项目开发计划管理流程

1、.项目开发计划管理流程 编制 日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人；.1. 流程概况1.1 目的为健全项目开发运营体系，规范项目各阶段、各层级开发计划管理，统筹协调项目建设各部门、各环节工作，加强项目开发总结评估，特制定本办法。1.2 适用范围AA地产集团开发的所有项目，适用本办法。1.3 术语和定义1.3.1 项目计划：是对项目论证、策划、设计报建、采购招标、施工（含施工准备）、销售、竣工交房等七大阶段所进行的工作分解，以节点的形式体现，依其对公司战略及经营工作的影响将节点分为三级：关键节点、一级节点、二级节点。1.3.2 关键节点：指对项目整体进度或公司现金

2、流有关键影响的节点，是项目开发过程中公司关注和强控的节点。1.3.3 一级节点：一级节点是支持关键节点达成、对项目进度有重要影响以及涉及到部门职责交界面的重要节点。1.3.4 二级节点：将一级节点进行细化分解形成的指导各相关部门具体工作进度控制的节点，是项目开发过程中各部门关注的节点。1.4 职责权限1.4.1 运营管理部（主责部门）1) 负责组织项目关键节点计划、一级节点计划、二级节点计划的编制及调整；2) 负责发起关键节点计划、一级节点计划的会议评审及审批；3) 负责发起二级节点计划的会签及审批；4) 对各级节点计划完成情况进行监控、跟踪、评估。1.4.2 各部门（前期开发部、规划设计部、

3、成本合约部、物资采购部、项目部、市场营销部、财务管理部等）1) 参与项目关键节点、一级节点、二级节点计划的编制及调整；2) 参与项目关键节点、一级节点的会议评审；3) 参与项目二级节点的会签；4) 负责本部门专项计划的编制及调整；5) 负责本部门专项计划的执行。1.4.3 运营分管领导1) 审核关键、一级节点、二级节点计划及调整；2) 负责工程专项计划的审核及调整。1.4.4 各部门分管领导1) 参与关键、一级节点计划的会议评审；2) 参与二级节点计划的会签；3) 审批分管部门专项计划及调整；4) 对本部门分项计划的执行情况进行监督。1.4.5 总经理1) 审核项目关键节点计划及调整；2) 审

4、批项目一级节点计划及调整。1.4.6 董事长1) 审批关键节点计划及调整。2. 流程图3.工作程序3.1 项目计划编制3.1.1 土地获取后，运营管理部组织项目启动会，确定项目关键节点（如为分期开发，则需制定每期的关键节点），经运营分管领导审核，各部门负责人及分管领导会议评审后，报总经理审核、董事长审批后生效。有关评审会议的说明如下： 会议组织部门：运营管理部参会部门：前期开发部、规划设计部、成本合约部、物资采购部、项目部、市场营销部、综合管理部、财务管理部，客户服务部和物业公司可视情况参加。参会人员：总经理、各参会部门负责人、分管领导。评审程序为：1) 运营管理部负责人汇报项目关键节点计划（

5、初稿）；2) 评审小组对计划内容进行讨论；3) 各参会人员提出评审意见。3.1.2 概念设计确定后十五日内，运营管理部组织编制项目一级节点，经各部门及运营管理部负责人、分管领导会议评审，总经理审批后生效。3.1.3 一级节点确定后的十五日内，运营管理部编制项目前期与设计阶段的二级节点，规划方案报批通过后十五日内，再编制完整的二级节点。二级节点经各部门会签，总经理审批。3.1.4 各部门根据项目开发计划编制部门专项计划。3.1.5 对不急于开工、开盘的储备用地项目，计划编制可以推迟。3.1.6 开发计划编制模板及会议评审表见项目开发计划（参见LXSW-YY-LC01-F01项目开发计划（模板）、

6、LXSW-YY-LC01-F02项目开发计划节点审批表。3.2 项目计划调整审批3.2.1 原则：1) 关键节点为公司强控节点，如非外部环境重大变化、公司战略调整及其它公司认为可以调整的情况，该节点不允许调整。2) 一、二级节点为公司管控节点，在不影响关键节点完成的情况下，由主责部门发起，报各部门会议评审，总经理审批。3.2.2 节点调整申请及确认流程：1) 因3.2.1第1）条引起的关键节点调整，由公司领导决定，由运营管理部发起，调整关键节点以及相应的一级、二级节点并下发各部门经各部门及运营管理部负责人、分管领导会签，总经理审核、董事长审批后，由运营管理部下发各相关部门。此类调整不影响绩效考

7、核。2) 如非因3.2.1第1）条所列原因，原则上关键节点不允许延误，但如事实上已无法保证该节点完成，由运营管理部或者该节点的主责部门提前六十日发起预警及调整申请，经运营分管领导、营销分管领导、财务分管领导、总经理审核，董事长审批后（如有必要，可召开评审会议），由运营管理部主责按照3.2.2第1）条所示流程调整。此类调整影响绩效考核。3) 一级节点调整由主责部门提前三十日发起预警及调整申请，向运营管理部提出调整申请并判定因该节点调整而导致调整的其他二级节点，与相关部门沟通，明确调整后的时间节点，经各部门及运营管理部负责人、分管领导审核（如有必要，可召开评审会议），总经理审批后，运营管理部在五日

8、内调整相应的二级节点计划，经各部门分管领导会签后报总经理审批；4) 二级节点调整由主责部门提前十五日发起预警及调整申请，向运营管理部提出调整申请并判定因该节点调整而导致调整的其他一级节点，与相关部门沟通，明确调整后的时间节点，由运营管理部调整相应的二级节点计划，经各部门及运营管理部负责人、分管领导审核，总经理审批后，由运营管理部下发调整后的节点进化；5) 开发计划调整申请表见LXSW-YY-LC01-F03项目开发计划调整申请表；6) 项目计划进行调整后，财务、营销部门需及时调整相关的预算、销售计划并按照相关制度、流程规定审批。3.3 项目计划执行监控及预警3.3.1 运营管理部负责对各部门关

9、键、一级节点执行情况进行监控，当发现某个节点有不能按时完成的可能性时，需对责任部门发出书面预警通知，并抄送后置节点主责部门和总经理，必要时组织召开协调会，采取措施保证节点按时完成。当预测到节点已经无法保证完成而该节点主责部门尚未发出调整申请时，督促该部门3.2所规定时间要求发出预警。3.3.2 运营管理部负责对各部门二级节点执行情况进行备案并抽查。3.4 项目计划总结3.4.1 运营管理部每月5日（非工作日顺延）前对上月项目进度计划达成情况进行总结，填写LXSW-YY-LC01-F04项目开发计划月度跟踪表（包括“节点完成情况”、“进展概述”，其中“节点完成情况”由运营管理部填写，“进展概述”由相关部门填写，运营管理部汇总），在月度经营分析会上对上月项目计划完成情况进行通报和分析，并对下月项目计划进行安排协调。3.4.2 项目整体开发完成后，运营管理部组织项目后评估（参见LXSW-YY-ZY02项目后评估作业指引），项目计划执行情况作为后评估重点内容之一，以积累经验、吸取教训，逐步提升项目运营管理水平。3.5 项目计划考核3.5.1 公司项目计划需分解至各部门年度、月度计划并进行考核，视节点重要性不同，关键、一级、二级节点在考核中所占权重不同，具体参见公司绩效考核制度。4.附件4