餐饮管理公司绩效考核管理制度经典完整版

1、XXXX餐饮管理有限责任公司绩效考核管理制度一、总 则1、适用范围本办法适用于XX餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有 正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任 命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。2、考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。3、考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。4、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务

2、晋升岗位调动员工培训二、考核组织管理1、公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机 构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。2、公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核

3、档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。3、经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责： 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核 指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果， 报综合办；通报公司部门、项目考核工作情况； 负责部门、项目考核最终结果的公布。4、各部门、项目负责人的职责负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；负责制定本部门、项目员工的考核指标；负责本部门、项

4、目员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划，并对考核工作情况进行通报。为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗 位调动、培训、奖励惩戒等的依据。三、考核方法1、考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结 束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表: 表3- 1考核周期表考核对象考核周期公司咼管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目

5、的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员项目考核、年度考核2、考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。 不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表3 1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核3、考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每 一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成

6、，对不同的考核 对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（ KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标 。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录 一。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标 定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协 作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。指标定义详见附

7、录五、六。3、关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所 能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指 标，一般为 36 个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争 对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不 是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定 权。4、关键业绩指标的设立在考核期初，

8、被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、 被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核 人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指 标，其中绩效指标可从关键业绩指标体系中选取或根据实际情况 定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后方可生效。5、关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标 由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全部指标中体现其作用； 指标之间的权重差异最好不低于 5%，

9、以体现不同指标之间重要性的差 异。一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设 立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0分。6、考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由 双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充 分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分 的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。7、考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果=刀（各项考核指标分值x相应

10、权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“ A:超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D:远 低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值 范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行 打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 3-2。表3-2定性指标评分等级定义表考核得分120 - 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A:超出目标B:达到目标C:接近目标D）:远低于目标实际表现显著超实际表现达到实际表现基实际表现未达出预期计划/目标预期计划/目本达到预期到预期计划/疋或岗位职责/分工标或岗位职责计划/目标目标或岗位职要求，取得特别出/分工要求，取或岗

11、位职责责/分工要求，义色的成绩得比较出色的/分工要求，有重大失误成绩有明显不足或失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得 分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人 员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结 果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚 劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表 4直接划分为 优、良、中、基本合格、不合格等 5个等级，按薪酬管理制度中 规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表 4根据实际得分评定等级。图1考核结果参考分布图高考核

12、分数低表3-3考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表3 -4考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分110- 120105- 11095 - 10585-95 85综合评定等级优良中基本合格不合格四、月度、季度考核1、月度、季度考核维度各级部门负责人：部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表4-1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人

13、员管理其他员工:其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考 核，其权重见下表：表41其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）态度20%2、月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定 和下期工作计划确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营 计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等 内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表 。对于易量化考 核的内容采用 35 个关键绩效指标进

14、行考核 （参见关键业绩考核指 标），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式， 然后确定 要求达到的目标值和各个指标 / 任务的权重。确定后双方各持一份， 作为本月度、季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中， 考核双方及时沟通。 被考核人直接上级须及时掌握 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大 计划调整，须重新填写相应的绩效考核表 ，并向上一级主管报请 批准。收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面 的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际 完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表 中考核评分部分

15、。统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公 司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其 他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面 谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方， 听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。3、月度、季度考核结果的用途 月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影 响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制 度。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结

16、果视为中，试岗 期满后参加考核。五、个人年度考核1、个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、 在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公 司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核 结果视为“中”。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员 的年度考核由公司总经理考核，均按照绩效合同管理办法执 行。2、个人年度考核维度 年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上， 考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综 合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价

17、结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。3、个人年度考核流程每年元月1 10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最 终考核结果并做出奖惩建议，报薪酬与考核管理委员会批准执行。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1-10日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核 结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确 定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措

18、施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表5- 1公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%部门负责人表5-2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平均值综合办60%周边绩效同级10%其他员工表5-3其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值综合办90%个人年度综合考核结果的用途

19、个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、 年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以 下几类：职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的 员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格” 的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但 已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核 为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低 档次工资水平的，则不再下调。年度奖金分配在年度奖金分配时，不

20、同的考核结果对应不同的考核系数， 详见薪酬管理制度。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年 度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为 “基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强 化培训，帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要 的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评 价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、 计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟 通能力、书面沟通能力、员工

21、评估、员工辅导、激励、授权、工 作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪， 评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员 工的一项重要依据。评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价般员工直接上级、部门同级评价六、部门考核1、部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人 绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局 部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都 充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核

22、将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。2、考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。3、考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行4、考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。5、考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，满意 度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录）

23、由经营办组织公司员工和部门填写。七、项目考核办法1、项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照办理员。2、考核周期项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每 个项目结束后10日内。3、考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办作为具 体组织部门。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心 等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负 责：负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；

24、负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；会同经营办对项目考评结果进行初步审核， 形成建议报告报薪酬与考 核委员会审批；协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目 计划等内容的确定工作；负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；4、项目考核指标及权重项目考核指标及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度控制评审小组20%项目经费控制评审小组30%项目效益评审小组10%不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。5、项目考核流程项目立项时，项目评审委员会就项目的重要

25、性、项目周期、项目 潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项 目进行预先评审，确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、 财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、 项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指 标。项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确 定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目 考核结果的平均值。6、项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核

26、指标根据在项目计划时确定的工作 任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。7、考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理 制度。八、申诉及其处理1、申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面 形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉 的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机 构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。2、提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申 诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。3、申诉受理综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。

27、 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司 薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表8 1及表8 2。申诉流程如下:员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况是否受理YN *解释原因能否进行协调NY表、调解决I员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期上报考核管理委员会处理表8 2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人攵、录理问题简要描述：记调查情况：建议解决

28、方案：协调结果：经办人：备注：八、附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。本制度由公司综合办负责解释。本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本办法自颁布之日起实施。附录一：管理绩效指标定义表A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标工作任务管理工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，绝大部分 工作按时、按 质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差员工的工作与员工的

29、工作与部分员工的工很多员工的工其能力非常匹其能力比较匹作与其能力不作与其能力不配，非常善于配，善于调动匹配，有时不匹配，基本不调动员工的积员工的积极能调动员工的能调动员工的人员管理极性，对员工性，对员工的积极性，对员积极性，对员的评价、奖惩评价、奖惩合工的评价、奖工的评价、奖十分合理理惩偶尔有不合惩很不合理理之处附录二：周边绩效指标定义表A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应，解决问 题远低于预期其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应，解决问 题在预期时间其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，少数及

30、时 响应，解决问 题超出预期时其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应，对于需 协助解决的问协作及时性时间，协助工内，协助工作间，协助工作题根本不处作完成后，每完成后，多数完成后，偶尔理,协助工作次都及时将完能及时将完成能及时将完成完成后，从来成情况反馈到情况反馈到要情况反馈到要没有及时将完要求协助部门求协助部门/求协助部门/成情况反馈到/人员人员人员要求协助部门/人员其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协服务质量助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常满意较满意太满意不满意附录二：态度指标定义表A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标积极性长期

31、坚持学习 业务知识；对于 额外任务能主 动请求并且能 高质量完成；工 作中善于发现 问题，并经常提 出新思路和建 议。主动学习业务 知识；主动承担 一般的额外任 务；工作中有时 能够提出新的 思路和建议偶尔主动学习 业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动 学习业务知识； 很少主动请求 承担额外任务； 不能提出新思 路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作 关系，协助完成 工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性

32、能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非常 强的自觉性和 纪律性能够遵守工作 的规定和标准， 有较强的自觉 性和纪律性基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够遵 守纪律，但有时 出现自我要求 不严的情况不能遵守工作 规定和标准，经 常发生违规情 况，自觉性和纪 律性差附录四：能力评价指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立 可信赖的积极 发展的长期关 系能够与他人建 立可信赖的长 期关系较为自我，不易 与他人建立长 期关系刚愎自用，不易 与他人相处，自 我封

33、闭团队合作：ABCD善于与他人合 作共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工 作氛围能够与他人合 作共事，相互支 持，保证团队任 务的完成团队合作精神 不强，对工作有 影响不能与他人很 好合作，独断专 行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾能够解决已发 生的矛盾，不致 对工作产生大 的负面影响解决矛盾手法 生硬，影响工作 顺利进行遇到矛盾不知 如何解决敏感性：ABCD对他人较关心， 容易感知别人 的想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言 行能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解 决有时能关心他 人，体会人的苦 衷不太关心

34、他人， 对他人的需求 毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核 心人物，并能引 导团队达到组 织目标能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作顺 利开展尚能与人合作， 但协调不善，影 响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己 的主张、论点及 理由，比较容易 的说服别人接 受某一看法与 意见能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带

35、 来的冲击，并能 顺应其变化很 快适应环境，取 得主动待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来 的冲击，并能顺 利的完成转变对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工作 开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他 人的思维方式 和发展方向能以自己积极 的言行带领大 家努力工作有时能影响他 人对他人几乎无 影响力或完全 操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心服 口服，并能使下 属明确努力方 向能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指出 其不足能够按公司要 求对他人作评 估无法正确评估 他人反馈和培训：ABCD善于了解下属 需

36、要，通过一对 一的反馈和培 训以帮助他人 成长和发展能够根据实际 情况，通过培训 和反馈帮助他 人成长和发展不能很好的利 用反馈和培训 的手段对下属的工作 无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作 与权力，并能积 极传授工作知 识，引导部属完 成任务能够顺利分配 工作与权力，有 效传授工作知 识，完成任务欠缺分配工作、 权力及指导部 属之方法，任务 进行偶有困难不善分配工作 与权力，缺乏指 导员工的方法， 内部时有不服 怨言激励：ABCD了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地 工作，用奖励和 表彰等方式提 高积极性，并使 员工积极努力 地工作有制度，能够利用奖励和表彰 等方式提咼员 工积极性

37、有一定的制度， 但不能充分发 挥作用，无改进 措施，员工积极 性不咼工作主要靠命令与指示A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工 作目标和标准 并建立合理的 期望能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目 标和标准能够给下属订 立工作标准和 分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下 属沟通，督导员 工的工作进展 及时反馈和培 训，让下属对自 己的工作担负 责任能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有

38、出色的谈话技 巧，易于理解抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解 释含糊其词，意图 不明倾听：ABCD能够很好的倾 听别人的倾述， 很快明白倾述 人的想法和要 求能够注意倾听， 力求明白能够倾听，有时 一知半解不注意倾听，常 常不知对方所 云书面沟通：ABCD表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔几乎不需修改 补充，比较准确 的表达意见文章不够通顺， 但尚能表达清 楚主要意图文理不通，意图 不清，需作大修 改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看 本质，把握组织 面临的挑战和 机会，兼顾短期 和长远目标能够根据现状， 了解组织面临

39、 的挑战和机会主要忙于事务 性工作，有时也 会注意公司的 前景和对策等 问题对公司的将来 不太关心，也不 注意工作上可 能出现的机会 和挑战创新能力：ABCD工作中能不断 提出新想法、新 措施，善于学 习，注意规避风 险，锐意求新， 在工作中有较 大创新工作中能够努 力学习，提出新 想法、新措施与 新的工作方法 并有风险意识安步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工 作方法因循守旧，墨守成规A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现明确关 键问题、找到 解决办法问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决发生问题，能够 去想解决办法， 但有时抓不注 关键遇到问题，束手 无策推断评估能力：ABCD对所做决策有 良好的权衡和 判断评估大致能作出正 确的判断和评 估对事物有大概 的判断和评估， 缺乏方法和手 段，结果不能十 分可信对日常工作经 常判断失误，耽 误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策 时机，提出可行 方案，合理权 衡，优化选择， 对困难的事处 理果断得当善于确定决策 时机，提出可行 方案，但在权 衡、选择时偶有 适当，大多数日 常事务处理果 断得当能够确定决策 时机，但很少提 出可行方案