格兰仕案例分析

1、格兰仕案例分析,组员：任兆国,格兰仕简介,广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。 格兰仕公司创立于 1978年， 27年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。 格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂， 1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之

2、地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。,2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空调，计划再用三年左右的时

3、间，空调年产销规模支撑到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。 随着格兰仕电器畅销近 200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。,问题的产生,1. 格兰仕是否应该继续沿用多年的低成本战略,在激烈的市场竞争中由于格兰仕采用降低生产成本的办法降低价格从而赢得了较大的市场份额。因而格兰仕获得了“价格屠

4、夫”的称号,对此我们组讨论的结果是：应该继续沿用多年的低成本战略 前面我们已经看到低成本战略即一个企业力争使其总成本降到行业的最低点，并且以此来战胜对手。采取这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得顾客。通过价格战略，格兰仕建立了微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌退出了中国市场的竞争。同时，通过价格战略，格兰仕在获得行业垄断地位的过程中实现品牌了经营。这证明格兰仕价格战的策略是成功的,2.公司怎样优化合理使用其资源和能力去获得市场竞争优势？,技术创新 降低成本 继续实施OEM战略 推销自身 聘用优秀的高层

5、管理人才,3.格兰仕怎样将其竞争战略与现有的以OEM，OBM，ODM结合为特征的运作模式相整合？在海外市场，是否还应继续沿用OEM，OBM，ODM结合的模式？,格兰仕通过OEM的运作模式起家，发展成为现如今三种运作模式并存的大型企业，所以这种运作模式在很大程度上是格兰仕生存的基础。只为他人贴标生产，只会让企业在夹缝中生长，格兰仕在受到原料供货商的供货限制后加大了科研力度，大力发展拥有自主发明的磁控管等商品，从而逐渐的发展成为ODM运作模式的企业。成为OBM是格兰仕企业更好发展的必然趋势。这就如同一个人的成长，每一步都很重要，格兰仕利用自主生产的微波炉核心部件，在业内拥有很好的口碑，这对其生产及

6、销售都非常的有利，成为OBM型企业，格兰仕在生产、包装、销售、创新等方面都趋于成熟，对其他企业的依赖性逐渐降低。这些都说明格兰仕在与其他同行间的竞争方面有一定的基础，甚至是优势。,格兰仕经过多年的努力及创新，无论在品质还是口碑上在业内都很优秀，但由于长期的OEM及ODM的运作模式而在销售及相应的分销网络并不是他们的关注焦点，所以海外消费者对品牌的认同不足，新上款的商品出现销售惨淡的现象。故此建议运用在原有运作模式基本不变的基础上，加大在海外的OBM的运作模式，提高企业形象，增加企业的市场份额，获得更好的竞争优势。,4. 格兰仕是否通过外包装继续扩张其磁控管的产能，这样做的长期影响是什么？,增加

7、利润和保持行业技术的垄断地位，委托企业通常都会把核心零部件的生产把持在自己手中，直接向OEM生产厂商提供现成的元件。而OEM生产厂商为了保持合作关系，只能被动接受委托企业给出的价格，将一部分利润让给对方。如何摆脱受制于人的地位，成功掌握上游资源和原材料并获得控制成本和扩张规模的能力，是大多OEM企业面临的问题。为了微波炉产品的核心零部件包括变压器和磁控管。格兰仕通过两种不同的方式获得了它们的制作技术。它利用自己的低成本优势，先引入美国的变压器生产线技术。和美国企业建立起良好合作关系后，格兰仕又价格威胁的手段引入日本生产线，将整个世界对变压器技术的防线分别瓦解。在磁控管技术用的学习上，格兰仕完全

8、走的是自主开发的道路，由2000年项目开始，至2004年形成制造规模，花费了3年多的时间和大量的资金人员投入。完全掌握了核心零部件技术的格兰仕可以利用自己的规模采购优势与本土优势，通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本运做方式对产业上游供应链进行整合，利用链节放大控制原理，用最少的资本达到控制最大资源的目的。,格兰仕用了十多年的时间走出了自己的一套企业升级路线。通过对其升级历程的整理及分析，我们可以发现：格兰仕的技术形成路径遵循了“技术引进消化吸收自主创新”的后发企业技术学习“三步走”模式。但其技术推动下的产业升级模式却并非严格意义上的OEM至ODM再至OBM的路径，而是OEM/ODM/OB

9、M并存互补的形式。此外，其国内OBM、国际OEM/ODM/OBM并存的国际化路径、对核心零部件技术的掌控与学习、大规模生产能力对其技术研发投资的支持都是促使其技术能力稳步形成从而推动企业升级的重要因素。我认为只有掌控了核心技术能力，才能在国际市场上树立独特的产品形象和美誉度，创建OBM的“品牌”，实际真正意义的国际化。目前的格兰仕的自主创新与国际化路径仍未完全完成，但其技术推动下的企业升级路径，可以给其它寻求转变的OEM生产厂商一些值得借鉴的启示。,展望未来,从产品领域来说 1 2 3 从发展战略上来说 1 2 3,微波炉一家独大的可能性已经微乎其微，应放弃80%市场占有率的目标；但格兰仕仍应

10、保持50%以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利润和定价的主动权,小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内在成为小家电领域35个全球冠军的发展目标应当是可能的，宜更加重视，重点培育,空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性突破的情况下，近几年不宜再盲目扩张； 从发展战略上来说，格兰仕应当调整重点,重新补课，加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度。格兰仕口碑式的广告方式虽有可信度高的优点，但也有传播慢，影响范围窄的缺点；空调的广告战始于淡季，价格战用不上，不打广告意味着放弃市场。打广告不打品牌打什么？打品牌不更好地利用媒体仅依靠口碑，什

11、么时候能广泛传播？规模经营不永远是一句空话？当然，我们也不建议倚重中央电视台这样花钱太多的广告媒体；（品牌建设三言两语说不清，暂到此）。,规模与利润的关系应当果断适时调整，尤其是在已确立数一数二的地位之后不要过分倚重价格战；价格持久战更不可取，产品的更新换代在加快，市场占有率一夜之间就会发生变化，有可能困死对手不成反而会伤及自己；,格兰仕采取低成本战略的前提是它的技术得到更新， 因此在未来的发展过程中格兰仕应更多的建立技术研发中心去创新自己的技术研发自己的成果，这样才能更多的降低成本，可以在以后的生产过程中继续发挥自己价格屠夫的本色。而事实上格兰仕本身已经注意到这一点，已经在全球设立了多家技术

12、研发中心。这些都是为它的低成本战略服务的。前面讲到采取低成本战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得顾客。所以我们看到格兰仕每技术更新一次，就要打一次价格战，把同行搞得疲惫不堪，但它自己却还乐于此道。,从前面的资料中我们可以看到实际上格兰仕的生产能力是有点过剩的，这一点实际上只是为了消化自身过剩的生产能力 创造更多的价值。做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可 以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验， 同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场 打下基础。 （这一点，自我认为不建议。首先文章中于提到，

13、现在格兰仕的生产存在基本原材，如核心的磁控管的不足。并且他原先的供货商认为他的大规模生产以及低价格攻略已经对自身产生了威胁，故不会大批量的供应。其次，为了打好价格战，格兰仕的生产采取全天式，无法再有剩余的时间，除非生产线的效率再次提升。故他的生产能力无法过剩。原文： 最重要的是，当OEM、ODM、OBM的订单同时需要完成时，如何决定订单的优先级，同时公司还可能面临产能和物料的短缺，这也是一个非常大的挑战。如何在一些零部件，如磁控管供应受限的情况下，有效利用现有生产线来满足不同类型的订单也是一个非常大的挑战。,有一个未经证实的说法是，格兰仕在品牌上的投入不足销售收入的1%，“格兰仕甚至很少在 中央电视台做广告”，格兰仕的一位经销商称，这对象格兰仕这样的世界级企业是不可思议的。 因此未来格兰仕的发展道路上 想拥有自己的品牌必要的宣传营销手段都是必须得 这点在以后的日子中也将会成为格兰仕的发展战略之一吧,格兰仕从一个只有20人的企业发展成为拥有一万多名员工的大型企业，过去的管理架构已经很难再适应快速变化的竞争环