格力集团ERP的实施[共8页]

1、ERP理论与实践案例分析(考试)班级：物流1602学号：姓名： 2019年6月22日案例简介：格力电器ERP的实施珠海格力电器股份有限公司，成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。2016年格力电器实现营业总收入1101.13亿元，净利润154.21亿元，纳税130.75亿元，连续15年位居中国家电行业纳税第一，累计纳税达到814.13亿元。连续9年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务

2、遍及全球100多个国家和地区。从1991年格力成立时，格力电器在信息化方面一直坚持一个方向：服务于企业经营目标，提高企业快速反应能力，提高企业运营效率，格力很早就开发了一套自己的管理信息系统，覆盖了企业运作的各个方面。1991年至1996年随着格力电器的发展与规模的不断扩张，这套系统已经不能满足格力电器的运作需要。系统设计之初是基于模块化的，每个模块由不同时期的不同人员开发，缺乏整体设计，整个系统集成性差，每个模块之间的信息资源共享性差。因此，1997年格力电器董事长朱江洪毅然决定实施ERP系统。在实施ERP前，格力电器邀请了863专家组的专家对所有高层、中层干部及企业骨干进行了多次培训，普及

3、推广ERP知识。随后，格力电器用了半年的时间，对国内利玛和以前的开思，以及国外四班、SAP、Oracle、SSA、Baan、QAD等十几家ERP软件商进行了调研，结果发现各有特点，难以取舍。这时，该公司的领导认为，ERP软件之间并没有孰优孰劣的差别，没有十全十美的软件，也没有全能的软件，在进行选择时，不能看是国内还是国外的产品，也不能看大小，关键要看哪家的产品最适合本公司的应用，能帮公司解决最关键的业务问题。经过流程优化、需求分析、软件演示、综合考评之后，格力电器选择了Baan公司的ERP软件。1998年12月12日格力电器召开了ERP工程实施动员大会，会后Baan公司开始调配有关实施人员进驻

4、格力。1999年元月3日，整个ERP系统的实施正式启动，由此揭开了格力电器ERP工程实施的序幕。决定采购一个ERP系统是件相对容易的事情，BPR的实施却充满挑战，一个强有力的领导班子是项目成功的关键。格力电器领导深明其中的道理，他们决定让有权力考核各部门及更改公司业务流程的全质办牵头，由各部门的业务骨干及计算机中心的人员组成项目组，实施完后再移交计算机中心，项目组可以根据ERP规范的需求，要求其他部门改变管理流程。格力电器购买了Baan ERP系统的所有模块，可处理从财务管理到销售预测、采购、库存管理、制造控制、项目管理、服务与维修、分销和运输等所有业务。案例分析一、 格力电器实施ERP前做了

5、充分准备格力电器在实施ERP之前，对ERP在中国的应用的一些经验和教训进了总结，减少了ERP实施时的盲目性，格力电器时任副总经理郭文峰认识到：ERP不是雪中送炭，而是锦上添花。下面分析格力电器在实施ERP系统前做的各项准备工作。1.1领导层对ERP系统的认识与领导培训 格力电器ERP系统的实施是由最高层的领导者积极推动的，领导层充分认识了实施ERP系统对于企业的意义，对企业顺利实施ERP有重要的影响。不仅格力电器的最高领导层重视，还针对不同的管理层进行培训，案例强调，在实施ERP前，格力电器邀请了“863”专家组的专家对所有高层、中层干部及企业骨干进行了多次培训，普及推广ERP知识，使得整个领

6、导层都对ERP系统的内容和作用有了充分的认识，防止出现领导层对于实施ERP系统的抵制。格力电器领导层在ERP实施前召开了动员大会，减少来自企业各个层面的阻力。1.2 选择咨询公司格力电器应用ERP是并不是盲目的，在进行选择之前，格力电器请来了安盛顾问咨询公司对格力电器的整体ERP规划进行咨询。安盛公司专家对格力电器进行考察之后，针对格力电器自身的情况，对格力信息化系统的改善提出许多建议，并且指导格力电器进行信息管理的规划与ERP软件的选择。专家的咨询解决了很多在ERP建设方面的问题，也使得管理层的观念得到了转变，咨询公司的专家带来了当时先进的管理思想与理论，为整个ERP过程提供了方法论的指导，

7、使得格力电器在实施ERP的过程中少走了许多弯路。1.3 领导层对ERP系统的选择在普及与培训ERP系统的基本原理之后，格力电器用了半年的时间去挑选合适的ERP系统，对国内外ERP软件进行充分的调研，对比与思考，最终领导层认为各家的ERP软件都有自己的优势与劣势，ERP软件没有十全十美，不管是国内软件还是国外软件，关键是要适合本公司的发展和业务特点，格力公司处于空调制造行业，最终选择了当时的Baan ERP系统（现已被Infor公司收购），Baan更适合格力的实际管理应用情况。1.4 需求分析与流程重组格力电器实施了长达四个月的需求分析以及流程重组，对公司基础数据进行了详细的分析。1.5赋予ER

8、P实施小组“全质办”相应权力在实施ERP前，格力电器进行了相应的组织结构调整。格力电器充分认识到一个强有力的领导团队和项目小组是项目成功的关键，格力电器领导决定由公司的“全质办”牵头负责，在实施ERP 过程当中，赋予“全质办”的权力包括考核格力电器各个部门，更改公司业务流程；由各部门的业务骨干及计算机中心的人员组成项目小组，项目组可以根据ERP规范的需求，要求其他部门改变管理流程；各个部门根据自身情况实施ERP，实施过程中的相关问题汇报至计算机中心。强有力的ERP实施团队是ERP实施成功的关键因素。1.6与Baan公司顾问的配合在ERP模块的选择上，格力电器作为当时规模最大的空调生产基地，为了

9、满足未来发展需要，在1998年的条件下，格力公司购买的模块主要分为三个方面，分销、制造和财务。 1998年开始，Baan公司调配有关实施人员进驻格力，在之后的3个月中，实施顾问与格力电器员工相互配合，对整个过程进行分析优化，然后与Baan公司软件流程结合，建立了格力公司模型，为每一位员工设置了不同的菜单以及用户权限。二、格力电器各个ERP模块的实施的内容2.1 ERP模块实施过程分销系统分销系统从2000年1月1日开始使用，此时，新的ERP分销系统与原有的信息系统共同使用；直到8个月后，新的分销系统正式运行，彻底停用原有的分销系统，格力电器的分销系统主要包含分销需求计划、销售合同、电子数据交换

10、、销售控制等模块。制造子系统制造子系统在2000年10月26日试运行，2001年1月与原有的制造信息系统共同使用，直到7个月后，淘汰了老的制造系统，新的Baan制造系统正式投入运行，能力需求计划、生产控制、主生产计划、工程更改、工程数据管理等方面纳入到了ERP系统当中。财务系统财务系统在2001年1月开始使用，与旧的财务系统共同使用，10个月运行使用之后，淘汰旧的财务系统，使用新的应收账，应付账，现金管理，预算系统。2.2 格力电器对ERP的修改对于Baan的ERP系统，格力电器并没有做太多的改变，方便的日后的升级，如果有必须修改的东西，格力电器会经过Baan公司的认可后再做修改，有助于ERP

11、系统持续不断的改进。三、格力电器ERP系统实施的作用3.1 格力电器通过ERP的实施优化了采购的流程道过Baan的采购系统运用，格力加强了对供货商的分类管理，从而加强了采购的计划性和可控性，缩短了订货的周期，面订单的处理过程也更为精简和迅速;另外还大幅度减少了紧急采样的次数，从总体上大大降低了订货成本和费用3.2 缩短产品研制周期，提高产品质量2002年，格力电器ERP系统正式使用后，Baan系统的实施使得格力电器开发新产品的能力提高，缩短了产品的开发和研制周期，空调从构思到产品下线只需90天时间，产品质量也有了明显的提高，在产品开发与设计过程中，标准化程度极大提高，零部件的通用率提高，避免了

12、设计上导致的资源浪费。3.3 提高生产线产能，优化生产制造管理ERP系统的科学、合理的车间作业计划使生产周期得到缩短，以往的人工排产手段，无法将每个产品、每道工序合理衔接，经常出现需要装配的零件还没有加工完，而已完工的零件在等待其它尚未完工的零件进入装配，造成了工期的延误。格力按照Baan应用软件的先进管理思想和逻辑，对生产计划进行重新设计，优化了生产管理过程，生产准备时间压缩、制造周期缩短。增加产量，在价格仗年年打的情况下，实现主营业务收入每年百分之二十几的增长。3.4 数据实时反馈，提高决策能力过去格力采用的是周报，月报和年报，数据有明显的滞后性，往往影响了决策的准确和全面。而Baan的高

13、度集成性，能够实时提供员工所需要的数据，包括采购，生产，库存和销售在内的关键数据，整个系统的数据的透明度和共享性进一步提高。工作人员可以更广泛地运用所获得的数据来支持决策过程，同时也使各部门之间的沟通更为顺畅。3.5 盘活库存闲置物料、加快产品周转速度 在Baan ERP系统的实施过程中，格力将物资、库存数据作为系统实施的重点来抓，通过查对、盘库等手段，将企业的库存物资做了彻底的清点，从而使物料的账、卡、物相符，为ERP系统的项目需求计划、物料需求计划的准确性提供了保障。ERP物料库信息与CAD系统的集成。使得设计人员在设计时可以直接面对物料库，从而可以有效地利用库存的闲置物料，降低了成本。3

14、.6 带来长期效益ERP的实施，掌握企业现状及将来发展的方向，规范了企业的基础管理和运作方式，使公司建立起了科学的管理体系和快速反应的企业经营机制。企业业务流程重组对企业业务流程进行了优化，进一步完善了格力电器基础管理工作，大大提高了工作效率，增加了管理工作的深度。提高了企业的声誉，增强了市场的竞争能力和应变能力。年度主营业务收入199729亿元199835亿元199943亿元200052亿元200165亿元200270亿元2003100亿元2004138亿元2005182亿元2006238亿元2007380亿元2008422亿元（根据格力电器年报整理11年的收入总额） 1997年格力电器决定

15、实施ERP，2000年开始试运行，从2002年正式运行后，格力电器主营业务收入增长达到30亿，此后每年以更高的速度增长，可以看出，格力电器的ERP系统实施是成功的。四、格力电器实施ERP系统成功之处与失败之处4.1 格力电器ERP系统实施的成功之处（1）格力电器ERP的成功实施充分体现了领导的作用。最高决策层下定决心实施ERP系统，内部的高度重视是ERP是最终实施成功的关键因素之一。（2）领导层及员工的成功培训。格力在选择ERP系统之前，就对领导层以及基层员工进行培训，帮助员工理解ERP的原理、作用，传播先进的管理思想后，才开始实施，能够有效消除员工的抵触心理，帮助整个过程顺利展开。（3）寻求

16、咨询公司的建议。从格力电器的咨询过程中可以看出，专家的指导使得管理层受益匪浅，从基础的观念上得到了帮助，咨询公司专家的意见对格力电器有很大的指导意义，这种观念上的转变对格力电器有着长期而深远的影响。（4）强有力的实施团队。格力电器赋予了实施团队考核与改变公司流程的权力，并且实施团队的成员来自各个部门的领导，强调全员参与，减少了ERP系统实施过程的阻力。同时，对组织结构进行适当的调整，加强了部门之间的沟通，大大提升了整个过程的效率。（5）产品基础数据的充分准备。这是ERP实施成功最为关键的一步，格力电器在ERP项目开始前，就根据专家建议完整、准确的准备好基础数据，并且与Baan实施顾问一起，改善

17、了公司相关流程，为实施ERP做了充分的准备。（6）实施各阶段责任明确，首先实施分销系统，然后实施制造系统，最后实施财务系统，并且每个系统实施过程中有8-10个月的并行运行期，及时发现问题，及时总结，步骤分明，文档完整、准确。同时也保证了格力电器由原有的信息系统转向ERP系统时，各个业务流程保证稳定运转。4.2格力电器ERP系统实施的失败之处：（1）格力电器采取Baan公司ERP软件时，没有考虑到ERP公司自身的状况，Baan公司在1999年时内部经营方向转变，最终卖给Infor公司，在此期间，因为Baan公司内部的问题，实施顾问与格力电器项目组的之间沟通交流不稳定，导致格力电器ERP早期实施过

18、程进展缓慢。直到Baan公司最终被收购，格力电器的ERP项目才走上正轨。因此，在与ERP公司签订合同前，了解公司相应内部的情况后，应通过相关协议，保证实施顾问与项目组的正常交流沟通。（2）格力电器在1999年购买的ERP模块非常有限，格力电器在当时已经密切关注电子商务的发展，但是格力电器的ERP系统中缺失了CRM（客户关系管理模块），没有为未来的电子商务接入做准备，也缺失了人力资源管理模块。因此，格力电器在2012年与金蝶签署企业信息化战略管理协议，金蝶为格力电器提供从管理咨询、IT规划以及ERP软件的整体解决方案，金蝶不仅为格力电器提供管理软件，还将为格力电器提供新的管理思想与模式。所以，企业在实施ERP系统时