CEO的岗位职责：战略与目标

1、CEO的岗位职责：战略与目标CEO的职责是什么CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。CEO的主要职责一、对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、 业务范围的增减等；二、制定企业战略和目标，创立企业文化，宣传公司的整体形象；三、主持公司的日常业务活动，负责公司运营；四、合理分配资金，负责项目的投融资计划；五、定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。CEO是干什么的？ 一一 CEO的工作职责作为一名CEQ他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。作为一名CEQ他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场

2、、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇 用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即 便是授权身也要由 CEO完成。那么什么是 CEO的主要职责呢？制定企业战略和目标高层管理队伍能够有助于去发展战略； 投资商们可以批准一项商业计划； 但最终还是要 由CEO把握企业的发展方向。 例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？ 具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、

3、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。 创立企业文化任何工作都要通过人去完成， 而人又深受文化的影响。 一个极差的工作环境能够使一些 人才望而却步， 别忘了， 他们对于工作环境是有选择的。 当然，一个好的工作环境也能够吸 引也能留住最好的人才。企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但CEO 要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息， 他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。 他与某人谈话， 大家 会认为此人是极其重要的或者相反。 他怎样对待错误 （无论是反馈回来的还是身的失误） 能 够传递出关于承担风险方面的信息。 他雇用谁， 他忍耐什么

4、， 以及他鼓励什么都有力地塑造 了企业文化。再举个例子， 某公司组建了一个项目小组， 它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒 体网站的工作， 团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。 当网站发送完成时， 他们的 CEO 正在度假，且 CEO也没有致电团队成员表示祝贺。对于CEO来说，这不过是保证他的私生活的神圣不可侵犯的问题， 而对于这个课题小组的每个成员来说， 这一做法无疑传递了一个 信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说，CEO的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。团队建设CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领

5、导其余的员 工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。 由于目标明确， 整个团队凝聚在一起，从而圆满地 实现组织目标。如果说战略目标指明了公司将要发展的方向， 那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目 标。价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层， 这表明她很重视质量问题。 当一支团队共同 避免了可能出现的问题时， 也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。 这表明应该能

6、预防和控 制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从CEO的举动中获取同样的信息真诚、信任、公开。资金分配CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目， 同时也将赔钱的或对 公司战略发展不利的项目拉下马。 要细心考虑公司的主要开支， 如果公司不能让投资者的每 一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO 不认为他们自己是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。CEO的基本职责概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内 部拥有最终的执行经营管理决策的权力。 在较小的企业中首席执行官

7、可能同时又是董事会主 席和总裁， 但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的， 避免一个人在企业中扮演过大 的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司身与公司的拥有人 （即股东）之间发生利益 冲突。CEO的主要职责是：一、对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；二、参与董事会的决策，执行董事会的决议；三、主持公司的日常业务活动；四、对外签订合同或处理业务；五、任免公司的高层管理人员；六、定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。CEO的出现和历史CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种

8、身份的合一。CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理， 近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官（CEO。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。 根上来说， 公司的拥有权和经营权的 分离，就是CEO出现的原因。CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大， 可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO 报酬的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多 CEO在工作一时间之后，会拥有公司股权，或者 他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和

9、奖金（花红）来购买公司的股票。设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。 CEO在我国最早出现在 20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里， CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意， 也很少有人去研究这一称谓对中国企业到 底意味着什么。后来，CEO 一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔 的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO据不完全统计，到2002年中国公司中自称为 CEO的就已达到1.2万人。企业 CEO 制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交

10、给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO,也就是首席执行官。有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管(CFO, Chief Financial Officer)、 人事部主管、营运主管(COO, Chief Operati ons Officer)、各部门经理、总会计师、总工程师 等。在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来,随着跨国公司全球业务的拓展, 企业内部的信息交流日渐繁忙。 由于决策层和执行层之 间存在的信息传递阻滞和沟通障碍,影响了经理层对企业重大决策的快速

11、反应和执行能力, 一些企业开始对传统的董事会一一董事长一一总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。CEO制度的真正意义CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。20 世纪 80 年代以来,随着跨国公司全球业务的拓展,企业内部的信息交流日渐繁忙。 由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍,影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力, 一些企业开始对传统的董事会董事长总经理式的公司治理结 构进行变革。CEO

12、就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40%50%是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定 以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对 CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机 构。这种战略决策委员会才是支持或否定 CEO 经营决策的主要权力机构。在许多国家,组 成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人, 更不是企业的出资人, 而是社会上从事企 业管理、经济学、法学等方面专业的知

13、名人士。所以说,是人力资控制了企业,而不是出资 人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。CEO的设立，体现了能者为之，以人为和为人力资合理定价的思想。 我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式 正在受到挑战。 越来越多的事实显示, 现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。 人力资 由此取得了对货币资的压倒性地位。 人们不难发现, 年薪制、 股票期权以及其他类似的激励 举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资必然会找到自己的合理价位。 人力资作为一种制度安排进入企业之后， 已 经引发了企业产权制度的巨大变革。 人力资除了获

14、得工资之外， 还应该获得产权回报。 企业 由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。面对经济全球化及我国加入 WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的 CEQ应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEQ不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨， 让企业在产权制度、 治理结构以及企业文化等诸

15、多方面与国际惯 例接轨应为更重要。CEO制度在中国面对的问题面对经济全球化及我国加入 WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整， 厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非 真正意义上的CEO应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现 形式。一个企业总经理的称谓改称 CEQ不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。事实上，在中国，很多的 CEO并非真正拥有名副其实的决策权的 C

16、EQ要看清楚谁才 是中国公司真正意义上的 CEQ或者说，董事长和总经理谁才是真正的 CEQ有时候不是一 件容易的事。有些研究指出，在中国：（1 ）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEQ这种情况与美国的董事长兼 CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（ 2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总 经理可以看作是 CEQ这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有 34.3%的中国上市公司是这种情况。（ 3）在上述两者之间，董事长 不任总经理但每天在公司上班，这种情况下，董事长和总经理都具有C

17、EO 的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。产生这种结果，也有我国法律的原因， 公司法规定董事长是法定代表人，并且董事 长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力而不是董事执行委员会在董事会闭 会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。因此，在中国，在 CEO体制下，董事长与 CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情 况而定，建立起适合 CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。CEO的自我改造

18、一、CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展1、企业家必须在不同的阶段做不同的事情2、企业发展的四个阶段二、与“政府”保持密切联系，与“官场”保持安全距离三、从“单思维管理”向“彼此冲突的双思维管理”转变四、中国文化常常使 CEO堕落成“企业帝王”3、中国文化的“三味”毒素五、老板：企业不是你的4、首先是员工的5、然后是客户的6、最后是股东的六、求之于势，而不责于人7、天令其亡，必令其狂七、领导力是CEO的核心能力8、领导力 =艺术 +力量9、力量 =艺术 +思想力 +爱+原则力CEO是企业发展的最大障碍10、“敢于面对残酷的现实”走向“自我超越”CIO和CEO的认识差异分析CIO应当是企业中处理

19、IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？首席信息官(CIO)的称呼是个舶来品，然而不论它到底采用什么样的名字，信息化浪潮的推进不可避免地促使这样一个职位的诞生。中国自诞生首席信息官(CIO)这样一个职位以来，如何看待自己在企业中的位置，如何处理好各项工作之间的关系，始终是困扰着 CIO们的问题。CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？解读美 国最近关于CIO的调查数据可能会得到一些回答。数据显示，企业的领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于 IT 的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未

20、来公司顶尖技术优势的建立。同时，通过解读数据，也可以看出不同的职位确实决定了CEO和CIO不同的思考方式，从而使双方在许多方面的认识上存在着差异。然而对于希望有所作为的CIO来说，研究和学习CEO的思考方式、加强与其他高层管理者(CXO的沟通，应当是一种可行和有效的方法，只有IT部门与业务部门和企业战略达成共识的时候，才会最终引导企业的IT实现走向成功，并保证企业管理变革的实现，从而真正体现 IT 对于企业的价值。在认为 IT 扮演的角色是否具有“前瞻性”即提前预测到发展机会，而后运用技术来实现的问题上，68%的CIO认为，IT应当“前瞻性”地预测出业务发展时机，并运用技术来 实现。而CEO对

21、IT部门在组织中担任角色的看法是：56%的人认为，IT部门能前瞻性地预测出业务发展时机，并运用技术来实现；44%的人认为，IT部门应当能支持并促进企业已经确 定的业务拓展活动。CEO认同的比例要低于 CIO。这反映出CEO和CIO对于IT部门在企业中推动作用的认识 同样存在差异，这可以从双方对IT技术的认识上来分析。CIO一般都比较关注技术前沿的发 展，对于技术的了解更加深入，所以对于IT “前瞻性”的期望就更高；而CEO更多是考虑企业全局，从业务的角度思考问题，对于IT “前瞻性”的期望自然就会低一些。当然也应当看到，已经有超过半数的 CEO认同IT作为前瞻性推动者的角色，这说明信息化在企业

22、经营中 的作用正在为人们所接受。从整体调查结果看，CEO和CIO对于最佳实践的认知基本相同，但是CIO对于这些实践活动有效性的评价相对 CEO来说，却显得略低一些，这说明在整体上CIO与CEO的认知还是存在一定差距，并且对于某些项目重要性的观点上存在着分歧。譬如，相对于CIO， CEO更看重CIO和CXO间的关系。作为企业的高层领导，CIO应当更重视从全局的角度来思考问题，而不仅仅是关注 IT 部门的工作效率，与其他部门高层领导人的良好关系显然对于全局 性思考尤为重要。在这一点上，CIO的认知仍不及CEO而在培养IT员工的业务和领导技巧方面，CEO认为有效性是3.7, CIO认为是3.2,显然

23、存在差异。具体分析其原因，可以归为以下几点：CIO可能对于IT人员培养的重要性认识不 足；在培养方法上，更重视IT技术的培养，而不是业务能力和领导技巧。而后两者恰恰是IT部门能够更好地与企业业务部门融为一体的关键要素。IT部门的员工应当能够理解企业实际业务的运作，并具备一定的领导能力来推动业务的IT实现，也只有这样，IT部门才能够成 为推动企业达成业务目标的驱动力，而不只是被动的服务者。企业IT管理目标的优先顺序上， CEO和CIO二者也存在着细微差别。有趣的是，CEO与CIO所列前五项的内容是完全相同的。但是，CEO认为目标一致性、建立竞争优势对企业作出贡献的优先级更高，并且没有一个CEO把

24、控制IT成本作为第一目标，只有 23%把其列为第二位， 3%将其列为第五位。而 CIO 认为完善业务流程和提高内部客户满意度的优先级 更高。这和双方的工作目标不同有着很大的关系。CEO考虑问题主要是从企业全局战略出发，而CIO更多会思考自己工作的业绩目标。CEO 薪酬、公司治理与公司业绩中国上市公司绩效薪酬激励有效吗？关于这个问题，怎么感兴趣来研究的，首先国际商美国的CEO薪酬现象一直是比较关注的，有调查美国CEO薪酬平均下来是2500万美元，日本和亚洲大约是40万美金，我们国家最初关于国有企业和 CEO 薪酬跟有些政策问题是联系在一起，而且是非常敏感的问题，这几年逐渐得 到改善，跟薪酬关联度

25、的 3 倍、 7 倍这样的设定，在股改之后有比较重要的政策出台，第一 可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么关联度，要求CEO薪酬的制定，更多的权利交给董事会，跟公司的业绩挂钩。在研究当中发现， 大部分研究是基于代理问题， 按照代理问题， 根据前期的业绩来设计 的CEO薪酬，对他有没有推动作用，这方面研究比较少？考虑成员理论，在我们国家问题 是一个什么样的情况？代理理论大家非常熟悉了， 外部控制我不讲， 内部控制有两种途径， 一是在不可获得代 理人监控行为下采取经理补偿计划， 现在惯用的是股权激励， 还有一个是我借助董事会， 通 过董事会审计与业绩评估， 不断监督自利的经理人， 这样监督的

26、手段通常用薪酬支付。 新的 乘员组织理论从另外的角度， 职业经理人有发挥自己才干实现自身与组织利益一致的潜在的 尽职意愿。在 1997 年，董事会既是委托也是代理人，跟经理人有一个博弈，有可能董事会 选择委托人，也有可能选择代理人， 或者乘员和代理人， 他们两个在选择的时候， 选择的角 度，如果按照乘员的话， 董事会选择的是乘员精神，我要为企业负责， 经理人选择代理人的 角色，董事会可能会惩罚他。还有一个关系，CEO有积极性把公司干好， 董事会认为就是小偷， 偷董事会利益的财产，如果形势不利，CEO会委屈，集成事实，干脆索取更多的利益回报。还有一个是制度理论， 觉得公司的经理人薪酬根据规范和公

27、司的传统以及管理模式运行 的，在这种情况下， 薪酬机制是抵制变化，在这种情况下，关于我读一下关于经验方面的研 究，我发现有一点，基于代理人，从内生性角度实证分析CEO薪酬。另外，外生性， 国际上没有明确的来提， 较早的研究没有发现薪酬激励经理人改善公司 业绩的证据， Core 部分考察了 CEO 薪酬的外生性作用，国内是从内生性角度来做的。他认 为实际控制人对中国上市公司而言，是决定经理人薪酬，影响CEO薪酬的关键。这个假说表述是不太完善的， 因为这个是我改出来的， 在第一阶段， 董事会根据公司前 期的业绩和所获信息制定 CEO薪酬，精力经理人为股东利益一致而努力工作，即代理理论， 经理薪酬是

28、公司业绩的函数。第二阶段，从外生性角度，在有效的董事会作用下，CEO薪酬激励应该体现公司治理的结果，即基于乘员理论及制度主义应能产生激励后效。关于这个数据的选取，以前很多人的数据是选取高管薪酬作为CEO薪酬的替代词，我觉得有偏颇，在英国的时候，对万德数据库通过查总裁或CEO薪酬，获得2005、2006年两年ECO薪酬数据，同时也获得相关的财务数据。我从北大色诺芬及国泰安的。另外我们的股权激励从 06 年开始用， 07年 3月份就停掉了，中间出现了一些问题，我 只是主要考虑现金这一块，其他的股权就没有考虑。在这里设置CEO薪酬机制模型，原来是导向的薪酬模式， 现在是全面薪酬体系设计，而且采用年薪

29、制，CEO薪酬=A+B*公司业绩。A可能跟CEO的特征和市场特征，B跟企业本身的性质，同行业的经理人市场，以及竞争是 有关系的， 公司业绩有很多指标，要么前期的利润，前面的操作利润或者实际的利润，实际比计划高的相对利润，取一个相对值，根据以前相关文献的回顾，采用CEO特征，公司规模特征，公司业绩，董事会等公司治理特征，控制变量。CEO特征，我用了学历、年龄都有考虑，决定CO人力资本定价的作用，公司规模，因为我们国家有特殊性，如果有销售可能更重要，还有一些指标。开始想用市场绩效指标，但 是被淘汰掉了。 董事会治理，发现确实独立董事没有起作用的，通过研究可以看出来，我们这里看控制变量，控制变量有三

30、个，一个是行业，还有一个是地区，另外一个是控股股东， 控股股东是把它分成七大类， 一个是国资委控股的， 第二个是地方政府控股的， 第三个是中 央直接控股的，还有地方国有企业等分法。另外，地区的话，因为国内很多发现，地区的虚 拟变量的发布比行业不一定有效， 考虑到地区性， 地方分成上海和深圳， 东部沿海地区中部 和西北部地区， 行业划分一个是工业与制造业等， 这里设定的模型， 如果按照第一阶段模型， CEO的薪酬由公司前期业绩确定的，第二个想验证，在档期的CEO薪酬对公司业绩有推动作用，灵敏度分析一下，相对指标和绝对指标。这是实证分析的一些数据，从CEO薪酬也可以看出，随着时间的增长也是逐渐的得

31、到了提高，在这里，有几个发现，还是比较有意思的，第一个发现是从控股股东性质来看，私营的 CEO 薪酬是最低的，有几个情况，因为前期启动比较早，还有如果考虑到股权进来， 有一个弥补，最高的是中央国有企业，薪酬非常高，平均来说应该是最高的，甚至比境外企 业还要高。按地区的话， 上海和深圳最高， 西北部最低， 这个和平常的感觉一致。 地产和金融要高， 其他行业低，和实际也比较符合。根据公司业界的函数来看， 按照样本来划分，确实有相关 性，如果是把 CEO薪酬作为外生变量来看，是不是有推动作用，我这里选CRV指标，按照样本来看， 确实有推动作用，但是， 我在用混合回归和固定效应考虑公司的情况下，业绩指

32、 标对前期的公司业绩在固定回归效应并不是很显著的，我们在确定CEO薪酬的时候，产生激励效应是不是要打折扣了， 后来我把第二个模型， 固定效应和回归做对比， 发现公司规模 对CEO激励绩效，以及 CEO本身，董事会对 CEO薪酬设定有一定的影响程度。同时也做到 了灵敏度分析， 发现公司业绩基本上跟薪酬是没有显著性和相关性， 我们国家在这一块来看，CEO薪酬如果从灵敏度角度来看，推动作用是很小的。我们的结论是上市公司 CEO薪酬设定与公司业绩存在正像关系，公司治理绩效具有积极作用，并技术激励后效，即在中国上市公司的CEO 薪酬激励中，不仅存在代理理论，也体现了乘员理论和制度理论的积极作用。我国CE

33、O薪酬机制虽然进入市场化甬道，但并未完全实现与公司业绩长期捆绑的绩效激励目标（资历薪酬在国企 ），董事会公司治理绩效也有待进一步改善。CEO表示未来将发生空前的变革一一更快、更广、更不确定的变革。尤其是在中国，变革和商机随处可见。 通过谈话以及对相对财务业绩的分析，我们相信“未来的企业”将具有 以下特征： 渴求变革、全球整合、让创新超出客户的想象、真诚而不仅仅是慷慨以及与生俱 来的颠覆性。在中国， CEO对于“未来的企业”更为关注“全球整合”和“真诚而不仅仅是慷慨”这两方面。推荐阅读刘嘉玲不是最有钱的明星，但却是拥有豪宅最多的。 谷歌员工“腐败”生活“零度”可口可乐被传有毒 潘石屹：现在已是房

34、地产业最低点 何鸿燊：谁都不能拦奥博上市 淘宝网无限风光背后的隐忧“苹果”的中国阳谋炒楼：从亿万富豪到深圳民工但 CEO 们的回答还有一个明显的特点，尤其是在中国：尽管“未来的企业”面临许多 挑战和问题，但从根本上讲还是持有乐观的态度。与我们交谈的CEO 都很乐观，不仅对企业的机遇 （因为这很重要 ），而且对企业和社会的美好未来也充满信心。全球整合随着世界各地的联系越来越紧密和越来越方便，全球的CEO 们看到了扩展其全球市场范围的巨大商机利用新的专业技术来源（供应方活动 ）和打入新市场 （需求方活动 ）。传统的全球化观点利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮， 正被新的焦点 所取代

35、全球整合。随着这一趋势的继续发展，中国将进一步成为创新的“沃土”。在访谈中，我们探讨了 CEO 们如何重新“校准”他们的业务设计，以便能利用日益深 化的全球整合。能力、知识和资产组合的深刻变革57%中国地区的CEO打算对其组织的能力、 知识和资产进行深刻变革。 全球整合要求企业不断进行调整。正如一位 CEO所说：“企业必须考虑到所有方面并且做好多方面的准备， 才能从全球整合中获益。 企业的注意力不应局限于自身， 而应获取更多的外部和全球资源。 ” 吸引并留住人才仍是 CEO所面临的最大障碍。在中国市场环境中，对于人才方面似乎存在三大障碍。 首先，大多数公司都是从市场上招募人才，而不是构建自己的

36、人才库，这导致成本上升以及人才库资源枯竭。其次， 缺乏中高级管理人才。再次， 中国企业和外资企业 对同等稀缺人才的争夺之战愈演愈烈。合作日益重要中国地区 60%的 CEO 表示，他们期望通过广泛合作来利用全球整合商机。我们所做的 全球财务分析也表明，在广泛合作方面，业绩出众者的意愿比业绩欠佳者要高出20%。外资企业在合作方面所做的努力要少于他们的内资企业竞争对手。原因何在？外资企业CEO可能仍将在中国地区建立合作关系与高风险联系起来。失败的并购体验，以及合资企业的文化冲突也仍然记忆犹新。 文化对于在中国地区建立合作关系成功与否具有举足轻重的作 用。另外， 合理地评估公司的适应性和潜在合作目标的

37、适合程度也有助于成功。然而，与内资企业相比， 跨国合作关系之间的信息访问通常会受到更多的制约。因此， 中国企业仍觉得与本土企业进行合作要比与其他地区的企业合作简单得多。合作对于资源有限的企业而言至关重要，正如一位CEO所说：“如果企业内部资源有限，而您想要获得进一步的发展，那么就必须建立广泛的合作关系，并整合这些资源。”双重发展策略：并购和自身发展在中国，CEO认为发展可以通过多种形式来实现。我们发现越来越多的内资企业打算通过并购来实现发展， 而外资企业则青睐于自身发展。令人惊讶的是，78%的内资企业CEO表示，他们将着重通过并购来促进企业发展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO持有相同观

38、点。 （见图 2）2006 年，中国市场上 60%的并购交易都是由内资企业实施的，政府也大力支持采用此 种方法来扩大企业规模。 随着越来越多的中国企业立志成为全球竞争者， 内资企业的跨国交 易数量也在不断增加。 在这些交易中， 少数控股权制和间接持股是最常见的进军全球市场以 及在全球范围内获得技能、自然资源和技术的方式。大多数企业都在积极进入新市场45%的中国CEO表示，着力进入新市场是其战略的一部分，这与全球的调查结果一致。 与内资企业相比， 外资企业在中国这一顶级市场中所面临的竞争压力日益增加，因此， 更多的外资企业会着重关注这一领域。 与此同时， 他们的总部期望他们能够加快在新市场中的发

39、 展，从而减少发达经济体中经济增长减缓造成的影响。 将活动范围扩展至大众市场和二三线 的城市将成为他们的应对之举。引人注目的是，诸如中国此类市场能够以令人意想不到的方式为全球经济增长做出贡献。罗克韦尔自动化（中国）CEO孔如山（BruceQuinn）感叹道：“正如我们的全球母公司通过中 国分公司实现了增长，现在我们正在向外拓宽自己的市场。随着在中国采购罗克韦尔产品， 然后在国外市场进行使用，罗克韦尔中国正在进入新的市场（即非洲 ）。更关注于全球视野的业务设计在和CEO探讨个别优化选项时，我们发现一个领域的决策和规划常常与其他领域相关， 他们的回答形成了一种相互联系的模式或设计，而不是一系列独立

40、的判断。为了更便于理解， 我们使用了数据集群技术来分析全球样本。 我们发现了 4种常见的业 务设计方法：希望扩大国际化、希望国际化、考虑中、希望地区化。其中有两种方式或模式 更具有全球化的特点，而另外两种则更具有本地化的特点或居于两者之间。全球分析显示， 64%的CEO正在实施其中一种关注全球视野的业务设计。在更仔细地研究过这些集群之后， 我们发现业绩出众者较集中于两种面向全球化的类别 中，即 71%的业绩出众者选择了其中一种全球化方法。 这两种业绩出众者集群的相似性表明， 财务业绩较为成功的企业CEO具有特定的业务设计目标。他们通过广泛的合作来利用全球范围的专业技能、积极进入新市场、 在全球

41、范围内优化其品牌、产品和运营，并使用并购来促进业务增长以及在全球扩展其能力。真诚，而不仅仅是慷慨随着经济的繁荣发展，具有社会意识的客户、员工、合作伙伴和投资者也在不断增加。 他们都在逐渐使用企业社会责任 （CSR作乍为评估企业的尺度。凡是认为CSR在迅速发展的市场中（如中国）尚未成为问题的人都会因此大吃一惊。中国 地区84%的CEO认为客户对于 CSR不断提升的期望会产生正面影响，这比全球同仁中仅有 69%持有相同观点要高出一截 （见图3）。在中国，CSR对“未来的企业”而言蕴含巨大的商机， 但是企业是否对此做好了充分的准备？使CSR成为战略需要CEO逐渐认识到 CSR是 一个发展商机。正如一

42、家电子公司 CEO所说，简单地说，要想 在未来获得成功，“公司需要将 CSR视为战略规划的一部分”。将 CSR融合到企业价值和 业务战略中，可以确保对更广泛的相关社会经济问题和业务结果产生更大的影响。尽管对环境的日益关注是当前迫使CEO开始考虑CSR的一个关键问题，但关注环保并不能完全满足客户对 CSR的期望。真正的 CSR需要彻底的业务变革一一赋予企业社会角色 以全新的定位，以保持可持续性发展为起点。“未来的企业”必须认识到CSR是来自众多他们无法控制的社会领域的需求政府、 消费者和合乍伙伴这些压力在未来可能会持续 甚至增加。CSR成为内资企业的要务之一中国的内资企业开始认识到与 CSR关联

43、的价值和业务商机。 事实上，97%的内资企业 CEO 相信客户对CSR的期望将对企业的未来产生正面影响。然而，就对CSR的投资在总投资中所占份额来看，这些 CEO 的表现不如其外资企业竞争对手更为积极。在未来 3 年内， CSR 投资在内资企业总投资中所占份额仍将继续比外资企业低8个百分点。首席品牌官【 CBO】chief brand officer首席文化官【 CCO】Chief Cultural Officer开发总监【 CDO】 chief Development officer首席执行官【 CEO】Chief Executive officer首席财务官【 CFO】Chief finance officer人事总监 【 CHO】Chief Human resource officer首席信息官【 CIO】chief information officer首席知识官【 CKO】chief knowledge officer首席市场官【 CMO】 chief Marketing officer首席谈判官【 CNO】 chief Negotiation officer首席营运官【 COO】 chief Operation officer公关总监【 CPO】 chief Public relation officer质量总监【