小企业创业第三讲PPT演示文稿

1、1,第三讲,可行性分析,2,一道选择题,准备、射击、瞄准 准备、瞄准、射击,3,可行性分析,是用来确定商业创意是否可行的过程 是对商业创意的初步评估 用来确定一个商业创意是否值得追求，并在投入资源之前对创意进行检测 机会识别 可行性分析 制定商业计划,4,可行性分析在开发成功商业创意中的作用,见课本P52 图 尽管此图非常有意义，但统计表明，大部分创业者不会遵循这种模式 创业者总是试图低估市场中的竞争程度，而高估他们个人获得成功的机会,5,概念陈述,可行性分析前对企业进行的基本描述 确定企业到底是干什么的，想卖给谁，怎么卖 概念陈述包括：p.54 对企业提供产品或服务的描述 预期目标市场 产品

2、或服务的好处 描述产品如何相对于市场上同类产品进行定位 描述产品或服务如何被销售或分销,6,第一节,产品/服务可行性分析,7,产品/服务可行性分析定义,指对拟推出的产品或服务的总体吸引力进行评估。 确定产品或服务正是消费者所需要的，而且拥有足够大的市场,8,两种基本测试办法,概念测试：是指向预期用户展示产品或服务，以评估消费者的兴趣、意向和购买意向。其结果通常是开发出产品或服务的原型或模型。 可用性测试：原型开发出来后，用于评估消费者兴趣，可开展可用性测试。要求产品使用者执行某些任务，以便测量产品的易用性与用户的体验,9,进行产品/服务可行性分析的好处,见教材55页,10,概念测试的基本目标,

3、目标1：证实创业者认为有价值的产品或服务创意的潜在假设是否成立。 了解自己的潜在消费者的想法 确认自己的产品能够满足其潜在需求,11,概念测试的基本目标,目标2：有助于发展创意 企业向消费者展示自己的产品创意，获取反馈意见，并对其进行修正。 企业重复这个过程，向更多人展示，获得反馈，再修正。 当潜在顾客说他们喜欢并愿意购买时，概念测试的目的就达到了,12,概念测试的基本目标,目标3：估计产品或服务可能占有的市场份额 概念测试中一般都含有关于购买意向的问题，可以估计产品的市场份额 课本P56 但数据较为乐观,13,可用性测试的形式,简单型： 预算有限的创业者可以开发很基础的原型，然后让自己的朋友

4、和同事使用产品并填写评估表或口头反馈意见。 精细型： 预算充裕的企业可以进行非常惊喜的可用性测试的计划,14,案例讨论,P57 苹果电脑：与消费者合作产生可行的软件产品,15,商业计划书有机蔬菜（1,概念陈述：对你提供的有机蔬菜这种产品的概念陈述 对企业提供产品或服务的描述 什么是有机蔬菜？有机蔬菜与无公害蔬菜、绿色蔬菜的区别是什么？价格如何？ 预期目标市场 产品购买人群是哪些人群？ 产品或服务的好处 描述产品如何相对于市场上同类产品进行定位 描述产品或服务如何被销售或分销,16,商业计划书有机蔬菜（2,产品测试应该采用何种办法？ 概念测试/可用性测试？ 具体的实施办法？ 去哪？对谁？办法？可

5、行性测试目标？ 希望大家真正去进行实际调查，获得充实的一手资料，判断产品的可行性,17,第二节,产业/竞争者分析,18,产业（行业）分析要回答的问题,在开发创业机会之前，创业者必须进行产业分析，回答三个问题： 行业吸引力 市场进入时机 利基市场识别,19,行业吸引力,产业的可接近性，即该产业是否是新企业值得进入的福地？ 发展空间广阔并呈现持续成长态势 对消费者具有重要意义 有较高而非较低的经营利润 没有太多的竞争对手 市场足够大，可以维持一个企业的生存,20,市场进入时机,该产业是否具有亟待创新的市场或尚未充分满足需求的市场,21,利基市场识别,从整体看，产业是否存在定位空间，并且这种定位有助

6、于改善目前产业中的消极因素吗？ 利基市场（niche market）是指在较大的细分市场中，具有相似兴趣的一小群顾客所占有的市场空间,22,产业和企业特征因素的重要性,企业的盈利多少（成功与否）受什么因素影响更大？ 企业特征因素更为重要 成功的企业，在不吸引人的产业仍可成功,23,如何评价产业的总体吸引力,波特的五力模型(Five Forces Model,24,案例分析,教材78页，索尼公司 探讨了哪种力对公司的影响,25,五力模型的应用,帮助企业决定是否应该进入特定产业 见教材79页 帮助企业在该产业中谋求有吸引力的定位 见教材80页,26,波特的钻石模型（Diamond Model）国家

7、竞争力模型（The Competitive Advantage of Nations,27,钻石模型的四大要素,生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业的战略、结构、竞争对手的表现。 波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系,28,钻石模型的两大变数,在四大要素之外还存在两大变数： 政府政府政策的影响是不可漠视的。 机会机会是无法控制的,29,产业类型与机会（不同类型的产业，如何寻找进入机会,新兴产业 产业的标准经营程序还有待于开发。 机会：先发优势。 分散产业

8、大量规模相近的企业所组成的产业。 机会：整合。Opportunity: Consolidation,30,成熟产业 需求增长缓慢甚至不增长的产业，拥有大量重复购买顾客，并且产品创新较少。 机会：过程创新和售后服务创新。 衰退产业 需求正在缩减的产业。 机会：领导战略（成为产业主导者）；建立一个利基市场；成本缩减战略,31,全球产业 拥有巨量国际销售额的产业。 机会：多国战略和全球战略,32,竞争者分析,对企业竞争状况的细致考察 有助于企业了解竞争对手的定位 有助于企业了解什么能带来竞争优势 知己知彼，百战不殆,33,竞争者分析办法竞争分析方格,确定竞争者 识别竞争对手的战略和行为， 即获得竞争

9、情报 完成竞争分析方格,34,识别竞争者,直接竞争者：提供相同或相似产品的企业 间接竞争者：提供相近替代品的企业 潜在竞争者：某些时候可能变为企业直接或间接竞争者的企业 在对竞争者进行分析时，找出前5-10位即可,35,竞争情报来源,上市公司公司年报 参加行业研讨会与贸易展览会 阅读与产业相关的书籍、杂志、网站以及综合商业杂志 与顾客讨论为何放弃竞争者产品而购买本企业产品 购买竞争者产品以了解其特点、优点和不足 关注竞争者网站,36,完成竞争分析方格,企业根据产品或者服务所在行业的实际情况，确定产业内主要竞争因素 列出分析方格进行分析（见87页） 新创企业必须至少具备一项明确的超越主要竞争对手

10、的竞争优势 通过了解对手的优势和劣势，确定自己的定位,37,商业计划书有机蔬菜行业可行性分析,行业吸引力如何？ 发展空间广阔并呈现持续成长态势 对消费者具有重要意义 有较高而非较低的经营利润 没有太多的竞争对手 市场足够大，可以维持一个企业的生存,38,商业计划书有机蔬菜,行业吸引力可以用五力模型来分析盈利性,39,市场进入时机 该产业是否具有亟待创新的市场或尚未充分满足需求的市场,40,利基市场的识别 从整体看，产业是否存在定位空间，并且这种定位有助于改善目前产业中的消极因素吗,41,产业类型？ 新兴产业 分散产业 成熟产业 衰退产业 全球产业,42,竞争者分析 直接竞争者？ 间接竞争者？

11、潜在竞争者,43,竞争情报来源 具体通过哪些办法获得,44,竞争分析方格 该行业的主要竞争因素有哪些？ 自己情况如何？ 竞争者情况如何？ 企业的优势在哪,45,第三节,开发有效的商业模式 (business model,46,案例讨论,教材94页 戴尔公司：减少中间商 教材96页 戴尔销售方法图解 讨论： 戴尔公司是如何竞争的？ 戴尔公司是如何使用资源的（即有哪些核心能力以及利用他人资源的能力）？ 戴尔公司是如何构建关系的？ 戴尔公司是如何与顾客互动的,47,戴尔与传统PC制造商销售方法的比较,传统制造商 预测需求从供应商处获得零部件制造基本零部件装配完整的个人电脑个人电脑成品入库送货给零售商

12、摆放于货架代售顾客手中 戴尔公司 顾客通过电话或者网络订货合同制造商立刻查看订单信息，并发送零部件戴尔公司组装电脑，同时保持与顾客的联系电脑通过UPS或联邦快递直接送达顾客顾客手中,48,商业模式的特点,企业的商业模式超越了自身的界限 企业的商业模式包括围绕产品形成的合作网络，因而包括了多个愿意合作的企业所具有的能力,49,商业模式（business model）的定义,商业模式，就是企业如何竞争、如何使用资源、如何构建关系、如何与顾客互动的计划或示意图。 广义的商业模式，包含所有有关企业市场竞争的行为。 简单的说，商业模式就是一个企业如何经营的故事,50,何时构建企业的商业模式,新企业创建的

13、可行性分析 企业明确有潜力的产品或服务 开发商业模式 考虑如何围绕产品或服务制定核心战略、构建合作网络、建立顾客关系、配置独特资源、形成价值创造的方法 完成商业计划书 付诸行动、做出重大决策 筹集资金、雇佣大量员工、建立伙伴关系、实施营销方案,51,商业模式如何形成,价值链（value chain）：是产品如何从原材料阶段，经制造和分销，最后到达最终用户手中的一系列转移活动链条。 如果在价值链中的任何一个环节，发现强化和增值的办法，都意味着新的商业模式的形成，代表着创建一家新企业的机会,52,价值链（100页,研发创新设计 进货物流生产经营出货物流市场营销服务 品牌运作,53,价值链中可以增值

14、的环节,价值链的某项基础活动（比如营销） 价值链某个部分与其他部分的结合处 某项辅助活动（如人力资源管理,54,四大会计师事务所,普华永道（price Waterhouse coopers) 毕马威（KPMG) 德勤（Deloitte Touche） 安永（Ernest & Young,55,商业模式的潜在致命缺陷,对顾客的完全误解 见98页案例 追求不合理的经济型 相信自己的产品可以获得足够多的顾客来提供企业运转需要的资金，而实际上企业的商业模式并不能带来如此多的顾客 见102页案例,56,商业模式的检查,对商业模式提出如下问题： 我的商业模式是否有意义？ 我需要的商业伙伴是否愿意参与进来？

15、 如果合作伙伴愿意参与，如何激励他们？我们的利益相互一致，还是相互背离？ 顾客的情况如何？他们是否愿意花时间和本企业做生意？ 如果顾客愿意购买产品，如何激励他们？ 我是否能激发足够数量的伙伴和顾客，以便补偿一般管理费用并能获利？ 业务独特性如何？如何获得成功，竞争者是否很容易模仿,57,有效商业模式的构成要素,核心战略,企业使命 产品/市场范围 差异化基础,战略资源,核心能力 战略资产,伙伴网络,供应商 其他重要关系,顾客界面,目标顾客 销售实现与支持 定价结构,58,核心战略,核心战略 描述了企业如何与竞争对手进行竞争 核心战略的基本要素 使命陈述 产品/市场范围 差异化基础,59,核心战略

16、 基本要素,使命陈述 （p.103表） 描述企业为什么存在及其商业模式预期实现的目标 表达了企业的优先考虑事项，设置了衡量企业绩效的标准 产品/市场范围 定义企业集中关注的产品和市场 差异化基础 新创企业将自己和竞争对手进行差异化十分重要。 如果新企业的产品或服务不能与竞争对手相区别，那顾客有什么理由购买新产品呢,60,战略资源,战略资源 如果缺乏资源，企业难以实施其战略，所以企业拥有的资 源会影响其商业模式的持续性 两种最重要的战略资源 核心能力 战略资产,61,两种最重要的战略资源,62,伙伴网络,新创企业不具备执行所有任务所需的资源，因此它们要依赖其他合作伙伴以发挥重要作用。 随着产业深

17、化加剧，更多企业不愿独自做所有事情，因为许多事情对构建竞争优势并不重要。 伙伴网络包括： 供应商 其他伙伴,63,顾客界面,指企业如何与顾客相互作用。 顾客相互作用的类型依赖于企业选择如何在市场上竞争。 顾客界面的三个次级要素： 目标市场 销售实现与支持 定价结构,64,目标市场,是企业在某个时点追求或尽力吸引的有限的个人或企业群体。 企业选择的目标市场影响它所做的每件事情，如获得战略资产、培育合作关系以及开展推广活动等。 拥有清晰界定的目标市场将使企业受益,65,销售实现与支持,企业产品或服务“进入市场”的方式，或如何送达顾客的方法 也指企业利用的销售渠道和提供的顾客支持水平 不同的销售实现

18、与支持影响企业商业模式,66,定价结构,随企业目标市场与定价原则的不同而变化,67,商业模式总结,新创企业必须构建有效的商业模式才能获得成功 新企业要有效激励其合作伙伴和顾客，共同实现商业模式的运行 商业模式的构成要素 核心战略、战略资源、伙伴网络、顾客界面,68,有机蔬菜商业模式,1）核心战略 使命陈述：企业为什么存在？ 商业模式预期实现何种目标？ 优先考虑事项是什么？ 产品/市场范围：关注哪些产品和市场？ 差异化基础：与竞争对手的区别,69,有机蔬菜商业模式,2）战略资源 核心能力：技术能力、品牌运作能力、政府公关能力、电子商务、物流配送的能力 战略资产：品牌、专利、顾客数据信息、高素质员

19、工、与农民的合作关系,70,有机蔬菜商业模式,3）伙伴网络 供应商：农民愿意按企业要求提供定制化蔬菜，如何激励农民？ 肥料提供商，如何激励肥料提供商提供要求的有机肥料？ 其他伙伴：农业协会、农业大学合作，提供技术支持，如何激励他们的参与？ 如何获得政府部门的支持,71,有机蔬菜商业模式,4）顾客界面 目标市场 销售实现与支持 如何销售？超市、直营店、网上销售物流送达？ 定价结构 如何定价参照成本？参照市场价格？参照消费者预期价格,72,第四节,组织可行性分析 组建新创企业团队,73,组织可行性分析,用来判定拟建企业是否具有足够的管理专业知识、组织能力和资源以成功创办新企业。 组织可行性分析要点

20、： 1.管理才能 2.资源丰度,74,1. 管理才能,个体创业者或管理团队对商业创意所抱有的激情。 管理团队或个体创业者对将要进入市场的了解程度。 管理者具有广泛的职业和社会网络,75,新创企业团队,是促进新创企业从创意向功能完备企业发展的创建者、核心员工和顾问群体。 通常，创业团队难以从一开始就立刻组建起来，而是随着新企业能够招募更多人员而逐渐形成的,76,新创企业团队的基本构成,123页,77,创建者,创建者团队的规模 团队最优人数在2-4人之间 从前合作过的团队优于首次合作的团队 异质性团队优于同质性团队 创建者素质 创建者应受过高等教育 创建者应具有前期创业经验、相关产业经验和网络关系

21、,78,招募并选拔核心员工,招募办法 利用企业关系网络来挑选候选者 利用猎头公司 节约大量时间 借助猎头公司经验和网络 只选择态度好，并行动能力强的人,79,董事会的作用,董事会是由公司股东选举产生以监督企业管理的机构 内部董事（在企业中任职）；外部董事（不在企业中工作） 董事会基本职责 任命企业的高级职员（核心管理者） 公布红利 监督公司重大事件,80,顾问委员会,顾问委员会是企业管理者在经营过程中向其咨询并能得到建议的专家小组。 每年开3-4次会议，或电话会议、网络会议。 顾问委员会要涵盖较为广泛的人才和技术领域。（130页,81,贷款者与投资者,提供资金 监控企业的运作 为企业提供有用的

22、指导和资信 提供财务监管 帮助企业组建管理团队，招募核心员工 企业具备资信的重要标志,82,2. 资源丰度,确定是否拥有充足资源来成功推进产品或服务创意的开发。 组织可行性分析的焦点应该集中于非财务资源。 非财务资源包括： 企业所处地区的劳动力质量 与类似企业的地理接近程度 办公场所利用率,83,企业孵化器,是一个致力于促进新企业创建的场所，其收费是合理适度的。 孵化器为它们的客户提供资助性的办公场所，并在必要时提供优越的研发或生产场所。 孵化器还会提供办公家具、电话系统、计算机网络、公共会议室和孵化器客户共享的接待员。 还可对新建企业感兴趣的问题提供咨询,84,沈阳市和平区的孵化器,沈阳市高

23、科技创业中心(和平北大街9 4号) 和平区高新技术企业创业服务中心(和平区安图街8号)和平国际科技孵化中心(和平区安图街81号) 东大科技孵化器(和平区三好街8 48号) 和平五里河城科技孵化器 和平铝镁科技孵化器(和平区和平北大街1 8 4号)和平医大科技孵化器(和平区北二马路9 2号) 沈阳创新创业接力中心(和平南大街1 04号) 和平建科科技孵化器(和平区砂阳路2 7 8号) 和平中介服务孵化器(和平区哈尔滨路1 3号、4 3号,85,有机蔬菜的组织可行性分析,1）管理才能 新创企业团队有哪些成员构成？ 创建者、核心员工、董事会、管理团队、贷款者/投资者、顾问等等 这些人都是谁？有何种背

24、景和能力？何种网络关系等等,86,1）管理才能 通过以上对新建企业团队的描述，进一步分析团队是否具有管理才能，即： 成员对企业的商业创意是否抱有激情？ 成员对将要进入市场的了解程度如何？ 成员是否具有广泛的职业和社会网络,87,2）资源丰度 描述企业是否拥有充足的资源来推进创意的开发？ 企业是否有充足的劳动力？如何获得？ 办公场所利用率,88,案例讨论,139页案例讨论,89,第五节,财务可行性分析 评估新创企业的财务实力与 可行性,90,财务可行性分析解决的基本问题,资本需求：评估企业筹集足够资金以满足其资本需求的可行性。 财务收益率：确定预期收益是否足以保证企业的创建，以及带来合理的收益。

25、 投资总体吸引力,91,财务管理需处理的基本问题,企业是否有足够的现金供企业持续经营？ 企业是盈利还是亏损？ 企业现在有多少现金？ 企业有足够的现金来偿还短期债务吗？ 与产业内其他企业相比，本企业的成长和净利润如何？ 企业从何处融资？ 企业是否有办法与合作企业共同分担风险或减少所需的现金额,92,企业的财务指标,盈利性（获利能力）profitability 清偿性（清偿能力）liquidity 效率 efficiency 稳定性 stability,93,盈利性比率,销售利润率=净利润/净销售收入 总资产报酬率=（净利润+利息费用）/总资产平均数,94,清偿性比率,流动比率（current r

26、atio） =流动资产总计/流动负债总计,95,效率比率,存货周转率=营业成本/平均存货额,96,稳定性比率,负债比率 (debt ratio) =负债总额/资产总额,97,财务管理过程,1. 准备历史财务报表 收益表、资产负债表、现金流量表 2. 进行预测 收入、支出、资本开支 3. 准备预计财务报表 预计收益表、预计资产负债表、预计先进流量表 4. 财务结果实时分析 比率分析、根据计划评估结果、根据行业标准评估结果,98,学会看财务报表,损益表 (income statement) 资产负债表 (balance sheet) 现金流量表 (statement of cash flows,9

27、9,目标公司 损益表 (调整的) 2010年12月31日止,净销售额 $33,212 销售成本 23,029 总利润 10,183 费用: 销售、日常和管理费用 7,490 折旧 854 利息支出 393 其他费用 302 总营业费用 9,039 净收益 $ 1,144,百万元,损益表,100,资产 负债 流动资产: 流动负债: 现金12,100 应付账款 1,200 应收账款 3,050 应付工资 1,100 存货 150 未实现收入 1,500 流动资产合计 15,300 负债合计 3,800 房地产、厂房、设备 所有者权益 设备 15,500 资本 19,300 减：累计折旧 7,700 7,800 负债和所有者 总资产 23,100 权益合计 23,100,XYZ 服务公司 20XX年1月31日,资产负债表,101,现金流量表 2010年12月31日 (万元,营业活动现金流