绩效管理培训课件V

1、上海数据通信技术有限公司绩效管理培训课件,保密性说明 本课件由北京华夏基石管理咨询集团斐讯项目组制作，仅供客户内部学习使用，未经华夏基石的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。 本课件涉及上海斐讯数据通信技术有限公司信息，未经斐讯公司高层领导的正式许可，任何人不得向第三方透露本报告内容,目录,目录,1.1什么是绩效管理 1.2为什么要进行绩效管理 1.3如何进行绩效管理,1.1什么是绩效管理,绩效绩效考核,本讲义中的绩效管理与企业通常所说的“绩效管理”有很大区别,一个完整的管理过程,侧重于信息沟通与绩效提高,伴随的管理活动的全过程,事先的沟通与承诺,事后的评估,只出现在特定的时

2、期,侧重于判断和考核,管理过程中的局部环节和手段,绩效管理 （组织层面,绩效考核 （技术层面,1.1什么是绩效管理,1.2为什么要进行绩效管理,企业运营过程中面对的难题： 企业上下如何有效的沟通并实施战略？ 如何确保企业的工作流程对企业的战略经营形成有效的支持？ 如何形成企业内部良性的竞争氛围？ 企业制度是否有利于引导员工的正确行为,绩效目标制定的过程，就是企业战略目标逐级分解的过程,1.2为什么要进行绩效管理,1.2为什么要进行绩效管理,企业层面关心的问题： 业务单位创造价值了吗？怎样创造的？价值是需要的吗？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向一致吗？ 如何评估业务单位的绩效,业务单位关心的

3、问题： 怎样定义企业的价值？如何把价值和我们的日常运营结合？ 如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么标准来分配企业的资源？ 什么是我们负责的绩效界限？目标,有效的绩效管理将企业战略上传下达,职能部门关心的问题： 部门绩效如何对业务单位做出贡献？ 我们是否受到成本、质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标,1.2为什么要进行绩效管理,企业的各个部门通过绩效考核指标的落实，使各个部门、员工明确自己的责任、目标以及和其他部门或员工的协作方式，从而优化企业的业务流程； 绩效管理过程中的绩效考核结果，可以应用到员工的收入分配、晋升和职业发展过程中，通过设置合理的考核目标，将个人绩效

4、和部门总体绩效有效结合，就能形成一个相对公平合理的激励机制； 企业的战略目标、绩效目标、部门绩效和个人绩效是一个连贯的整体，绩效管理的过程中根据绩效指标对组织行为和工作重点进行调整，从而给予组织、员工明晰的导向，并通过绩效改进，引导员工的正确行为,绩效管理的最根本目的在于帮助企业战略的落地与实现,1.2为什么要进行绩效管理,1.3如何进行绩效管理,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效,绩效管理 循环,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效改进和结果运用,绩效计划,从组织层面来说，通过绩效管理循环来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平,从个人层面来讲，通过员工和主管的共同参与，通过绩效

5、辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,将企业的战略目标分解成若干可以具体执行的项目或者目标，然后将目标逐级下放到职能部门及各个岗位（结合组织结构设计中的职能分析、工作分析、就职人员资格分析）； 与各个岗位员工进行工作目标的讨论，确保员工明确项目的具体目标、考核的标准、考核的原因、时间节点以及在过程中的权限,1.3如何进行绩效管理,绩效计划,绩效实施,绩效实施的过程中，管理者不仅要进行监督和指导，还要和员工进行充分的沟通，发现问题及时解决，帮助员工实现绩效目标,明确考核的期限； 明确考核的衡量标准； 明确考核方向：工作结果考核和工作行为考核,1.3如何进行绩效管理,绩效考核

6、,绩效反馈,使员工明确上级对他的期望，并对问题提出改进建议； 员工反馈面临的问题与困难,绩效改进和结果运用,考核结果确定薪酬、奖惩、晋升或降级； 安排资源，促进员工成长，保持绩效持续改进和发展,目录,绩效管理体系介绍 关键业绩指标（）体系介绍 工作目标设定（）体系介绍 绩效管理制度简介 绩效管理的流程,绩效管理体系的基本内容包括关键业绩指标（KPI）体系（含及其他考核工具）、绩效管理制度和工作流程,绩效管理体系介绍,关键业绩指标（Key performance Indicators, KPI） 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针,关键

7、业绩指标（）体系介绍,KPI简介,设定的前提是将企业的战略目标层层分解到各个部门和各个员工，使其了解工作中应达到的工作产出； 界定了各个部门和员工应该做什么，做出什么结果来（这个结果可以是有形的产品，也可以是某种状态,设计的标准和程序,设定的基础,设立的基本方法,设定可以以各个岗位说明书为基础，考虑到企业、短期目标及成功关键因素相结合的基础上，选择最能够反应出被考核者业绩的指标； 设定要采取硬性指标和软性指标向结合的方法，硬性指标是指通过计算公式计算出来的，而软性指标是无法通过公式直接计算的，由考核者对被考核者的工作表现和业绩按照之前约定的标准进行主观评分的指标,关键业绩指标（）体系介绍,的审

8、核,能否被衡量； 是否具有实际价值，是否具有可操作性； 在进行考核时，会不会出现多个考核者对同一的理解不同； 能否反应出被考核者的绝大部分工作指标； 是否给被考核者留下了超越原有工作计划的空间,的评分方法,统计评分法：实际得分权重（通过调整权重比例体现战略目标倾向性）； 区间评分法：主观考核时，算出最高最低分，其他考评者在此间排序，并制订强制分布比例； 加减评分法与一票否决制：违纪行为扣分，重大过失直接清零,关键业绩指标（）体系介绍,好的KPI应该符合SMART（聪明）原则,SMART目标方法： 明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰 例：“15个模块达到设计要求，全部测试通过。” 可衡

9、量的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“增加5个模块的开发。” 可以达到的（ATTAINABLE） 执行，运作，能够提供的结果 例：“完成15个模块文档的撰写” 相关的（RELEVANT） 实际，与被考核者的工作相关的内容 例：“要求前台学习礼仪正确，学习技术错误” 受时间和资源限制的（TIME- BASED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。,关键业绩指标（）体系介绍,关键业绩指标（Key performance Indicators, KPI） 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操

10、作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针,KPI体系 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标收集、汇总形成战略导向的KPI体系,KPI指标库 将企业不同时期关注的所有KPI指标的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库中直接选取适合的KPI进行考核和评价,KPI指标、KPI体系与KPI指标库,关键业绩指

11、标（）体系介绍,KPI指标库,年度战略修订 业务流程分析,经营检讨,提取,提取,补充,淘汰,中长期战略规划,KPI指标体系,KPI指标、KPI指标库及KPI体系三者之间的关系,关键业绩指标（）体系介绍,工作目标设定（）体系介绍,工作目标设定是关键绩效指标的有效补充，主要应用于衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性且难以量化的关键任务。其方法是上级与下级沟通，依据公司整体目标的需要，共同确定考核期内的工作内容和目标，并据此对下级进行绩效考核,工作目标设定的定义,明确具体：有明确具体的结果或成果。 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进

12、行转化。 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的,工作目标设定的原则,绩效管理制度介绍,绩效管理制度是公司绩效管理方面的规定和操作方案的统称，其需要结合企业的实际情况（包括企业类型、企业规模、管理基础、企业发展阶段、企业文化因素等等）方面进行制定，其反应了企业绩效管理的原则、方法、操作思路、战略导向等等方面的思路,绩效管理实施的系统模型,绩效管理的流程,目录,斐讯绩效考核的原则： 客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差； 公平性：对于同一岗位的员工，使用

13、相同的标准进行考核； 公开性：使每个员工都知道自己的详细的考评结果； 定量考核为主，定性考核为辅：考核指标尽量进行量化，对于不能量化的，或者是阶段性的指标，采用工作目标设定的方式，明确评分标准再进行考核,斐讯考核的维度和工具： 结合公司实际情况，目前绩效考核将主要从两个大的维度上进行： 1.工作结果： 工作结果的考核是对考核期间内员工工作目标完成情况的测量和评价；结合目前公司的状况，对于工作结果的考核将采取工作目标设定（）的方式进行考核。对于基层员工，其工作结果的考核全部限于其个人工作结果，而对于管理者，其工作结果除其管辖部门的工作结果外，其上级部门的工作结果也会有所体现，但权重会依岗位不同而

14、有所不同。 2.工作行为： 工作行为是针对员工在具体考核期间内所表现出的具体的行为特质和态度进行的考核，其内容还包含员工的成长类指标，对于工作行为的考核，将采取领导主观评价结合同事评价的方式，但评价标准会提前制订并公布,绩效考核的周期： 绩效考核的周期主要分为三类，年度、季度和月度考核，根据目前公司的组织结构和人员状况，计划的考核周期如下,考核人与被考核人的确定： 原则上讲，考核人应该是被考核人的直属领导，但公司目前采取矩阵式结构，故采取如下方式： 对于未直接与其他平台进行工作对接的岗位： 对于常设岗位，由其直属领导直接考核；（例如：硬件部总监，由研发中心总经理进行考核）； 对于因产品线需要而

15、临时组建的岗位，其工作结果，由临时组建的组织中的直属领导进行考核，而其工作行为，由其所属的常设岗位的直接领导进行考核；例如（某产品研发项目硬件小组的小组长，其工作结果由研发的项目经理考核，而其工作行为，由其原先所属的研发中心硬件部其岗位的直属领导进行考核） 2.对于直接与其他平台进行工作对接的岗位： 其工作结果的考核由上游平台对其进行考核；（例如：研发项目经理，由对应的产品经理对其进行工作结果的考核）； 其工作行为的考核，由其所属平台的直属领导对其进行考核，但应参考其上游部门的意见和建议,绩效考核的计算方式及结果的应用： 绩效考核的计算方式采取统计评分法与强制分布相结合的方式，但其结果应用范围有所不同： 采取统计评分法，即按照其实际得分，进行其考核结果的统计，并采取相应的方式，与其收入挂钩。其应