供应链考试重点内容

1、.供应链考试重点内容1 P8 供应链概念所谓供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。2 P9 供应链的结构模型供应链一般可分为企业内部供应链和外部供应链。在企业内部，不同的部门都通过供应链参与增值活动，如采购部门是资源的来源部门，生产部门则直接增加产品价值，管理客户订单和配送的仓库服务部门从流通意义上实现产品的价值，而产品的创新和个性化产品的设计是由设计开发等部门来完成的，营销部门则直接参与了增值活动。此外，生产部门内

2、部的上下工序或班组之间也存在供应链关系。这些部门、工序或班组车间组成了企业内部供应链。随着越来越多的企业参与到国际市场竞争，企业通过业务拓展、调整产品结构，在全球范围内组织生产和流通活动，企业间的分工细化，协作增强，上下游企业间组成供应链参与市场竞争，即由内部供应链向外部供应链扩展。外部供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是 ，也可以是零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流为媒介实现整个供应链的不断增值。3 P10 供应链的环节供应链由许多不同的阶段组成：顾客、零售商、批发商或分销商、制造商、零部件或原材

3、料供应商等。各阶段不一定出现在同一条供应链上。供应链中涉及信息流、产品流和资金流，这些都将增加整条供应链的成本。因此，如何合理地管理这三个流是供应链取得成功的关键。如果供应链由上述5个阶段组成，则供应链流程可以分解成4个环节：顾客订购环节、补充库存环节、生产环节、原料获取环节。（1）顾客订购环节：顾客抵达、顾客订单递交、顾客订单完成、顾客订货接收；（2）补充库存环节：零售订货发起、零售订单的递交、零售订单的完成、零售订货的接收；（3）生产环节：分销商、零售商或顾客抵达、生产安排、生产和运输、订货接收；（4）原料获取环节。4 P15 供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性5 P16 供应链管

4、理的概念供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。6 P17 供应链管理的内容供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物流和信息，其目标在于提高用户服务水平和降低总的成本，寻求两个目标间的平衡。影响供应链管理成功实施的因素有很多

5、，其中其关键作用的因素主要有库存、成本、信息、客户服务和合作关系。除了企业内部与企业之间的运输和实物分销以外，供应链管理还包括：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测和计划，供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位），企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制，基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理，企业间资金流管理（汇率、成本等问题），基于Internet的供应链交互信息管理。7 P23 供应链管理理念发展的三个阶段第一阶段：强调是物流管理过程的阶段第二阶段：强调是价值增值链的阶段第三阶

6、段：强调是“网链”的阶段8 P28 供应链集成的范围企业内部的集成供应链的集成9 P41 核心竞争力的概念、内涵、特征核心竞争力可以定义为“企业组织内部一系列知识技能和资源的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力”。核心竞争力的最大特点是价值优越性和资源集中性，要求企业特别关注和培养价值链关键环节上的核心竞争力，实际上就是在价值链某些特定环节上建立核心竞争优势，以形成和巩固企业在行业内的优势。特征：价值优越性、差异性、难替代性、不可分离性、可拓展性和动态性10 P44 核心竞争力的塑造（打造的途径）具体地说，企业核心竞争力的塑造需要通过以下步骤：1) 企业核心竞争

7、力战略意图和战略结构的确定与沟通2) 核心竞争力要素的内部开发与外部获取3) 核心竞争力要素的整合和核心竞争力产品的开发11 P46 业务外包的原因1) 企业得以集中精力发展核心业务2) 降低成本，节省投资3) 分担风险4) 提高企业对市场反应的敏捷度5) 避开难以管理或失控的辅助业务职能6) 加速重构优势7) 使用企业不拥有的资源12 P48 企业业务外包存在的问题业务外包会给企业带来一些问题，包括控制权分散和丧失、商业秘密泄露、受到长期合同的牵制、存在转换成本、供应容易受到限制、行业技能的依赖性、缺乏外包评价经济量化的基准、存在意外费用或额外负担、创造了新型风险、安全性等。主要战略性问题在

8、于产品，供应商不能或不愿按其要求供应产品，并且无法阻止他们的供应商和其竞争者合作，或者供应商自行进入市场，成为企业新的竞争对手，因此虽然业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控其它企业的行为并与之建立稳定长期的关系。另一个问题来自企业本身。随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。许多企业业务外包的失败原因不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确的将合适的业务进行外向资源配置。13 P55 拓展企业的概念拓展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它超越了传统组织的界限，不仅包括企业的各个职能部门本身，而且涵盖了企业与它的客户、供

9、应商、商业伙伴的关系。他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。14 P69 供应链结构的特征层次性、双向性、多级性、动态性、跨地区性、网络性、开放性15 P71 供应链设计的策略16 产品导向的供应链设计策略1 产品类型2 不同产品的供应链策略3 产品生命周期的供应链策略1) 基于成本的供应链设计策略2) 基于多代理的集成供应链设计思想与方法1 基于多代理的集成供应链模式2 动态建模基本流程3 建模方法3) 其他供应链设计策略1 客户导向供应链设计策略2 基于CPFR的供应链设计策略17 P82 供应链设计的原则1) 自顶向下和自底向

10、上相结合的原则2) 简捷性原则3) 集优原则（互补原则）4) 协调性原则5) 不确定性原则6) 动态性原则7) 创新性原则8) 战略性原则9) 组成战略联盟18 P90 基于产品供应链设计的步骤 （论述题）1) 分析市场竞争环境2) 分析产品特征及产品所处生命周期3) 分析企业现状4) 供应链设计必要性分析5) 提出供应链设计目标6) 分析供应链的组成7) 供应链设计的技术可行性8) 设计新供应链9) 检验供应链10) 完成供应链设计19 P95 采购的职能采购是企业运营的重要部分。一方面，它要实现对整个企业的物资供应；另一方面，它是企业联系整个资源市场的纽带。企业采购有三个最基本的目标：1)

11、 保证供应2) 控制成本3) 保证质量除了以上提到的三点，当今的采购管理肩负着更多使命1) 建立供应配套体系2) 改善企业内部外部的工作关系3) 树立企业形象20 P102 全球采购的流程 （简述题）企业在进行国际采购时，通常遵循着一定的步骤。尽管各企业进行全球采购时，执行的流程顺序有可能会有所差异，但是要想成功地进行全球采购，这些步骤都是必须完成的。1) 选择首先进行全球采购的物品2) 获取有关全球采购的信息3) 评价供应商4) 签订合同21 P103 准时采购的概念、特征准时采购也叫JIT（Just-In-Time）采购，它是由准时生产发展而来的。准时采购是一种先进的采购模式，其基本思想是

12、：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品，目标是实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零交货期、零故障、零纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。特征：1) 采用较少的供应商，甚至单一的最佳供应商2) 选择供应商的标准主要是质量与合作能力，而非价格3) 交货准时性要求高4) 供需双方信息共享5) 小批量采购22 P106 准时采购实施的步骤1) 创建准时化采购班组2) 制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施3) 精选少数供应商，建立伙伴关系4) 进行试点工作5) 做好供应商的培训6) 有效的采购过程质量监控7) 实现配合准时化生产的交货方式8) 继续改进，

13、扩大成果23 P108 供应商选择评估的要素、步骤要素：1) 质量2) 价格3) 可靠性4) 能力5) 服务水平步骤：1) 分析市场竞争环境2) 成立供应商评估和选择小组3) 确定潜在供应商名单4) 建立供应商评价标准，对供应商做出初步筛选5) 逐项评估每个人供应商的能力6) 综合评分并确定供应商24 P118 库存的概念、种类库存就是在企业生产和物流渠道中各点堆积的原材料、供给品、零部件、半成品和成品。从库存产生的原因来看，可以将库存分为五种类型：1) 存在于流通中的库存2) 企业持有的以投机为目的的库存3) 周期性库存4) 企业为防范需求和补货提前期的变动而建立的安全库存5) “仓耗”25

14、 P132 VMI实施的步骤1) 建立顾客情报信息系统2) 建立销售网络管理系统3) 建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议4) 组织机构的变革26 P135 JMI实施的策略1) 建立供应链协调管理机制1 建立供应链共同愿景2 建立联合库存的协调控制方法3 建立利益分配制度和有效激励机制2) 建立信息沟通渠道3) 发挥第三方物流系统的作用4) 选择合适的联合库存管理模式供应链联合库存管理主要有两种模式1 各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，即将各个供应商的分散库存转变为核心企业的集中库存2 无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式27 P137

15、 CPFR的特点1) 协同2) 规划3) 预测4) 补货28 P139 CPFR实施中注意的问题（论述题）1) 变革企业管理模式2) 建立合作意识与信息分享机制3) 以客户为中心的组织间全面合作流程的确立29 P157 CRM客户关系管理的定义和内涵CRM客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其是企业利用信息技术（IT）和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户

16、关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。30 P183 CRM实施的四个关键目标1) 增加顾客满意度2) 减少顾客交涉的操作费用3) 促销及有效的市场运作4) 增加整个组织的效率31 P185 成功实施CRM的关键要素1) 建立合理的项目实施目标2) 高层管理者的理解与支持3) 让业务来驱动CRM项目的实施4) 有效地控制变更5) 项目实施组织结构的建立6) 明确项目人员的奖惩制度7) 产品供应商及实施伙伴的选择8) 重视咨询公司的作用32 P197 业务流程重组的原因有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根

17、本变化；另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响企业的三股力量就是：顾客、竞争和变化，简称为“3C”。这三种因素使企业家和管理学家认识到，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，应建立一套新的规则。而业务流程重组就是建立新规则的有效途径。33 P199 BPR业务流程的基本原则1) 以企业目的为导向调整组织结构2) 以顾客为中心3) 组织领导能力4) 面向流程34 P202 实施BPR的方法 1) 第一阶段设计远景2) 第二阶段项目启动3) 第三阶段现有流程分析4) 第

18、四阶段流程重新设计原则1：工作的合并原则2：增加员工的决策权原则3：采用并行流程原则4：减少不必要的审核和监督原则5：建立信息资源的共享和在源头获取信息原则6：清除非增值活动原则7：为流程安排有效的资源原则8：预测可能的失败方式5) 第五阶段模拟分析基本步骤如下：1 按照新的流程画出流程图2 给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平3 选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的流程重组都可以借鉴6) 第六阶段实施新流程7) 第七阶段流程评估和维护35 P216 供应链管理业务流程重组的方向1) 基于时间的业务流程重组2) 基于成本的业务流程重组3

19、) 基于绩效的业务流程重组36 P250 物流成本的构成物流成本是企业的物流系统为实现商品在空间、时间上的转移而发生的各种耗费的货币表现。物流成本从其所处的领域看，可分为流通企业物流成本和生产企业物流成本。领域不同，其物流成本构成也不同。37 P266 物流成本分析的步骤物流成本分析的内容可以概括为以下三个方面：1) 是在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业物流成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性2) 是揭示物流成本升降的原因，正确的查明影响物流成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平3) 是寻求进一步降低物流成本的途径和方法。物流成本分析还可以结合企业物流

20、经营条件的变化，正确选定新情况的最优物流成本水平38 P281 供应链绩效评价的特点根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整