生产管理的突破培训

1、生产管理的突破培训生产管理的突破培训对于生产型企业来讲，无论从企业短期利润，可持续发展的角度还是从企业的长期发展规划来考虑，企业内部的一切活动终归是以生产为主线来进行开展的，只有生产管理水平本身的提高，产品的技术、品质、成本等各方面的优势才能得以完美的体现，真正转化为企业的核心竞争力的层面上来。? 在现阶段而言，特别是针对制造类型的企业，各行业的自身的集中度日益提高以及向着集团化规模化的方向发展，在现有的人、财、物的基础上，如何突破旧的生产管理体系，在规范已有流程上，在此笔者想仅从信息化的角度进行简要分析。一、集团与下属企业信息化实施的关系? 就集团层面而言，目前已经不仅仅是从财务的角度去管理

2、和监督下属企业的运转，更重要的是如何整合各下属企业，充分发挥集约优势、集团化优势，那么基于集团化的思路更重要的是从产品设计研发的整合，产品生产的整合、物流的整合、采购以及供应链的整合、销售 HYPERLINK ;/mie1684/manage/sell/qudao.htm; o ;qudao,渠道; t ;_blank; 渠道的整合等等，那么如何实现这些整合要素，实现企业信息化管理是一个大的趋势。? ? 那么站在集团的角度如何去推进生产管理的信息化呢？这就需要根据行业自身的特点，做到有的放矢，从而伸缩自如，通过合理的构建公用平台实现一部分信息系统的通用化，如常见的原始开发与物料构成的BOM系统

3、，内、外物流整合系统，顾客关系管理系统（CRM），以计划和成本为驱动的ERP系统等，从这些层面来讲需要构建一个通用和公用平台才能最大程度上有助于企业集团化战略的实现，那么就具体下属生产制造企业而言，站在集团的角度应该综合统筹规划，构建适合行业本身的车间制造执行系统（MES），基本数据（物流，厂内布置，销售订单管理等）采集系统，计划排程等系统。以上是作为企业用户的一些考虑，那么作为面向生产管理的流程软件，或ERP厂商，或典型行业解决方案 HYPERLINK ;/mie168/zhuanti/gongyingshang.htm; o ;gongyingshang,供应商; t ;_blank; 供

4、应商而言，当然既是一个严峻的挑战同时更重要的也是一个莫大的机遇。? 狭义的生产管理终归是发生在车间层面，不管是集团化企业也好还是中小制造企业也好，如何就最贴近车间这一块来进行生产管理的突破是一个关键要素。现场管理是最能体现生产管理奥妙的地方，下面就与车间现场管理最为贴近的信息系统MES与ERP谈起。二、MES在生产管理过程的真正意义? 从MES的逐渐推广应用，可以看出一些端倪，但是对MES的理解其实存在一个误区，大部分只停留在认为MES只是在监控车间生产的过程管理上，只是跟踪产品的生产过程而已，这也是一些行业中的很多企业认为没必要推行MES系统的原因，认为自身的企业生产过程很容易管理，加之一些

5、行业本身工序相对简单甚至认为是完全可以看得见的。其实MES系统最重要的并不是它本身监控生产流程的功能，而是如何将生产过程进行充分利用，这种信息利用最主要体现在四个方面：? 1.?生产过程本身。要构建柔性化的生产线或流程，必要时需要信息在上工序和下工序之间传送和流通；同时实行全面质量管理，需要将工序之间的信息流进行综合利用，从工序上更细的分析引起质量波动的原因。? 2.?设备管理上。对于MES而言，与设备的关联性极强，由于监控产品的制造过程同时涉及到各生产单元，对于制造设备而言，靠着对产品监控的途径，通过数据分析将设备的运行状况以“可视化”的形式显现出来，从而加强了对设备故障的及时排除。? 3.

6、?物流组织上。对于装配流程性的生产企业来讲，实现准时制的物流体系是靠拉动方式构成的，那么其核心依据是使用多少原材料，就引入多少原材料，那么处于拉式最上端也就是真实生产线上的使用量，如何反映呢，MES是一个源头，通过车间的真实使用量反馈到厂内物流再反馈到外物流，就形成了一个整体的准时化的物流模式，当然同时需要考虑到计划的因素。?4.?顾客关系管理。的确，MES是产品生产过程的跟踪，顾客关系管理与之最为密切的体现在交货期的控制和顾客后续服务上，很显然对于一些装配较为复杂的周期较长的产品来讲，这方面的优势最能体现。三、ERP生产管理的提升的有效途径? 无论是从以成本驱动的ERP管理模式还是以财务为背

7、景的ERP管理模式，这两者都是本着将企业管理能涉及到的人、材（财）、物等企业资源整合利用为目的。那么涉及企业生产具体过程来讲，归根到底ERP是要以帮助提高企业研发优势、有效控制成本、提高企业核心竞争力等方面来做文章。对于一般生产性企业而言，具体需要从以下几个方面来优化ERP系统：? 1.?BOM系统的连接上。根据行业的特性，设置开发有效的BOM导入系统，一方面作为ERP的源头可以有效的提高后续系统单元的处理对应能力，另一方面与开发BOM系统的有效联接与过渡可使开发生产周期更为缩短，同时促使开发设计流程的优化，特别是对于产品更新换代较快的行业更为有效。? 2.?订单到计划的处理层面。面对大多数行

8、业转向以订单为计划驱动的生产模式，同时考虑到有效需求与预测的兼顾，对于订单处理到计划执行这一环节需要考虑到企业根据会自身条件进行调节，也就是需要从加强系统的可调节性这方面来考虑，当然这个与行业结合的因素更大一些。? 3.?准时化的物流体系。如何构建准时化的物流体系，一方面取决于ERP的计划决策层，物料的宏观需求取决于这个计划数据，也就是确定了一个周期内的宏观原材料需求，但是仅仅这个只能作到相对粗放式的物流，如果与车间MES系统对原材料的最基层需求推移相结合，这样上到下也就是计划到使用，下到上也就是使用到计划两者的相互匹配，顺着车间的原材料流动，通过虚拟VSM的需求从生产线沿着物流路线反映到原材

9、料供应商，形成一整套的供应链价值体系。当然这里面MES与ERP有效的对接是最为关键的。总之，生产管理一定是需要从生产管理的最源头分析起，也就是车间和制造现场，那么基于生产管理的信息化产品设计和实施布置也一定需要从车间现场考虑为起始，将生产过程中人、才（财）、物集合起来，真正作到将生产管理起来。仅仅把生产管理孤零零地拎出来讨论，探寻什么突破口，可能会不得要领。 ? （本文系e-works专稿，未经授权严禁转载。感谢各位专家、友人参与解答。） ? ? 我们经常谈论ERP，谈论ERP的上线成功率。然而，我总感觉有一个问题，被回避了。ERP在制造业企业最重要的生产管理活动中，似乎遇到了断层。而ERP真

10、正的价值体现只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出;ERP企业资源计划;中的;R-资源;的存在；也只有从这个详细生产作业计划的;可行性;与;优化性;上，才能体现出;P-计划;的价值。有了;资源;，有了;计划;，才是真正的ERP系统。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。所以，抱着;逢山开路，遇水架桥;朴素想法，这次，我提出了6个问题，希望业界的专家友人共同来探路。? 逢山开路透析ERP生产管理难题专题（全部问题解答，点击查看） ? ? 问题： ? 6、生产管理的突破在哪？ ? ? 解答： ? ? 陈启申： ? 生产的目标或;责任;是完成客户或市场所需的产品，它需要销售部门提供准确

11、的需求信息并留有足够的加工制造提前期，需要需求计划保持一定的稳定性。它需要供应部门在原材料和配套件方面的保证，否则;巧妇难为无米之炊;。它需要设备管理部门能够保证设备的完好率，不要影响生产的正常进行。需要质量管理部门对进厂的原材料把好关，不要在加工半途中出现废品，无谓地浪费能力资源。需要人力资源管理提供高素质的操作工人和基层管理人员。生产部门作为成本中心还需要有一套控制和分析成本的系统。因此仅仅把生产管理孤零零地拎出来讨论，探寻什么突破口，可能会不得要领。? 吴迪： ? ;行业化是突破口; ? 对于各个制造业行业，寄希望于通用的标准化的生产制造管理模块，显然超出了任何一家ERP供应商的能力，无

12、异于空中楼阁。只有从现实出发，针对不同的行业需求，在基本原理和核心模块的基础上，抓住各种生产过程、生产类型的特点和要求，形成行业化的生产管理模块，是突破ERP生产管理瓶颈的必然选择。 ? 从ERP的行业应用推广的角度，行业化产品不仅是所谓的行业解决方案，还要根据细分领域的具体需求对产品进一步细分，单独开发设置功能模块，形成针对性、适用性更强的产品。 ? 行业化的生产管理应该具有生产计划和控制的主要功能，即在拥有准确的数据的基础上制定有效的生产计划，生成详细的生产作业计划，并正确地执行计划，利用反馈信息解决执行当中出现的问题。这样的要求确实很高，供应商投入很大。可以采购相应功能的行业化软件作为插

13、件，或者采取其他的合作方式。 ? 总之，要适合制造业企业的应用，ERP的生产管理模块应该考虑行业特点，在一些细分行业应用中取得突破。通过合理设计，精心实施，积累案例，不断完善，最终形成适合多种行业应用的行业化软件产品。 ? ?梁景茹： ? 对组装型企业加强料的提前规划,避免停工待料可加强生产管理,对于加工路线长的产品准确管理在制品可加强生产管理。 ? 建议当然是尽快实施ERP了,先实施生产,解决痛楚。? ? ? 蔡颖： ? 重视工业工程，精益思想的单元制造拉式生产.APS软件的可视约束排程、MES和TOC原理。 ? ? 张剑鲲： ? 生产管理的突破：生产管理的难点有两个，一个是车间现场管理，这

14、超越了ERP系统所在介质计算机网络的控制领域，借助看板管理措施与ERP系统的衔接可以突破，在汽配行业用友有许多成功应用，并且这些成功经验也借鉴到了其他领域。一个是缺乏执行到位的标准工时无法计算产能，这与工厂管理水平，工人素质有关：比如一个齿轮，;车;的工序，张三干1小时完成，李四干1.5小时完成，没有统一加工工时，产能没法计算。生产管理管好了需要解决四个方面的要素，简称4M：1M,人，2M设备，3M物料，4M方法。借助精益管理思想可以突破，但是这有难度，工厂素质差距太大了，用友在上海有一个日资机械行业客户：东芝机械，车间现场没有噪音、没有空气污染、恒温，走在车间里面感觉舒适程度不亚于星级宾馆，

15、而机械行业的许多国内企业设备先进但是：振耳的噪音、污染的空气、脏乱的现场.归根结底要彻底解决靠两个方面的素质：实施顾问的素质、客户管理层的素质。? 张坤： ? （注：以下有部份问题的回复主要针对于使用SAPA1的企业。） ? 主要是实现了销售、生产、采购在计划体系上一条龙，从而提高了计划的一致性； ? 将生产与成本完美的集成在一起，分析生产成本更方便。 ? ? 推石： ? 我觉得，生产管理不会有突变，是在新的生产技术和管理技术的推动下，渐变。 ? 生产管理的提高，除了理论方法外，最切实的就是逐步深入，这是大多数企业没有解决好的问题。关键在于理论上的缺陷和对特定系统的认识不深刻。 ? ? 王晨光

16、： ? 1、大企业考虑对供应链的调整，小企业考虑参与怎样的供应链 ? 2、从营销策略、产品设计、工艺设计等多个环节进行考虑 ? 3、增加生产的柔性 ? 4、对产能与计划有正确的认识? 张孝桐： ? “生产管理的突破在那？要重视企业的设备管理” ? 我对企业的设备管理是比较关注的，进入到新世纪后，我走访和调研了不少生产企业，应该说，经过改革开放的年代，我们企业的形象和实力都有明显的改变，表现在： ? 1、?企业的领导班子年轻化、知识化，他们大都具有：强烈的决心和信心，追求企业上档次和誓当行业排头兵的雄心壮志； ? 2、?随着企业产品的升级换代，生产装备也进行了更新换代，引进了或购置了国内、外先进

17、的设备，都上了一个档次； ? 3、?在社会主义市场经济激烈竞争的形势下，重视核心竞争力的培养和提高； ? 4、?普遍关心企业人才的招聘和导入先进的理念，开展质量管理和降本增效； ? 5、?重视信息化工作的开展，努力提升企业管理的水平，推进计算机管理； ? 6、?企业生产现场的环境整洁，重视绿化，厂区面貌发生了巨大的变化。 ? 目前，诸多企业在外部的硬件上改变是很大的，在内部的管理上，虽然有的企业也导入了ERP，为了面向各企业主要生产经营活动，系统运用了当今各种先进的信息技术和企业管理理念，对企业技术、设备、信息、时间等各类资源进行整合与优化，通过对业务流、物流、资金流、信息流和价值流的有机集成

18、，理应实现对整个现代企业运作的有效管理，而且也应该大幅度提高企业的管理水平，增强企业在社会主义市场经济上的竞争能力，为企业赢得市场竞争的优势创造必要的和有利的条件。 ? 但实际情况，效果并非如此理想，特别是在设备管理上，企业仍停留在上个世纪的传统管理阶段。生产发展了，要是说设备管理完全没有变化，也不符合现实，从总体上看，他是从原来的;不坏不修，坏了再修;状态，已经缓慢的过渡到预防维修的状态，但这点改变对生产管理没有起到服务作用。有的企业由于实行了计件承包制，设备状态非常糟糕，只管用是不维护，这样的状况，再好的ERP生产管理模块也发挥不了作用。? 甘楚刚： ? 生产管理的突破在哪？ ? 无论是从

19、以成本驱动的ERP管理模式还是以财务为背景的ERP管理模式，这两者都是本着将企业管理能涉及到的人、材（财）、物等企业资源整合利用为目的。那么涉及企业生产具体过程来讲，归根到底ERP是要以帮助提高企业研发优势、有效控制成本、提高企业核心竞争力等方面来做文章。对于一般生产性企业而言，具体需要从以下几个方面来优化ERP系统： ? 1.BOM系统的连接上。根据行业的特性，设置开发有效的BOM导入系统，一方面作为ERP的源头可以有效的提高后续系统单元的处理对应能力，另一方面与开发BOM系统的有效联接与过渡可使开发生产周期更为缩短，同时促使开发设计流程的优化，特别是对于产品更新换代较快的行业更为有效。 ?

20、 2.订单到计划的处理层面。面对大多数行业转向以订单为计划驱动的生产模式，同时考虑到有效需求与预测的兼顾，对于订单处理到计划执行这一环节需要考虑到企业根据会自身条件进行调节，也就是需要从加强系统的可调节性这方面来考虑，当然这个与行业结合的因素更大一些。 ? 3.准时化的物流体系。如何构建准时化的物流体系，一方面取决于ERP的计划决策层，物料的宏观需求取决于这个计划数据，也就是确定了一个周期内的宏观原材料需求，但是仅仅这个只能作到相对粗放式的物流，如果与车间MES系统对原材料的最基层需求推移相结合，这样上到下也就是计划到使用，下到上也就是使用到计划两者的相互匹配，顺着车间的原材料流动，通过虚拟V

21、SM的需求从生产线沿着物流路线反映到原材料供应商，形成一整套的供应链价值体系。当然这里面MES与ERP有效的对接是最为关键的。 ? 总之，生产管理一定是需要从生产管理的最源头分析起，也就是车间和制造现场，那么基于生产管理的信息化产品设计和实施布置也一定需要从车间现场考虑为起始，将生产过程中人、才（财）、物集合起来，真正作到将生产管理起来。? 姚永存： ? 浅议生产管理的提升 ?生产管理的重点应该是现场管理，即从生产基层就开始进行人、设备、物料、生产方法等多个方面进行控制，从而达到效益更大、质量更高、成本更低。 ? 现场管理的核心是构建更好的基层管理体制，将质量和成本控制体现在生产过程当中，从而

22、实现自生产细节上保障产品高质量低成本。 ?企业的生产基层是创造产品价值的根本。再优秀的企业领导、再优秀的生产工艺技术、再优秀的企业发展战略，最终的实现都将体现在生产基层员工的能力之上，因此，生产基层的员工的能力与特性，也就成为企业生产中最重要的;短板;。 ? 提高员工的知识技能和主观能动性，通过长期、系统的培训，以及更日常化的班组讨论，不断提高生产基层员工对于生产工艺、生产流程、质量控制、成本管理等要素的理解，促进基层员工的能力提高，实现现场管理对于效益、质量、成本的控制。 ? 运用适当有效的激励方式，实现人本管理。运用激励的四个原则包括： ? 一是以员工为主体； ? 二是有具体明确的目的；

23、? 三是依靠工会进行民主管理； ? 四是公平合理。 ?在重视;人;的因素的前提下，通过掌控生产过程和现场管理的各项细节，广泛施展小组周期性的讨论，从而提高生产基层的领导和管理水平。 ? 通过生产基层的管理人员的领导力提高，进一下减少在生产过程中的各种消耗，根据客户和订单要求，定制生产过程，降低库存，将标准化生产与自动化技术相结合，在发挥生产基层员人的主动能动性的同时，最终提高产品效益与质量，并降低产品成本。 ? 1，?运用信息技术实现企业生产管理技术变革。 ? 2，?运用信息技术实现企业管理职能和管理机制的有机整合。 ? 3，?运用信息技术实现企业组织机构和生产管理优化。 ? 4，?运用信息技

24、术实现企业生产管理效率提高。 ?改变传统模式的金字塔型管理组织结构，根据客户或订单的要求，采用项目管理的方式，改进;生产-供应链;，使生产管理组织结构更弹性、更扁平、更网络化。 ? 使成本核算可按订单或项目进行，实现更精确的核算方式。让生产基层拥有更多的自主权和主动性。从而鼓励员工向多种能力的方向进行转变，以创造更多的价值。 ? 生产管理的难点有两个，一个是车间现场管理，这超越了ERP系统所在介质计算机网络的控制领域，借助看板管理措施与ERP系统的衔接可以突破，一个是缺乏执行到位的标准工时无法计算产能，这与工厂管理水平，工人素质有关。 ? 问题： ? 1、 目前企业中ERP实施了生产管理模块的

25、，能管理到什么程度？是什么原因造成的？给企业带来了那些问题？ ? 2、 财务软件为背景的ERP在生产管理方面存在哪些问题？ ? 3、 国外软件厂商评价国内厂商ERP的;商业模式;积累不足，;不足;表现在哪些方面？ ? 4、 ERP生产管理模块实施前企业如何做准备？ ? 5、 多品种、小批量的生产企业如何做计划？ ? 6、 生产管理的突破在那？? 回答：? 1、能管理到车间的较少、用到产能的稀少，用友的南京华鹏电气都做到了。主要原因是车间管理模块特别是工序加工状态的数据采集在一些制造企业比较困难，用友的一些客户采用工票管理的方法做到了，产能计算的基础与工时定额有关，许多工厂工时定额基础数据不准确

26、，造成产能管理无法有效使用。 ? ? 2、用友软件早期整合了台湾汉康制造软件，通过多年大规模研发和客户需求的跟踪，软件功能基本能够满足大多数工厂生产管理的需求，我们在华东和广东地区有大量的制造样板客户，在其他省份也有一些成功应用制造的客户。一些工厂生产管理实施的问题主要与顾问素质、客户素质和双方的配合有关。 ? ? 3、国外大型ERP在世界500强的经验积累非常丰富，这一点国内厂商比不了，但是你知道吗：通用 HYPERLINK ;/mie168/zhuanti/qiche.htm; o ;qiche,汽车; t ;_blank; 汽车整体信息化系统30%采用的是国外的ERP，70%是自己开发的

27、，全球最大的零售企业沃尔玛主体信息系统是个性化开发的.每家企业都有着独有的内外部经营环境，必须有自己独特的商业模式，照搬照抄别人的模式是愚蠢的做法，一家企业优秀的商业模式与ERP的匹配执行，根本上依赖于顾问的咨询能力和基于现有ERP系统的个性化开发能力，同样工资待遇的顾问，国内公司的比国外公司的经验更丰富，我看不出国内公司这有什么不足之处。 ? ? 4、价值目标的确定，比如是侧重控制成本、还是交付期或是质量等，关键是深度问题的分析和把握，这需要调研，数据准备（物料清单、工艺路线.).等，其实与其他ERP系统的实施有类似的准备步骤，只不过内容不同，生产实施的难度较大，前期的深度调研分析和可执行性

28、的评估很重要。 ? ? 5、这要看接单的方式，是ATO方式、还是设计制造，或是订单结合预测的方式，多品种小批量制造企业前两种接单方式比较多，同时也要关注行业特色，比如：机械行业中间加工件、半成品比较多，通过设定加工件的MPS（主生产计划品）属性计划将按照MPS属性逐层展开，这便于人为干预计划的编制，而电子行业由于中间加工件少，生产周期短，可能都设定为MRP件，一次展开计算计划，这只是个大概，具体企业还要具体分析；订单结合预测的生产方式，通常要输入销售订单和预测单（通常来自生产计划大纲或销售预测），ERP可自动将两方面需求进行混合计算，计算的规则通过“时栅”来定义，说白了“时栅”是定义滚动计划计

29、算规则的软件功能，能够有效匹配市场需求变化和插单导致的快速计划重排问题，这方面客户用友有许多；ATO为按订单装配，即零部件实现了标准化，零部件规格的变化和组合带来产品的千变万化，电脑装配就是个典型，你可以选择硬盘的规格、内存的大小等，最终匹配的电脑性能符合你的需要，用友的天津百利电气（上市公司）等就是这么做的；设计制造，是零部件没有实现标准化，根据客户需求设计产品、设计零部件出图纸，进行制造，南京华鹏电气就是一个成功的例子，并且实现了ERP与CAD软件的集成。 ? ? 6、生产管理的突破：生产管理的难点有两个，一个是车间现场管理，这超越了ERP系统所在介质计算机网络的控制领域，借助看板管理措施

30、与ERP系统的衔接可以突破，在汽配行业用友有许多成功应用，并且这些成功经验也借鉴到了其他领域。一个是缺乏执行到位的标准工时无法计算产能，这与工厂管理水平，工人素质有关：比如一个齿轮，“车的工序，张三干1小时完成，李四干1.5小时完成，没有统一加工工时，产能没法计算。生产管理管好了需要解决四个方面的要素，简称4M：1M,人，2M设备，3M物料，4M方法。借助精益管理思想可以突破，但是这有难度，工厂素质差距太大了，用友在上海有一个日资机械行业客户：东芝机械，车间现场没有噪音、没有空气污染、恒温，走在车间里面感觉舒适程度不亚于星级宾馆，而机械行业的许多国内企业设备先进但是：振耳的噪音、污染的空气、脏

31、乱的现场.归根结底要彻底解决靠两个方面的素质：实施顾问的素质、客户管理层的素质。? 解答专家简介：张剑鲲 e-works特约撰稿人，授课于国家经贸委企业管理 HYPERLINK ;/mie168/human-resource/peixunfazhan.htm; o ;peixun,培训; t ;_blank; 培训和清华CIMS中心、清华职业经理人培训中心培训班。为北京圣荣特聘讲师，用友软件股份公司行业总监。?企业生产管理的突破与生产管理技术、设备和员工素质都有关系，市场管理的突破不在于其中之一，而在于对所有影响因素细节方面的整体把握。 ? 我觉得生产管理的突破主要不在技术层面：? 现有的生产

32、管理技术已经相当完善，对于企业生产管理的技术支持应该不存在大的问题，比如生产计划制定、工艺流程管理、库存管理等等方面应用软件众多、功能完善，而且还可以根据客户要求订制。 ? ? 生产管理的突破也不全在设备层面：? 因为企业生产还没有达到完全依赖于自动化生产设备的水平；设备要靠高素质的操作员工的控制，以及前后工序之间的有效衔接等。 ? ? 生产管理的突破不全在员工素质层面：因为生产车间早已突破完全依赖手工操作的阶段。 ? ? 尽管如此，不排除企业可能在生产技术、管理技术、设备引进、员工素质等等层面寻找到突破口的可能性，现实当中这样的例子也有，但是很难说其具有一般性，通过认真分析，我们认为： ?

33、生产篇连载（7）：生产有效跟进五个步骤2007-4-16来源：e-works 作者：佟天佑生产涵接和生产进度是同步的，在生产进度方面，体现为领料到岗位的实际操作，并实行岗位从自检、互检和质检员检查等程序。 ? 要点解读 ? ? 生产进度是涵盖了人员、机器、物料等主要资源的配合，反映了现场工作的实操性；也是检验管理人员和岗位操作人员的实际技能和配合程度。 ? ? 更进一步说，是对生产计划排单和物料供应以及生产周期确认的执行方式。? 因此，从提供的5个跟进内容、步骤和要点中；如何有效把握其着力点。见以下解读图示。? 应用描述 ? ? 生产下单，即为订购与生产的协调开始，包括编排物料和分析。同时，由

34、采购人员根据仓存情况，做出与生产计划进度时间提前的采购通知；并经过适合的来料检验程序提供生产领用料的支持。 ? ? 在生产进度方面，体现为领料到岗位的实际操作，并实行岗位从自检、互检和质检员检查等程序，反映在生产进度的跟进中，质量的保证程度和相应使用的反馈工具。 ? ? 比如各种图表、物料进度表、生产进度表和质量分析表等，目的在于动态控制过程中及时发现现场存在的问题和找到解决问题的方法；以便做出现场管理之人、机、物的协调与督促及反馈。 ? ? 实操提示 ? ? 生产涵接和生产进度是同步的，在时间掌控方面，应注意： ? ? 按正常生产周期和客户订单的时间差别，正是考虑物料供应和到位时间和进行调节

35、。因此，应充分考虑预留时间以防止客观因素造成生产进度的延后，也就是五个跟进的内容与步骤的互动性。 ? ? 若出现影响进度的情况时，应考虑增加延后工序生产的岗位员工，以增加工时方式补回生产时间；并提请技术和品管部门及时做出现场指导。 ? ? 应协调发货时间知会销售部门后，考虑暂缓急单的生产，以理顺在制产品为当前生产任务。即运用;生产进度异常报告单;作为跟进和处理。生产篇连载（6）：生产工序的平衡方法2007-4-14来源：e-works 作者：佟天佑生产部门会在人、物、设备交货期等方面做出生产排单，这样从部门各施职责到具体化的行动校对，正是围绕生产工序控制。 ? 要点解读 ? ? 生产控制是产品

36、生产周期预估的实操形式，在实行目标管理责任制企业中，也是作为考核的尺度。? 比如，从下单来说，销售部门会根据客户需求和结合生产周期提供交货时间，物控部门则根据生产周期提供物料供应时间，生产部门会在人、物、设备交货期等方面做出生产排单，这样从部门各施职责到具体化的行动校对，正是围绕生产工序控制；即是进度的有效平衡了。? 见以下解读图示。? 应用描述 ? ? 以车间或班组为单位的生产进度评估和岗位工序基本上是平衡递进的（若有发外加半成品，通常是提前准备好；除非物料碍障情况出现），这样工序的进度，即岗位质与量的显现就构成了生产进度的时间指标。前提是在人、物和设备方面正常情况下，达至计划生产和安排的有

37、效性。 ? ? 从物料供应到位来说，若是从每个岗位单元到位物料，则现场工作和交接能力将是恰到好处的。换言之，是按生产计划进度与工序材料提前到位及质与量标准符合生产要求。利于岗位工序进度和现场交接。 ? ? 实操提示 ? ? 从交货时间着眼的同时，更应从物料供应时间着手，从准备与到位上赢得和留有时间。应注意： ? ? 工序岗位的物料到位，通常是提前的。因为从物料到仓，检验入库到领用需有时间，而且，为了保持生产控制的平衡，在实操上都有一个相互信息传递与反馈过程。比如，来料情况如何？数量多少？匹配怎样？ ? ? 特别要注意的是最低匹配量。比如，生产产品在整个生产环节的匹配量是多少？最低材料数量决定了

38、生产工序的产品生产数。实操中，若零配件不足以配套工单数时，往往是分段或按车间和班组为单位配数领取的。 ?生产篇连载（5）：生产管理协调的四项原则2007-4-13来源：e-works 作者：佟天佑作为生产安排是对定单落实的开始，应从计划协调上清晰知道是那些订单？哪些客户的订单？是哪些产品？数量是多少？ ? 要点解读 ? ? 作为生产安排是对定单落实的开始，是安排工作进度，让各进行车间和班组能够运用工作标准进行有效生产。? 因此，应从计划协调上清晰知道是那些订单？哪些客户的订单？是哪些产品？数量是多少？然后根据排单原则的先后次序，即从交货先后客户分类产能平衡工艺品质的评估中，进行调节和平衡。见以

39、下解读图示。 ? ? ? 应用描述 ? ? 实际上应用上，对交货期短的应优先时间安排生产。同时，在客户分类上，根据销售部门的备注说明，对重点客户订单有足够的重视。 ? ? 另外，从产能平衡角度，应从各生产工序的岗位情况、半成品过程的交接、机台运转和维护情况等中，获得有效产能的评估，最后得考虑该生产工单产品的工序流程长短、生产周期和质量要求标准，做出合理调节和给予明确的提示，从而利于车间和班组在执行生产计划时，拥有足够的预备和过程跟进意识。 ? ? 实操提示 ? ? 当订单数量超出有效产能时，应根据以上四项原则协调先后和次序。应注意： ? ? 在生产旺期，除了对重点客户的重视外，对一般客户而言，

40、若是类型产品更应在订单计划中考虑足够的需求量和加码，以利于生产的安排和增加产品数及和利于采购工作。 ? ? 在资源协调上，应从每月生产计划到每周生产计划做得更细些。具体来说，是人力负荷是否可以支持岗位操作、机台设备完好运转率、人、机、物的匹配、工艺流程技术与质量等是否存在问题？解决了多少？ ? ? 应考虑工作环境的现状对生产的影响等，比如，冬天和夏天调整作息时间和根据产能与机台操作安排两班制等。另外，从员工身心状态和上岗操作方面及时和有效地调节，以保证产能的在预期内。生产篇连载（4）：下达定单和有效工单操作2007-4-12来源：e-works 作者：佟天佑在生产过程中，由于销售部门对客户的需

41、求或是客户的购买货数调整或加快，这时候往往形成失控订单。 ? 要点解读 ? ? 下达订单通常是销售部门提供给生产部门的通知单形式，需经过有效确认程序，包括实际下单数和相关部门对本批次生产产品情况做出签核，目的是对其质量、工艺、技术等方面的标准或参数是否存在调整和相关需求件的变更等做出确认。? 但在生产过程中，由于销售部门对客户的需求或是客户的购买货数调整或加快，这时候往往形成失控订单；对生产部门来说习惯叫做;急单;或;缓单;。这对于已经确认并在生产过程的批次（有效）工单来说，无疑会产生直接的影响。见以下解读图示。? 应用描述 ? ? 对正常生产定单，是匹配的供应情况和进度生产的。对于急单或缓单

42、的现实调整，则应考虑为：后工序的批次半成品正常按计划生产，前工序的批次工单对应是;急单;时必须以物料到位作为调节时间，否则不作更改指令；对于是;缓单;的也要衡量后续的订单情况。 ? ? 同时，对生产过程中的不确认因素，如来料在生产中发现的质量问题、机器设备的问题、水电气临时关停等都会产生影响。因此，从工作中心能力角度，如何从人手、物料和机器相应匹配上做好一定的预备；并上升为平衡各部门运转的协调力。比如，对下达有效定单的问题，即对提供各职能工作支持为对象，以有效工单的落实为基本单元，也可以说是以生产优先对待。 ? ? 实操提示 ? ? 对在实施业绩考核的部门来说，应结合实际存在的主客观原因可能进

43、行判断，应注意： ? ? 有效工单是不存在;急单;或;缓单;情况，它是以正常生产进程的质和量及损耗来考核的。对客观因素造成的差异，通过工单证实的上报方式。 ? ? 同时，也是考核销售部门对生产的一项指标；作为从预估到客户定单数量等信息的准确性，从而支持生产部门能够抓住;主线;，保证主要生产产品按进度完成和交货。优先级的概念正是如何着力和保障主要生产运作（大客户定单数），达至从下达订单到有效工单的完成。 ? 生产篇连载（3）：生产计划与物料支持程序2007-4-6来源：e-works 作者：佟天佑生产计划是依据销售部门下达的产品订单进行安排的，许多时候，由于物料的不到位或延误造成生产进度停缓。

44、? 要点解读 ? ? 在制造型企业，生产计划是依据销售部门下达的产品订单进行安排的；更进一步说是依据物料供应时间来进行生产的。客观上，订单周期生产周期供应周期是环环相接的，许多时候，由于物料的不到位或延误造成生产进度停缓；习惯上叫;待料;。那么，如何才能更有效地匹配三个周期的涵接呢？见以下解读图示。? 应用描述 ? ? 从应用来说，可以这样描述：A、要生产什么（现实可信的）？B、要用什么（准确和清晰的）？C、已经有了什么（仓存的最低配数）？D、还缺什么（批量生产的欠数）？E、什么时候下达计划（预留的时间）？这些都是需要清楚和明白的，否则，将难以协调整个生产进度和按期完成。若然只规定最迟完成日期

45、和最迟开工期，而把可调节时间的放在每工序开始前；也就是说运用生产周期确认物料供应时间。 ? ? 进一步说，是以每个物料为计划对象，以完成工序时间为基准匹配计划；从而让生产安排做出适合的协调。即为划分时间段按生产周期每个工序进度到位物料，按工序耗用时间和先后顺序按产品需求物料（独立需求件）与供应到位排列先后位置；这样能达到供应到位，与生产进度调节，保证生产周期在计划内完成。 ? ? 实操提示 ? ? 从采购计划到加工计划，之间的密度合作是建立在如何按订单周期进行的。应注意： ? ? 无论独立需求件，还是相关需求件，都要求在对质量标准条件下实行购领。否则将直接延后生产进度。 ? ? 在仓存账实、采

46、购计划和物料到位方面都应在预期内，即从质到量与时间上都应符合生产周期内的进度安排。 ? ? 由于不可预估的原因，如供应商的运输问题或一些突发性事件的影响时，必须启用应变机制，即明确延迟材料到位时间，采取调整生产工单或以最大限度配合材料数量来安排生产等。生产篇连载（2）：订单需求与生产周期确认2007-4-5来源：e-works 作者：佟天佑生产期的物料供应，能否在受控状态中，关键是工作流程与监控手段是否得当，从订单需求的有效性到生产周期的确认。 ? 要点解读 ? ? 需求周期，是从客户签订购货到收货为止，也称客户交货提前期。生产周期，是从设计、生产准备到客户收到货为止。两种周期的比值可作为其生

47、产管理与运作的标志。也就说，如何缩短生产周期来满足需求周期。当客户订单确认后，重要的是看物控了。作为生产期的物料供应，能否在受控状态中，关键是工作流程与监控手段是否得当，从订单需求的有效性到生产周期的确认；需要评估在正常生产情况下的物料供应时间。销售有效性，则是生产部门如何;留力;和利于对;冲灯;的加急单、补单或暂缓单时的调整。? 见以下解读图示。? 应用描述 ? ? 产品生产周期预估是以常规批量生产工单为计划进度和物料供应匹配的，其中应有一个时间界定。比如，确认为中午12.00前的下单，可按当天计算；12.00后核发的按第二天计算，原则上变更生产订单指令，在1个工作日内（应与物控部门重新确认

48、）再签发指令单。 ? ? 若物控反馈会存材料不足或前批次订单来料延误造成生产待料。这时候，应允许生产部门做出工单调节，应用原则为备料齐全的批次订单先投产；并结合急缓协调订单，但应考虑如何保证员工的合理生产量和月度生产计划的完成。 ? ? 实操提示 ? ? 对订单需求和生产周期的预估，反映在人机物和实际用工时间的调节，应注意： ? ? 从销售部门的订货周期（包括生产周期时间）即为生产周期预估。如某产品生产周期预估为10天的，那么交货期就应考虑首批交货期和最后货期，当预估的10天为最后货期，那么首次交货期便是成品入仓时间；若批量工单数量较大时，则要注明最后交期时间。 ? ? 生产部门的;留力;是应

49、对;待料;或是急单的。比如，晚上加班补回待工时间，但要考虑员工其承受能力（是否处于疲劳状态，对保证质量是不利的），更不适宜以加班的生产量来（弥补由于计件工价低的部份）维持员工达到最低工资水平。 ?生产篇连载（1）：生产型企业的产能评估与计划2007-4-4来源：e-works 作者：佟天佑生产能力体现的质与量过程和趋向，正是不遗余力地贴近柔性管理，也就是在充分预估人、物、机各种情况下，获得生产计划与实际完成的调节、变通和灵活掌控。 ? 生产 ? 生产是制造业管理的最主要部分，如何应对自身的生产能力评估，即;产能;有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出;产

50、能;的工作承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求。 ? 在实际操作上，关键是工作流程与监控手段是否得当，从订单需求的有效性到生产周期的确认；需要评估在正常生产情况下的物料供应时间，销售有效性，生产部门如何;留力;和利于对;冲灯;的加急单、补单或暂缓单时的调整。 ? 生产进度是涵盖了人、机、物主要资源的配合，反映了现场工作的实操性；也是检验管理人员和岗位操作人员的实通过人的活动流形成工作流状态，匹配于投入转化产出的过程。其作业模式，不仅体现为适合、灵活和有效。而且，在反响资金和 HYPERLINK ;/mie168/manage/chengben.htm; o ;cheng

51、ben,成本; t ;_blank; 成本效益方面；更检验其支持元素所产生的合力作用。 ? ? 1、生产型企业的产能评估 ? ? 作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即;产能;有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出;产能;的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。如太少的;产能;又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。因此，生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。见以下解读图示。? 应用描述 ? ? 生产能力衡量，简单地说是生产设备在一定时间内（通常是每周或月）所能生产的产品数

52、量。正常产能是过往生产设备的平均使用量，最大产能是生产设备所能最大程度产量，这是满负荷产量。它是一个理论参考值，是作为计划产能的参考。而作为计划产能是未有把相关主客观因素考虑在内工时计算。因此，标准衡量值也就是有效产能。它是使用机器和设备生产中，把维修、待料和生产过程返修的不良品等因素都考虑在内，从而作为考核生产部门的标准（业绩指标）基准。 ? ? 其生产能力体现的质与量过程和趋向，正是不遗余力地贴近;柔性管理;，也就是在充分预估人、物、机各种情况下，获得生产计划与实际完成的调节、变通和灵活掌控。 ? ? 实操提示 ? ? 对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量，应注意： ? ? 该企业

53、生产机台的制造流程和承受能力，主要是机台运转的满负荷。同时，要预留材料准备的前置时间，即从物控、采购和入仓的时间准备。? 产品的总标准时间，每个制造过程的标准时间是有效产能标准和人力负荷能力；即依据计划产量、标准工时计算的总工时和人员数。 ? ? 生产配置和环境场地和承载能力，当出现急单或赶工;冲灯;时，应在评估机台在安全运转情况下的承受程度后，运用分班制或加班方式，从人力上则考虑增加员工人数来提高机台使用率。? 2、企业生产计划的两种分析? 要点解读? 在制造型企业中，对市场的预测，往往就是对客户需求信息的预测。它是根据产品生命周期阶段中的客户反映、基准对手和本企业当前成品库存情况来制定计划

54、和安排生产的。应该说需求计划型和订单计划型各有其优缺点；在中小型企业订单计划型是较为现实的一种方法，相对风险较少，相关的分析和应用，见以下解读图示。? 应用描述? 企业计划部门会根据实际供求运用需求计划型和订单计划型，两者的配合也是经常存在的。比如某产品客户订单达到最低生产量要求，同时，仓存又在最低有存量水平上；这时候适当的作为存货增加一部分下单数，正是客观而实际的方式。因为涉及到采购材料、机台运转和人员操作等一系列资源耗用。因此，寻找到各资源匹配的平衡分析再作出合理的决定，正是对生产计划与应用的有效途径。? 对于在市场上占有一定份额和技术成熟型的产品及客户需求量大的，可适当考虑需求计划方式，

55、不仅可提高生产过程的质量熟悉程度，而且更可控制相关成本，比如采购材料量的增加可降低价格等。而相对于新产品或竞争力较弱的产品应为订单计划型合适些。? 实操提示? 凡事都不是绝对的，生产型计划的两种分析同样如此，灵活变通是需要的。应注意：? 同样是制造业，若产品线不长、品种较多；而且是材料生产厂家，相对考虑的需求计划方式较多。而品种较简单，直接成品生产对市场的企业或有一定份额的OEM订单，可相应匹配运用。? 事实上，任何计划都不是单一的，要考虑的因素是多方面的，风险是第一要素，因为它包含了从内到外，从资源到经营的要素；应根据当期当前来考虑，比如，每周进行各部门工作会议，把生产计划作为其中的决策主题是有必要的。 ? 生产管理的突破在细节层面： ? 因为细节决定成败，针对不同的企业，生产管理的突破点可能相差很大，但是不会脱离细节二字。这涉及到如上几个方面的细节及执行能力。? 1、在生产技术及生产管理技术方面，企业要注意做好行业生产基础技术的积累和创新工作，在细节方面认真做好每一步骤。在生产管理技术方面就更需要深入到