计划管理制度-20131118(暂行版

1、集团计划管理制度（暂行版）一、总则1.1 、目的 为确保公司发展战略落地实施，以及顺利实现公司年度经营目标，经公司研究决定， 结合集团 2012 年度对绩效考核管理的指导思路、原则和本公司实际管理情况，特制定并 下发本暂行制度。1.2 、适用范围 本暂行制度所指工作计划包括年度工作计划即年度目标责任书、半年重点工作节点计 划、季度工作计划、月度工作计划和周工作计划。集团行政事业部负责指导各项目、部门编制工作计划。各项目、部门在规定时间需对 计划工作需进行自我总结，计划集团行政事业部对各项目、部门的工作计划完成情况进行 总结、分析和考评。1.3 、计划管理机构 集团行政事业部作为计划管理考核的执

2、行机构，具体负责公司的运营管理工作。计划 管理由公司董事长， 集团人力资源、 行政事业部副总， 行政事业部经理和各部门经理组成 组织成员对公司及项目的重大问题进行决策。二、计划管理原则2.1 、实事求是原则： 项目计划应切实指导实际开发工作，全面、准确反映项目的工作计划和效益水平。项 目数据应客观、准确，工作节点安排应合理、具备可实施性。2.2 、整体平衡原则： 计划管理应符合集团发展战略和管理要求，追求集团利益最大化，公司发展计划及项 目经营计划应服从集团发展战略。2.3 、专业协调原则 计划管理须涵盖开发业务的主线链条，做到各专业工作合理衔接、积极配合、协调一 致，并加强计划的合理性、可实

3、施性。2.4 、工作分解原则 计划管理工作须突出工作分解，每项计划必须合理分解，落实到人。2.5 、标准统一原则 计划管理将使用集团统一的工具、术语和定义。、计划管理的内容3.1 、项目经营计划项目经营计划用于确定全周期各项工作的目标和详细工作计划，包括项目开发周期、 项目资源、项目营销结转计划、 项目资金计划、 项目成本目标， 项目分期及整体效益目标， 项目经营计划是指导项目开发的纲领性文件。3.2 、项目节点计划项目节点计划分为三级形式： 一级节点：项目开发过程中的关键管控节点，影响项目的销售、结转、效益、融 资等关键目标（包含里程碑节点） 。二级节点：是为完成一级节点工作的重要辅助工作节

4、点，是各专业协同工作的重 要基础。三级节点：即项目专项计划，是一二级节点计划在各专业内部的分解和细化。包 括：前期报批报建计划、开盘筹备计划、设计工作计划、工程计划、招标采购计 划等。3.3 、年度关键节点计划 各项目、部门总经理在每年年末编制各项目、部门年度关键节点计划，是公司为确保 项目整体经营计划的顺利实施，所编制的各项目、部门本年度关键性节点工作。年度关键 节点计划是各项目、部门年度运营关注的重要节点性工作，同时指导各部门排定部门年度 三级计划。年度关键节点计划将工作落实至部门，编制后的年度关键节点计划报集团行政 事业部备案，作为项目考核的依据之一。3.4 、年度目标责任书 年度关键节

5、点计划经集团董事长确认后，由集团行政事业部编制形成各项目、部门的 年度目标责任书，由集团董事长与各项目总经理签署年度目标责任书，集团行政事业部存 档备案。3.5 、年度部门三级计划 年度部门三级计划即年度专项计划，是年度关键节点计划在各专业线的分解和细化， 并以此反推年度关键节点计划的合理性和可实施性，同时作为年度部门工作开展的指导性 文件。年度部门三级计划将工作落实至具体责任人，并上报集团行政事业部备案。3.5 、月度部门工作计划 月度部门工作计划是年度部门三级计划的再次分解和细化，将具体工作落实到每月， 以此指导责任人分步骤、按时完成节点工作，推动公司实现年度经营目标和项目整体经营 目标，

6、是指导部门月度工作开展的依据。四、计划和总结的编制4.1 、年度关键节点计划和总结的编制每年 12月 30 日前由各项目、部门对本年度关键节点计划的完成情况进行年度总结 以及编制下一年度的关键节点计划，年度关键节点计划应结合项目经营计划、项目一二级 节点计划以及集团下发的公司年度经营目标的要求，并整合各专业部门的意见，编制公司 年度关键节点计划报公司董事长审批后下发，原则上该计划不予调整。4.2 、年度部门三级计划的编制 由各专业线部门根据公司下发的年度关键节点计划编制年度部门三级计划，由项目、 部门总经理或总监与部门经理签字确认后报行政事业部备案，该计划将作为部门考核的依 据。4.3 、下半

7、年度关键节点计划和总结的编制每年 6月 30日前由各项目、部门依据上半年关键节点的执行情况完成上半年度关键 节点总结。同时结合项目经营计划和年度目标责任书，以及集团经营的目标调整下半年度 关键节点计划，下半年关键节点计划报公司董事长审批后下发。4.4 、季度工作总结的编制 每季度末由各项目、部门依据年度关键节点计划对季度进行工作总结。 （表格见附件 二）4.5 、月度工作计划和总结的编制 由各专业线部门根据公司下发的年度关键节点计划和年度部门三级计划编制月度部 门工作计划。月度部门工作计划为年度关键节点工作的分解、细化的工作项，以及各部门 为实现公司整体运营须完成的重要工作。月末月度工作总结必

8、须依据本月的计划进行总 结，同时编制下月月度工作计划，计划应包含当月须完成的工作和上月未完成的关键节点 工作。4.6 计划编制的调整与平衡 为保证计划编制的准确性与完整性，集团行政事业部将根据项目实际进度及各部门工 作开展的实际需求，有权对部门编制的计划提出合理化建议，以确保公司计划运营的客观 性及完整性。五、计划管理与考核原则1、所有的考核均以结果为导向，考核以年度（半年度）关键节点计划和月度计划为依据2、年度（半年度）考核结论、季度考核结论是绩效考核的依据。月度考核结论不纳 入绩效考核3、集团计划管理工作考核对象为各项目部总经理；集团研发部、集团财务部、集团 人事行政事业部副总或总监。内部

9、部门由各项目、部门负责人自行考核，考核依据可参考 集团考核结论。4、营销回款将作为项目部、市场运营中心、财务部的三重考核指标 财务部的预算化管理作为项目部、财务部的考核指标六、计划的动态管理6.1 计划会议管理6.1.1 项目启动会 集团行政事业部在项目经营计划通过集团审批后 10 个工作日内，协助公司总经理 召开项目启动会，对项目资源、分期计划、销售节奏和初步成本目标等项目运营安排进行 宣贯。6.1.2 年度计划工作会 公司年度经营目标任务及年度关键节点计划审批通过后，由集团行政事业部负责协 助公司总经理召开年度计划工作会，对全年工作进行安排及部署。6.1.3 半年工作总结会 集团行政事业部

10、协助公司总经理于每年 7 月份组织公司召开半年工作总结会，对上 半年工作完成情况进行梳理和总结，并对下半年工作提出要求。集团行政事业部将根据半 年总结会的要求，于会后 10 个工作日内完成项目节点计划的重新梳理，调整下半年关键 节点工作计划，报公司董事长审批后下发。6.1.4 年度计划工作总结会 次年初，集团行政事业部将结合集团对公司年度经营指标的评定结果，对各部门年 度指标、节点工作的完成情况进行整理和统计，分析各项工作对项目整体运营的影响，并 提出合理化建议，以促进来年工作效率的提升。6.1.5 项目后评估会项目集中入住后 30 天内，由行政事业部组织各部门对项目财务指标、营销、设计、成本

11、、工程、交付等全过程经营目标的落实情况进行全面评估。6.2 计划的追踪与监测集团行政事业部将在计划执行过程中追踪各项工作执行情况及其工作成果，对计划 完成情况及其对项目运营的影响做出判断和分析，分析、评估计划与实际间的差距，分析 产生偏差的原因或存在的问题，并视节点性质和重要程度及时反馈至相关部门和领导，督 促相关部门对出现的偏差采取必要的纠偏措施，促进经营目标的实现。过程监测方式：集团行政事业部每周对各部门的重点工作进行主动追踪并对完成情 况作记录。如在追踪检查过程中，发现存在未能按时、按质完成节点工作的情况，综合管 理部有权要求相关责任人或部门负责人对检查结果签字确认；在公司组织的周例会上进行 总结评估、提出预警和分析反馈。七、计划的调整 调整原则：按照“实事求是、目标可达”的原则，需根据项目实际进展情况以及项 目资源和市场变化情况，及时调整计划，增强计划的准确性、可行性和指导性。经公司董事长批准的项目计划、考核指标等原则上不予调整。 项目经营计划和项目节点计划将配合集团战略部署及公司运营情况实行年度滚动 修订，以适应内外形势的变化，于年底或次年初进行。年度关键节点计划于公司半年工作总结会后，由集团行政事业部整合部门意见进行 统一调整，