且重要的一员。” 经营理念的创新：善待员工就是善待顾客 11.不能强求所有员工都喜欢你 12.对你不喜欢的有才华的人也要提拔,二、调动下属积极性的方法 1. 人文管理更能充分调动员工的积极性 核心：塑造协调的人际关系，创造极大的群体合力。 2. 尊重人性，提升员工心灵 3. 采取谦虚谨慎的态度对待员工,沃尔玛创始人提倡的谦虚原则：竭力强调和贯彻沟通；倾听最基层的声音；将责任和职权下放给工作人员，尤其是清理货价和与顾客交谈的部门经理人；寻求新的方法，以鼓励商店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来,总裁眼里没有小事情 通用电器公司在基层员工管理上非常注重情感管理，前总裁斯通

11、非常善于利用小事情来感动员工。 1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。 这位护士真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位被世界电气业权威杂志美国电信月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚销售员哈桑的妻子。 哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正

12、是在这种基层情感管理方式，使得通用电气公司事业蒸蒸日上,4.必须把员工当作你最重要的资产 5.重视“上下同欲” 孙子兵法曰：“上下同欲者胜”，意思是说，打胜仗，需要官兵上下同心协力，有共同的目标，产生一种人心所向的力量，只有这样才能取得胜利。 6.尽量利用下属的智慧 7.重视听取员工的意见 8.经营者要有“身先士卒”的勇气,松下认为，作为一个经营管理者，一定要有负担绝对责任的心理准备才可以。不管员工有100人或是200人，就算雇用了1000或2000人，责任还是由他一个人来负,9. 用对工作的满腔热忱感染员工 盖茨：“工作即是快乐,真诚关怀 在西南航空中存在一种关爱的文化，关怀成为组织的核心价

13、值观，当员工犯错时成员之间会相互宽恕及扶持，会把人与事分别的看待，关照到每个人的心情。他们深信接受关怀的人一定会心存感激，在责任感的驱策之下，会懂得如何负起更多的责任。 有一次公司的主管巴瑞特发现，某位地勤人员经常受到旅客的投诉，由于事态愈来愈严重，他不得不请这位同事到办公室面谈。巴瑞特问道：“一切还好吧?我们接到一些顾客的投诉信，对你的服务似乎不像以前那么肯定。” 巴瑞特才刚说完这句话，这位女性同仁就伤心地开始哭泣，接着她开始说出她目前所面临的困境及遭遇。最近，她正在与先生办理离婚j为了争取三岁儿子的监护权，两人正进行官司的诉讼，也因此她积欠一千八百美元的诉讼费。这些事情困扰着她，让她感到身

14、心,疲乏，所以在对顾客的服务上经常出现状况。 巴瑞特用心倾听，终于了解事件背后的原因，他努力地安慰她要撑过这个难关，他将设法为她寻求协助。 几个小时后，这位员工收到二个内有1800美元现款的信封，这些钱完全是巴瑞特他个人的心意，信封内没有附带的说明或纸条，只有这名员工的姓名。 巴瑞特在与员工的互动中展现了真诚的关心，知道员工若在生活或工作中遭遇困境，是不可能有好的服务态度回馈给顾客的，所以要先关照他们的情绪。这个员工后来一直是西南航空中最忠诚的员工之一，更令人欣慰的是，她已经知道如何担当更多的责任。她说：“我想不出还有哪些企业可以让员工时时感到关爱，以及愿意倾听他们的苦楚。”关爱为她注入生命与

15、工作的活力,微笑的力量 俄亥俄州的奈尔斯坐落着美国钢铁和国民蒸馏器公司的RMI子公司，生产多种钛制品。多年来，公司的工作效率低，生产率和利润率也上不去。 自从大吉姆丹尼尔到这里担任总经理后，情况就发生了变化。大吉姆没有什么特殊的管理办法，他只是在工厂里到处贴上这样的标语： “如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分给他。” “任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功。” 这些标语下面都签有名字：“大吉姆”。 公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上，在工厂的大门上，在厂内的板牌上，甚至在工人的安全帽上都绘有这张笑脸。这就是美国人称作为“俄亥俄的笑容。”华尔街日报称之为“纯威士忌酒柔情的口

16、号、感情的交流和充满微笑的混合物”。 大吉姆自己也总是满面春风。他向人们征询意见，喊着工人的名字打招呼，全厂2000名工人的名字他都能叫得出来。他还把工会主席叫到会议上，让他知道工厂要干什么。 结果，只用了3年时间，工厂没有增加1分钱的投资，生产率却惊人地提高了近8,10.让下属发现解决问题的方法 11.与下属卓有成效地合作 （1）让下属感到他对你很重要 （2）叫出别人的名字 （3）亲临现场 （4）实现真正的宽容 （5）“一分钟经理”：每个人都积极参加自己目标的制定过程 （6）表现人性的一面：有错认错，公开批评自己 （7）了解和信任员工 （8）助人发展自我 （9）把参加管理发展为共同占有 （1

17、0）你所爱的人也是普通人 （11）倾听 （12）切忌猜疑,用心倾听激发创意 在沃尔玛，卖场的门口总会有一位接待员在招呼顾客。这个制度原先只是一位分店店长个人的创意，但后来却变成沃尔玛经营的特色。 沃尔玛的领导者山姆沃尔顿一次带着另一位主管，到位于路易斯安那州克罗利的一家分店巡视。一进门后看见一位老先生站在那儿，这老先生一看到他们就说：“嗨!你好吗?欢迎光临沃尔玛，如果有什么需要帮助，请尽管来找我。” 山姆.沃尔顿与这位主管感到很讶异，在沃尔玛的经营管理中，人事向来精简，要求员工所做的事都比同业多，为什么会有人只站在门口招呼而己?两人于是驱前与他谈话闲聊。这位员工在知道他们的身份后，解释他这么做

18、有两个目的：让顾客光临时觉得亲切，并查看是否有人还没有结账就想带出货品,两人感到很好奇，又问他为什么有这种想法。这位员工进一步说明，因为这家店的顺手牵羊的问题非常严重，店长是位保守的生意人，一心想好好的照顾店内的商品，但又不想在门口设个警卫，因为这对诚实的顾客是个侮辱。所以想出这个点子，设一位接待员可以让那些想顺手牵羊的人知道，是有人在注意他的。 山姆.沃尔顿听了之后觉得这个主意很好，立即要求各个分店也这样做，在门口设立接待人员。这项要求虽然引起很多干部的反对，认为这是浪费人力与金钱，但是山姆知道接待人员的用意，是要传达温暖友善的讯息给顾客，也传递警告给小偷，所以坚持到底。只要有会议或公开场合

19、，一定都会谈到有关设立接待人员的事，终于这项制度变成沃尔玛的特色，也成为同业竞争者争相模仿的做法。 在沃尔玛经营管理中，有很多好的创意皆是来自店内的同仁所提出的，也使得沃尔玛成为一个可以持续创新的公司,倾听的真谛 “倾听”，是一名成功的领导者应该具备的最至关重要的素质。但事实表明，大多数领导者不懂得倾听。 “倾听”往往被认为是“听见”，这是一种危险的误解，这种看法会导致“有效地倾听是一种与生俱来的本能”的错误看法。其实，倾听是一种技巧。领导者很少致力于学习发展倾听技巧，不知不觉地就忽略了这一重要的交流功能。在很多时候就是因为缺少有效倾听而导致了错失良机，产生误解，冲突和拙劣的决策，或者因员工问

20、题没有及时发现而导致人才的流失。 本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常念叨一则令其终身难忘的故事。 有一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿给本团看，“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐” 罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了设计图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫了声“罗,伯特”,可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。 第二天，本田为了弄清昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。 罗伯特见到本田后，第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票

21、，谢谢这两年您对我的关照。” 啊?这是为什么?”罗伯特看着本田的满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终没有听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，但是你当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了!” 后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，终于新车的上市给本田公司带来了不小的冲击。通过这件事本田宗一郎领悟到“听”的重要性，也让他认识到如果不能自始至终倾听员工讲话的内容，不能认同员工的心理感受，难免会失去一位技术骨干，乃至一个企业,信任是最好的投资 日本的松下幸之助说：

22、“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”松下幸之助这么说的，也是这么做的。 松下幸之助每次观察公司内的员工，都觉得他们比自己优秀，当他对他们说：“我对这事没自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你去办吧的时候，对方由于受到重视，不仅乐于接受，而且一定能把事情办成。 1926年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽市这个地方，松下没有去过，但是经过多方面的考虑，觉得有必要成立一个营业所。有能力去主持这个新营业所的主级主管，为数不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作，以免影响总公司的业务。 这时候，松下想起了一个年轻的业务员，这个人刚满20岁。他认为不可能因为年轻就做不好,于是，

23、松下决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。把他找来，对他说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个营业所。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”听了松下这番话，这人年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年。等于只是个新进的小职员。年纪也是20出头，也没有什么经验”他脸上的表情有些不安。 可是松下对他很有信赖感。所以，松下以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的。放心，你可以做到的。” 这个员工一到金泽，立即展开活动。他每天都把进展情形一一写信告

24、诉松下。没多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所,三、利于完成任务的方法授权 从“问题解决者”转换为“管理者”（扫落叶的故事，责任感的问题） 2.不要成为凡事包揽的老妈子 3.做好授权前的准备工作 培育授权气氛 选取授权任务 任务标准化 准备承担责任 4.授权应考虑多方面的关系问题 授权应考虑的问题：意义、胜任、自我决策、影响 授权应注意的问题：专业技能，选择适当的人授权 授权的基本构成要素：工作指派，权力授予，责任创造,5.将责任转移给实际负责人 6.让你的下属立即行动起来 7.给部属执行工作的自由与职责,德鲁克当代最受推崇的管理大师，半个世纪以来，他率先提

25、出了最多重要的管理理论，包括目标管理、民营化、顾客导向、信息社会等。他的管理导师则是一位报社主编,8. 充分扩大员工的职责范围 联邦快递公司成功重要原因之一：充分扩大员工的职责范围（此外还有恰当地表彰员工的卓越业绩、激励员工去树立公司形象。,该交的钥匙 戴尔电脑公司今天已经是全球举足轻重的跨国公司。从创业伊始，创办人戴尔就切身领悟到了很多宝贵的管理经验，其中一项就是授权。 戴尔的事业初创时，还在大学念书，习惯了晚睡晚起的作息，所以公司刚开始时，每天必须早起对他这个年轻人是一件很痛苦的事情。而戴尔又是惟一一个有公司钥匙的人，所以，每次只要戴尔睡过头，一到公司附近，远远就能看到有二三十人在门口闲晃

26、，等着戴尔开门进去。 后来逐渐提早到九点，到最后，公司终于改成八点上班这个时候，戴尔已经把钥匙交给别人了。 有一次，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨地说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机吃掉了。” 戴尔问：“这种事为什么要告诉我?” “因为售货机的钥匙是你保管的。” 那一刻，戴尔才知道，自动售货机的钥匙也应该交给别人保管了,四、提高效率的管理方法 树立现代管理的时间观念 重视资金的时间价值 把握时机 管理好自己的时间 讲话、开会也要讲究成本 加快生活节奏,企业家节约时间的秘诀：处理公务切忌先办小的后办大的，应先办最重要的事情。 用大部分时间去处理最难办的事情 把一

27、部分工作交给秘书去做 减少会议 拟好工作时间表 尽量利用业余时间看文件,2.掌握自己的时间,认识时间的性质： 时间是一项限制因素；时间是最特殊的、最稀有的资源。因此时间的供给丝毫没有弹性，时间完全没有替代品，任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。 掌握时间的三个步骤： （1）记录时间 （2）管理时间 （3）统一安排时间,3.养成更富效率的新习惯 4.合理设计工作秩序，提高工作效率 工作条理化，工作任务清晰化，组织工作合理化，复杂工作简单化。 5.彻底清除官僚主义 改革组织机构，减少决策层，让公司内部存在竞争 6.提高员工工作效率的措施 告诉下属明确的目标和要求 提供必要的资源 解决下

28、属不能克服的困难 给予完成任务的下属奖励 7.利用“一页备忘录”提高办事效率 8.让下属感到他在与别人竞争 9.让每个员工都学会最出色员工的工作方法,五、最容易成功的决策方法 1.提高正确决策的能力 （1）发展决断的能力 （2）学会安排工作的先后顺序 （3）掌握制定计划和下达命令的技巧 计划的“六W”：Why，What，Who，When，Where，How （4）掌握“七要”“五不要,七要：自信，决断，正确和及时，鉴别他人的意见，借鉴他人的经验和教训，承担责任，勇于突破和创新 五不要：不要求永远正确，不要混淆客观事实和主观意见，不要不了解足够的情况就匆匆作出决定，不要害怕别人说三道四，不要害怕

29、承担责任,2. 掌握正确的思路，作出准确的决策 （1）全面掌握信息，慎重参加竞争 案例：20世纪90年代美国两家制笔公司：派克公司和克罗斯公司的竞争。 （2）不能过于自信 （3）不要墨守成规 （4）保持清醒，避免被误导（情况不明、美丽的饰言、经验，基础数据） （5）确定企业今后的大局 （6）制定战略规划 （7）不为舆论和闲言碎语所左右 （8）做出了决策就坚持到底,不同意见产生的良好的决策 艾弗雷德斯隆是美国通用汽车公司的总裁，他把提出不同意见作为决策中一个系统的方法来运用。斯隆主持的决策会议气氛一般都非常热烈，在一次的会议中，斯隆发现所有的人都对一个重要决策持认同态度。他强调说：“对于这个问题

30、，所有的不同意见都可以提出。”大家都点了点头，表示知道有不同意见是可以提出来的。 斯隆接着说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗?”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。 斯隆做决策从来不靠“直觉”，他说：“在没有出现不同意见之前，不做任何决策。”斯隆知道，只得到掌声的决策不是好决策，意见一致是因为每一个人都没有认真地做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。他想要的是不同的意见，他也积极地促进不同意见的产生,让数字说话

31、 美国肯德基炸鸡打入中国市场的一个重要经验就是在广泛收集信息基础上进行科学决策。 负责市场调查的执行董事用几天的时间，在北京几个不同的街道上用秒表测出行人流量，然后又向500位不同年龄、不同职业的人询问他们对炸鸡味道、价格，以及对炸鸡店堂设计等方面的意见。不仅如此，还同时对北京的鸡源、油、面、盐、菜及鸡饲料进行了调查，并将样品、数据带回美国，逐一作了科学分析，打出报告表，从而得出肯德基打人北京市场有巨大竞争力的结论。 果然，北京肯德基炸鸡店开张不久，赢利就高达250万元，原计划5年回收的成本，不到两年就回收了。数字虽枯燥，但最有说服力，也最科学，有助于公司作出果断的决策,当 机 立 断 198

32、4年，苹果电脑公司推出它首创的“麦金塔”型电脑，这种电脑使用简易，大受欢迎，一时看来似乎可能或为电脑界的霸主。可是苹果公司的负责人不愿意授权其他厂商使用麦金塔型的作业系统，怕丧失这种产品的控制权。 这时候，微软电脑公司为苹果公司的竞争对手IBM电脑及其他相容电脑开发了“视窗系统”。微软公司授权给任何付得起价钱的制造商使用这种系统应用软件，于是销售量迅速上升。 当苹果公司醒悟过来后，决定向别的公司发出生产麦金塔型电脑作业系统的特许权时已经太晚了，大部分电脑制造商都已签了视窗合约，苹果公司能找到的签约公司已经不多了。 美国财经分析家道格拉斯.卡思说，“苹果公司这个决定是正确的，可惜拖延太久了。,六

33、、最助于发展的管理方法持续不断的创新 1.管理创新是创造市场的基本动力 松下幸之助说：“产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上说，产品创新也就是管理创新，管理创新是创造市场的基本动力。” 2.企业应该追求持续不断的创新 方法： 设法结交其它行业中具有创造力的思想者 学习本业以外的知识 整体观的管理 长远的思考 重视不寻常的要求 关注你真正的资产 清除官僚思想 规划闲暇时间 拥抱失败 挖掘创新机会,3.学会与众不同的思考和判断 罗伯特.A.卢兹是克莱斯勒公司的总裁。1998年，公司主席兼首席执行官鲍波.伊顿曾说：“他在克莱斯勒的最后6年无疑是公司历史上最具创造力的6年。我们接连不断地获得汽

34、车和卡车设计及制造的奖项。我们所赚的钱要比前60年的总数还要多。,卢兹信奉如下七条“与众不同”的“经营管理之道”： （1）顾客不总是对的 （2）经营的首要目标并不是钱（为顾客提供伟大的产品） （3）财务控制坏处多多 （4）持不同意见的人是一种财富 （5）团队作业并不一定好 （6）别做大家都在做的事 （7）“太好”的质量会毁了你,4.对创新的重视要高于品牌及利润 5.管理者实践创新的三个步骤 （1）发现问题确立创新目标 （2）选择创新的突破口，进行创新规划 （3） 创新实践 6. 新产品成功法门 （1）走访顾客 （2）制定实现的目标 （3）消除各部门之间的门户之见 （4）保持销售环节畅通 （5）

35、观察多次试销的结果 （6）进行失败后的反思,不创新，就灭亡 创新，已成为全球企业当前最重要的经营课题。在市场竞争激烈、产品生命周期短、技术突飞猛进的今天，不创新，就灭亡。 “不创新，就灭亡”。是美国福特公司的创始人亨利.福特说的，他为什么说这句话，因为他停滞不前，没有去创新，这句话是他失败后的教训。 福特汽车公司的创始人老福特，是一个农民的儿子，它搞汽车工业为什么能一下子就脱颖而出呢?因为他最了解美国的农村，地广人稀，需要农用客货两用车，那时候道路不太好农民的文化水平又不太好，农民需要的是操作简单，坚固耐用的得住颠簸的汽车。所以他结合这个特点，生产出了简单操作，结实耐用，价格低廉的“T”型车，

36、迎合大多数人的需要，很快，福特汽车占据了世界汽车市场的68。 在这个过程中，老福特不断创新，当时别人造汽车的厂家都是每天工作10个小时，每天3美金。他却推出“八小时工作制”，“每天5美元”，表面上对它的原始积累很不利，但是另一方面它吸收了很多熟练工人，提高了工作效率,另外，他还发明了“生产流水线”，还创造性的提出了“科学管理”的管理理论。当时可以用富可敌国来形容福特家族。但是，后来老福特的创新就是教条化了。到20世纪20年代的时候，美国社会进入了大众化富裕的时代，老福特是农民的儿子，他认为应该是勤俭生活，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”。所以他还拼命似的生产T型车，提高质量，降低成本。可是美

37、国人已经不需要这种车了，因为道路已经修好了，人们开始要求车子速度快，造型美观，具有个性化了。 随着时代变化，消费者希望更多的品种、更新的款式、节能省耗的轿车。福特汽车公司的产品不仅颜色单调、而且耗油量大、排废量大，完全不符合日益紧张的石油供应市场和日趋严重的环境保护状况。 小福特建议老福特要推出豪华型轿车，但不为老福特所采纳。 而通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场需求，制定正确的战略规划，生产节能省耗、小型轻便的汽车，在20世纪70年代的石油危机中，跃然居上，使福特汽车公司曾濒临破产。 老福特这才意识到自己的错误判断，转而根据小福特的意见推出豪华型轿车，但是先机已经失去，直到今天，福特汽车也

38、没有回到它昔日龙头老大的宝座。在这种情况下，老福特用血的教训总结出：“不创新，就灭亡,唱片的尺寸 日本索尼是一个创新能力极强的公司，它们的研究人员早在20世纪70年代初期就发明了镭射唱片，但在1976年时却决定放弃商品化生产。因为他们按原有唱片尺寸(12寸)做出的镭射唱片可连续录音18小时，所以一直在研究这18小时的音乐要如何安排?同时经过计算，一张唱片至少要卖200美元才够本，这么高的价位，市场是很难接受的。 在3年后的1979年，荷兰飞利浦写信给索尼，告知他们也开发出镭射唱片，希望能和索尼谈一下标准尺寸的问题。 索尼没有回绝飞利浦，他们不动声色，想看看飞利浦到底葫芦里卖的什么药。为此，飞利浦派了一组人员来到日本，索尼请他们先谈开发镭射唱片的经验，飞利浦人员就拿出一张只有45寸的镭射唱片出来解说，索尼人员大吃一惊，问这个尺寸是怎么决定的,飞利浦人员告诉索尼，镭射唱片研究小组的召集人是交响乐迷，他曾问过他的朋友柏林爱乐交响团指挥卡拉扬，一张唱片的播放时间最好多长? 卡拉扬回答；“如果你不能将贝多芬第九交响曲放在一面上，就