精细化生产管理

1、精细化生产管理,一、努力做横向通、纵向精的复合型主管懂技术、会管理、能协调、善文笔,懂技术：技术工艺标准，产品结构性能，检验方法和技能、设备性能、质量改进技能、QC技法等 会管理：生产和质量活动的组织者，出谋划策的参谋者、制定有特色的管理方法和条例，坚持贯彻到底 能协调：协调各方面关系的“外交家”、联系各单位的公关部长，热情、谦虚、能言、善谋、摆得平 善文笔：关于总结经验、思路清晰、文锋犀利、语言流利、出口成章,二、主管必备的六大精神,刻苦学习的紧迫精神 探索创造的超前精神 追根问底的钻研精神 合作共事的团队精神 胸怀宽广的大度精神 雷厉风行的战斗精神,三、生产主管的七大管理职能,1、目标设定

2、能力 2、问题分析与管理改善的能力 3、组织与授权的能力 4、传达与沟通的能力 5、激励部属的能力 6、培育部属的能力 7、自我革新的能力,执行就会有结果,HOW怎么做？ WHO谁来做？ WHEN什么时候做？ WHERE在哪里做？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核,竟争、分工、创新,四、现场管理的八大浪费,五、六何法和四种技巧,工作内容、工作步骤和环节。 不安全、不准确、不规范的动作。 不方便或不正常的作业。 不必要的闲置时间。 对本工序没用的物品和设备,取 消,程序图上的操作和检验项目。 把各个小动作合成一个连续的曲线动作。 把几种工具合并为一种多功能的工具。 把几道分散的工序合并为

3、一道工序。 合并可能同时进行的动作,对程序图上的作业序列进行重排。 重新排列工艺流程，使程序优化。 重新布置工作现场，使物流路线缩短 重排流水线工位，消除薄弱环节。 重新安排作业组的分工，使工作量均衡,用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作 简化不必要的设计结构，使工艺更合理 作业方法简化，产品类别规格简化 饭菜价格简化，自助餐的启示 运送路线，信息传递路线,合 并,重 排,简 化,效益哪里来？诀窍：工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路线缩一缩！现场环境改一改,六、工艺流程图的画法,框框、菱形加线条， 运用起来是个宝， 任你工序

4、多复杂， 透视清楚别想跑！ 加一加，严格把关更牢靠， 减一减，换来效率大提高， 通一通、部门职能不落空， 定一定，有规有矩不争吵,七、动作经济原则,1、能用脚或左手做的就不要用右手做。 2、尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束。 3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。 4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。 6、基本作业要素的数目愈少愈好，排除不必要的动作，动作距离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏

5、地、自动地进行,动作浪费歌,单手干活效率低，两手空闲不赚钱。 动作太大费时间，步行多了功效减。 高度不当伤身体，转身移动浪费显。 两手交换动作慢，多余动作添混乱！ 不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。 徐明达,现场管理的水准,1、现场管理和三大因素 任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态： 人的三种状态 A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。 B状态：是一种需要改进的状态，人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。 C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管

6、理不善，处于停滞操作状态。 物的三种状态 A状态：物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得。 B状态：物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的。 C状态：物处于不需要与人结合的待清除状态。 场所的三种状态： A状态：指有良好的作业环境，在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都是满足人的生理和心理需要。 B状态：指需要不断改进的作业环境，现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。 C状态：指现场环境既不能满

7、足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。 2、人、物、场所三则结合的状态 A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、利于连续作业的状态，即良好的状态。 B状态：三要素在配置上，结合程度上还有待于进一步改善。 C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理 的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态,八、精细化生产的6S活动,定置管理的实施6S活动,现场管理十大利器 工艺流程查一查查到合理的工艺路线； 平面布置调一调调出最短路线的平面布置； 流水线上算一算算出最佳的平衡率； 动作要素减一减减去多余的动作要素； 搬运时空压一压压缩

8、搬运距离、时间和空间； 人机效率提一提提高人与机器的合格效率； 关键路线缩一缩缩短工程项目的关键路线； 现场环境变一变变革工作和现场的环境； 目视管理看一看看清指示、信息和问题； 问题根源找一找找出问题的根源并加以解决,质量控制和质量改进,1、对操作者的管理 建立健全岗位责任制，开展岗位练兵，人人要达到本工种、本级别的应知应会的要求。 1、“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次交检合格率 2、“三检制”：首检、互检、巡检 3、“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序 4、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过，责任者没有受到教育不放过，整改措施不落实不放过 2、对设备的控制对策 设备使

9、用实行定人、定机制度，操作人员须经考核培训合格发给操作证后，方准操作。 三好“管好、用好、维修好” 四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障” 五纪律：遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件。 3、对材料的管理 按照定额组织生产，按定额使用管理好原材料、在制品，提高效率，降低消耗，节约能源。 建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作，务求及时、齐全、准确、清晰，为各项专业管理工作提供可靠的原始根据。 4、对工艺方法的管理 1、认真执行“五有”：有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。 2、严格执行更改图纸、工艺文件的零规定程序，手

10、续齐全，任何人不得擅自修改。 3、做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产。认真执行原材料标准、零部件标准、质量检测标准等有关技术标准,5、对检测设备和器具的管理 1、确保量值统一，对产品质量进行有效的控制。 2、合理使用工装、量检具，保持精度和良好的技术状态工卡量具摆放。 3、保持完好。量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失。 4、注意清洁。使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物。 5、及时送检。按规定周期送检，确保在用量具完好准确。 6、对环境的管理 1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆放不走；原始记录不记好不走；地面环境

11、不打扫干净不走；门窗、跑、冒、滴、漏没有处理好不走。 2、地面平整，走道畅通，标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。 3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。 4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。 7、质量改进分为以下作个步骤 1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾 2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止 3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战 4、制定对策：5W1H方的方法 5、实施对策：条条件件落到实处，落到每个人头上 6、检查效果：首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检

12、查对照 7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化 8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算,对策表,第一个为什么：为什么停机了 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 轴承润滑不够 第三个为什么：为什么润滑不够 机油泵没有抽上来足够的油 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 泵体轴磨损 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 金属屑被吸入泵中 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 吸油泵没有过滤器,直到找到根本原因为止,5Why,8、现场管理的金科玉律 1、当问题（异常）发生时，要先去现场。 2、检查现物（有关的物件） 3、当场采用暂行处置措施。 4、发掘真正原因并将之排除。

13、 5、标准化以防止再发生。 6、成功奖励,精益生产的核心质量管理,一、质量管理八项原则 以顾客为关注焦点品质效益的原则 领导作用为顾客服务的原则 全员参与系统管理的原则 过程方法以人为本的原则 管理的系统方法预防为主的原则 持续改进用数据说话的原则 以事实为基础进行决策不断改进的原则 与供方互利的关系工序控制的原则 产量和质量 产量是直观的数字,品质是心中的期待 产量代表今天，品质代表明天 产量代表我们的能力有多大，品质代表我们的水平有多高 产量是管理职能发挥的结果，品质是管理氛围流通的结果 产量是用手作出来的，品质是用心做出来的 二、关联图 1、什么是关联图 所谓关联图，就是对原因结果，目的

14、手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。 2、关联图的优点 适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；经多次修改、绘制，明确解决问题的关键，准确抓住重点；便于成员取得一致意见；简明扼要，一目了然，容易被他人（特别是领导）理解；易于补充和修改,3、关联图的分类 按应用形式分，可分为多目的型和单一目的型两种 按结构分，可分为中央集中型、单向汇集型和应用型三种。 4、关联图的绘制 1.组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集情报，充分发表意见。 2.将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇，并且圈起。 3.根据因果关系，用箭头连接短

15、句、箭头绘制原则：原因结果，手段目的。 4.对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。 5.小组成员确认意见一致后定稿。 6.将图中要因用粗线圈起，问题用双线圈起。 5、主因和问题的判别 1.在图中，箭头只进不出的是问题。 2.在图中，箭头只出不进的是主因，也叫未端因素，是解决问题的关键。 3.在图中，箭头有出有进的是中间因素。 4.出多于进的中间因素叫关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主因对策,生产管理赢在思路,思路提示法 上海创造学研究者将检核表法改造提炼为“聪明的办法”，又称“思路提示法”，由于确认表格法，该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在

16、世界各车流传和使用。 加一加 在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数吗？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其它东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？ 减一减 可在 件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西吗？ 改一改 这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便的麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？ 联一联 某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？ 学一学 有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状结构、功能会有什么结果？学习它的原理、技术又会有什么结果？ 代一代 什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使用其它动力、换个机构、换个音