客户生命周期管理内涵新

1、第2章,客户生命周期与顾客价值,第一节 客户关系生命周期,目前客户关系的研究存在的一个严重缺陷是，静态地研究客户关系问题，因此企业在实施客户关系管理(CRM)时没有依据客户关系不同时期的特点制订不同的CRM策略，往往不知道应该将客户关系引向何处才对公司最有利可图,生命周期理论是一个十分有用的工具，将其引入客户关系的研究可以清晰地洞察客户关系发展的动态特征 客户关系的发展划分为考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段,简称四阶段模型,考察期,形成期,稳定期,退化期,一）四阶段模型,1/26/2021,4,二）客户关系发展的不同模式,1.客户关系发展的各阶段相关变量的变化情况,1/26/2021,5

2、,2.交易额和利润在生命各阶段的变化趋势,对业 务兴趣询问、调查,使用业务的总类/数量,原有业务的增加业务量,增加的业务总类,原有业务的增加业务量和新业务的业务量,使用业务的种类,使用业务的数量,客户生命周期的划分,1、客户生命周期的划分：从客户的需求和消费行为角度，客户生命周期可分为潜在客户、新客户、老客户和新业务的新客户,三） 客户生命周期的划分及各阶段的特点,三） 客户生命周期的划分及各阶段的特点,2、各阶段的特点,客户由于需求产生了需求意识。就会对有关这种产品或服务的各种信息感兴趣，为自己的购买决策提供依据。然后将收集到的各种信息进行处理，包括对不同企业生产或提供的同类产品或服务进行相

3、互对比、分析和评估,1.潜在客户的特点：询问,影响因素： -外界评价：对该企业业务评价的高低，将会影响客户对企业业务的信心和兴趣。 -客户的层次：客户所属的层次越高，对企业业务了解 得越多，就越能明确自己的行爲，受到外界的影响就越少，更易在询问之后确定使用。 -客户的所属行业：客户的行业与企业业务有联系，就有助於客户了解他所选的业务，有助客于户做出结论,1.潜在客户的特点：询问,客户需要逐步培养对该企业业务和产品的信心和信任感，同时因为它继续使用企业业务进而使用更多业务奠定基础。对新客户的呵护和培养，是让新用户继续消费产品的生命周期的前提。 影响因素： 客户对产品质量的感知:功能感知和形式感知

4、 客户对产品服务质量的感知：客户在产品购买和使用过程中对外延需求方面满足程度的感受和认知。 客户对价值的感知：客户在产品购买和使用过程中对所支付的费用和所达到的实际收益的体验。 企业竞争者的资费信息：竞争者提出更合适的资费信息，导致客户转向新的企业 客户需求的情况：不能满足需求导致客户转向,2.新客户阶段的特点,用户的满意度，忠诚度和信用度是企业关心的焦点，这意味着能否将此老客户发展成为忠诚客户，争取更多的客户钱包份额；同时能否让他们在有或者没有使用本企业新业务的需求下，对新的业务感兴趣，通过交叉销售扩展客户盈利性。 影响因素： 企业的服务情况 客户新的业务需求 企业竞争者的信息,3.老客户阶

5、段的特点,由原来的老客户发展而来，由于建立起对该企业业务的信任感，进而使用了该企业的新业务，这时的使用是建立在一种相互的信任上的，不同于一个纯粹的新客户对新业务的接受。 影响因素： -老项目的使用情况：如果项目服务得不尽人意，就可能影响客户对新项目的信心，使生命周期运行到此就中断 。 -新项目的发展情况：新项目的发展好坏，影响着客户对企业的信心，也会影响着客户的口碑。 -客户的满意程度：在这个阶段，客户是在进行一项“尝试”，如果客户对此不满意，就可能终止生命周期的继续。 -企业的发展状况：在这个时期，企业的发展状况达不到客户的预期和期望，客户就可能转向至他认为更有前途的项目,4.新业务的新客户

6、阶段的特点,第二节 客户价值及其管理,客户关系管理的真正内涵找到并获得高价值客户，培养客户的忠诚度和提高客户的价值，从而使企业从顾客处获得价值，达到自己的目标,客户价值要从心开始,一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。,客户价值是把锁，用心才是开锁的钥匙,聚焦靶心，超越期望,什么是用心？ 客户在你心里的位置，决定你在客户心里的位置,客户价值 信仰,确保一家企业长盛不衰，立于不

7、败的不是产品、质量，而是客户本身,三株, 吴柄新的童话,1994年，三株开始在全国塑造自己“有病治病，无病保健”的品牌形象。1995年，三株在珠江经济信息报上刊登的药品广告，超出了药品广告审批表审批的内容。强大的宣传与公关活动促成了三株销售额闪电般飞升到80亿元,一个老汉打败了15万人不在世的老人拉倒了三株帝国,一家年销售额曾经高达80亿元，累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌，淡出舞台，竟听不到一声惋惜和同情,一个老汉打败了15万人风云突变：陈老汉病故,1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株“有病治病，无病保健”的广告承诺打动下，花428元买回

8、了10瓶三株口服液。当服用到三到四瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。 6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。 陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德中级人民法院,没有客户价值,企业就死亡,不论它过去多么辉煌; 有了客户价值,即使出现了一些错误,客户会原谅,百年企业就是这样活下来的 靠广告瞬间建立起来的优势，如果与客户价值关系不大，也会在瞬间失去,客户价值决定了企业的生死,一、价值的内涵,价值概念的主体与客体,认识价值概念的主体和客体是研究价值问题的前提。价值概念的主体

9、或客体均可是人或组织或事务，对同一价值问题，主、客体不同，其含义可能会完全不同,一、价值的内涵,价值具有相对性、主观性和动态性,研究价值必须从分析价值主体的需要入手,二、顾客价值理论,关于顾客价值，应该从两个角度考虑： 一是企业为顾客创造价值 二是顾客为企业创造价值,载瑟摩尔（zeithalm）的顾客感知价值理论,该理论认为顾客价值是由顾客而不是供应商决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值，企业在为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素,载瑟摩尔提炼出顾客感知价值的四种涵义,价值就是低廉的价格,价值就是顾客想从产品中所获取的东西,价值就是顾客付钱买回的质量,

10、价值就是顾客付出全部所能得到的全部,价值就是顾客根据他所付出的和所能获得 的感受而对品牌的主观评价,载瑟摩尔通过大量研究得出如下结论,顾客感知价值中感知所的成分既来自于显著的内部特性， 又得益于外部特性和其他相关的高层次的抽象概念,顾客感知的付出既包括货币成本又包括非货币成本,格鲁罗斯（gronroos）的顾客价值过程理论,该理论认为价值创造是关系营销的起点和终点，关系营销应该为顾客和其他各方创造出比单纯交易营销更大的价值。顾客必须感知和欣赏持续关系中所创造的价值,顾客感知价值 = 核心价值附加价值,顾客感知价值,交易利益+关系利益,交易成本+关系成本,全情景价值,情景所得+关系利益,情景所失

11、+关系成本,服务营销顾客价值理论,顾客感知价值,成本,效用,为顾客创造的服务效用+服务过程质量,服务价格货币+获得服务的成本非货币,这个等式的意义在于要提高客户感知价值，必须充分考虑到每一个重要的影响因素，要对客户获得的有形产品、无形服务、服务效用、服务过程质量、付出货币与非货币成本方面进行全面衡量,盖尔的顾客感知价值理论,该理论认为市场感知质量是顾客将企业的产品或服务与竞争者的产品或服务相比较得出的评价；而顾客价值则是对企业的产品的相对价格进行调整后的市场感知质量,顾客感知价值,感知质量,差,好,感 知 价 格,高,低,价值更低,价值更高,公允价值,A,B,菲利普科特勒的顾客让渡价值理论,菲

12、利普科特勒在 1994年出版的市场营销管理分析、规划、执行和控制(第8版)中，新增了通过质量、服务和价值建立顾客满意一章，提出了“顾客让渡价值”(Customer Delivered Value)的新概念。这一概念的提出，是对市场营销理论的新发展。该理论认为消费者在选择卖主时价格只是考虑的因素之一，消费者真正看中的是顾客让渡价值，它是顾客感知的总价值与顾客感知的总成本之间的差额,产品价值,服务价值,人员价值,形象价值,货币价格,时间成本,体力成本,精神成本,整体顾客价值,整体顾客成本,顾客让渡价值,综上所述，顾客价值具有如下特征,1）顾客价值是顾客对产品或服务的一种感知，是与产品和服务相挂钩的

13、，它基于顾客个人主观判断。 2）顾客感知价值的核心是所得与所失之间的权衡。 3）顾客价值是从产品属性、属性效用到期望的结果，再到客户所期望的目标，具有层次性,微软客户价值描述： 微软的使命：激发个人潜能，实现企业潜力； 推动我们完成使命的核心源自我们的核心价值观： 广泛的客户联系 KFC客户价值描述： 来到肯德基，生活好滋味。 NOKIA核心价值观描述： 重视个人、持续学习、成就自我和客户称心； 海尔客户价值描述： 海尔核心价值观是创新，品牌文化核心：海尔真诚 到永远； 华为技术核心价值观： 七大核心价值观之一 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使

14、我们成为 世界级领先企业。 IBM客户价值观点描述： 核心价值观：成就客户、创新为要、诚信负责 通用汽车 对客户充满狂热的激情,优秀公司说：把客户当成是使命，是企业核心价值观,三、顾客价值的驱动因素,从顾客角度看： 企业给顾客的价值大小取决于顾客感知所得减去顾客感知所失的差,顾客价值主要驱动因素研究,从供应商 角度看 （100,从顾客 角度看 （100,从表中可知,1）他们把顾客感知价值驱动因素分为感知所得和感知所失。 2）供应商和顾客对感知价值的认知不同。 3）影响顾客感知价值的因素很多，各因素对顾客价值的重要性大不相同,从根本上讲，顾客价值创造的途径有两大类： 提高顾客的感知收益 降低顾客

15、的感知付出,四、 顾客价值分析与度量,顾客盈利能力分析,影响顾客盈利率的因素,顾客生命周期计算,一）、顾客盈利能力分析,1、顾客价值的衡量指标顾客盈利率 顾客盈利率指在企业与顾客关系生命周期内顾客为企业所带来的盈利多少,什么是一个可盈利的顾客,一个可盈利顾客是指随时间变化能让渡一种收入流的个人、家庭或公司，而且让渡的收入流大于为吸引顾客、推销、服务顾客所产生的可接受的公司成本流,这里所强调的是顾客的终生收入流和成本流,案例,吴先生在经营一家高盈利超级市场，他说每当他看到一位满脸愠怒的顾客，就会看到50000元从他的店中溜走了。为什么呢？因为他的顾客平均每周开支100元，一年到商场购物50周，并

16、且在该区域生活10年。所以，如果顾客有过一次不愉快的经历，并转向其他超级市场，就会损失50000美的收入。如果考虑到失望的顾客传播商店的坏话并造成其他顾客离去，这一损失还是被低估了。因此，吴先生要求他的雇员遵循两条法则。 法则1：顾客永远是正确的； 法则2：如果顾客错了，参照法则1,案例,假定一位香港的市场营销顾问经营一项业务，这项业务涉及到每月将在货运快递服务上花费1500美元，一年他将支出12个月，并且预期将从事这项业务10年。因此，他预期将在货运快递服务上花费180000美元。如果货运快递服务有10%的边际利润，他的终生业务将为货运快递服务提供18000美元的利润。如果他从从事货运快递业

17、务的司机那里得到的服务很差，或者竞争者能提供更好的服务，所有这一切就很严重了,2、企业的顾客盈利率分析,80/20法则 大部分企业都依从帕累托规律：20%的顾客创造公司80%的利润，而其利润的一半又被处于低端的顾客（不盈利的顾客）消耗。也即少数顾客创造了公司大多数利润。企业的利润和损失在顾客分布中的不平衡性，已经成为影响企业生存和发展的战略性问题,某公司顾客盈利率分析,二）、顾客盈利率度量,一）度量顾客盈利率顾客终生价值 计算顾客盈利率绝大多数用顾客终生价值表示，它是指在与一个客户关系的整个生命周期中所能给企业带来的净收益，即企业能从一个客户那里获得的收益减去该客户相关成本支出后的收益净值,1

18、.所谓客户终身价值，是指企业与客户在整个交易关系维持的生 命周期里, 减除吸引客户、销售以及服务成本并考虑资金的时 间价值, 企业能从客户那里获得的所有收益之和。客户终身价 值在客户管理中具有重要作用，它是企业长期持续稳定发展的 基础,2021/1/26,48,顾客终身价值,案例,以餐馆为例，抛去他人可能代为支付的消费支出，以顾客30到50岁作为顾客餐饮消费生命周期，这样顾客购物生命周期便为20年。假设顾客每年餐 饮消费支出为2次，每次500元。则该顾客终身价值为 500*20*2=20000（元） 由此可见，失去一位顾客远不止失去一笔买卖，而是失去了顾客在其购物生 命周期内可能会有的整个购物

19、量。如果旅游企业因服务不当而失去了该顾客， 那企业的损失决不是500元，而可能是2万元,几家公司对其客户终身价值的预测,可口可乐公司预测:其一位忠诚客户50年能给 公司带来的收益是1.1万美元 万宝路公司预测:其一个忠诚的烟民30年能给 公司带来的收益是2.5万美元 ATT公司预测:其一位忠诚客户30年能给 公司带来的收益是7.2万美元,案例客户价值的体现,徐先生是一家电子产品销售公司的老总，经过徐先生及其团队的共同努力，公司的业务蓬勃发展。随着公司的发展，老客户越来越多，公司名气也越来越大，甚至经常有新客户慕名打电话来咨询业务。一时间，公司上上下下忙得不亦乐乎，但是有些重要客户却抱怨公司的响

20、应太慢，服务不及时，并将订单转向了其他厂商。为此，徐先生决定加大投入，招聘了更多的销售及服务人员，来应付忙碌的业务。 一年辛苦下来，徐先生满以为利润不错。可公司财务经理给出的年终核算报告，利润居然比去年还少！经过仔细分析，徐先生终于发现了其中的症结所在：原来虽然不断有新的客户出现，但是销售额却不大，而这些客户带给销售和服务部门的工作量却不小，甚至部分新客户还严重拖欠款项。与此同时，一些对利润率贡献比较大的老客户，因在忙乱中无暇顾及，已经悄悄流失,案例】客户价值的体现,为此，徐先生改进了公司的工作方法：首先梳理客户资料，根据销售额、销售量、欠款额、采购周期等多角度权衡，从中选出20%的优质客户，

21、针对这20%的客户制定特殊的服务政策，进行重点跟踪和培育，确保他们的满意度。同时，针对已经流失的重点客户，采用为其提供个性化的采购方案和服务保障方案等手段，尽量争取客户回归，针对多数的普通客户，采用标准化的服务流程，降低服务成本。经过半年的时间，在财务经理再次给出的半年核算报告中，利润额已经令徐先生笑逐颜开了,根据对客户价值内容的研究分析，客户终生价值的组成公式如下所示： CLV= CLV1 + CLV2 + CLV3 + CLV4+ CLV5 + CLV6 CLV1：初次购买 CLV2：重复购买 CLV3：交叉销售 CLV4：服务成本降低 CLV5：推荐收益 CLV6：客户忠诚带来的价值,2

22、021/1/26,53,2.客户终身价值的构成,1.低调承诺 2.关注小事 3.与客户保持联系，并作好记录 4.给客户发送促销礼品 5.建立一个反馈系统,5招让他做终身客户,时间长短 贴现率 客户的维系率 产品被提及率 客户的收入变化 客户关系的维系成本 营销费用 其它,二）、影响顾客盈利率的因素,国外学者在20世纪8090年代就提出了“客户资产”的概念。例如，SAS航空公司的前首席执行官Jan Carlson认为：在公司资产负债表的资产栏，记录了十亿的飞机价值，仅仅只有这些是不够的，还应该在资产栏记录去年企业拥有多少满意和忠诚的客户；因为企业唯一能得到的资产是对企业的服务满意并愿意再次成为客

23、户的客户。 1、所谓客户资产，就是指企业当前客户与潜在客户的货币价值潜力，即在某一计划期内，企业现有的与潜在的客户在忠诚于企业的时间里，所产生盈利的折现价值之和,2021/1/26,56,五、客户资产,2021/1/26,57,2.客户资产的决定因素,客户资产是企业客户终身价值之和，即： “客户资产=单个客户的终身价值客户基础” 下图为客户资产与客户终身价值的一个结构模型,2021/1/26,59,2.客户资产与客户终身价值的关系,1）实施客户基础管理 2）实施客户终身价值管理 3）建设以客户需求为导向的差异化渠道 4）以客户为导向的内部业务流程重组 5）利用数据挖掘技术进行数据库动态管理,2

24、021/1/26,60,3.促进客户资产最大化的管理手段,某地ATM机取400吐4000，银行叫市民还钱。收到回信：1、请在规定时间取，早7到8点，晚7到9点。2、我家后取号，在楼梯间等待叫号，在我房门黄线外等待。3、提供有效证件，领取申请表，填好签名盖章。4、支付查询费一笔2元。5、提供单位证明。6、交纳取款手续费每笔4元，20日後來取。当然，来领取时重复1、2、3步骤,一个微博上的笑话,1）实施客户基础管理 2）实施客户终身价值管理 3）建设以客户需求为导向的差异化渠道 4）以客户为导向的内部业务流程重组 5）利用数据挖掘技术进行数据库动态管理,2021/1/26,62,3.促进客户资产最

25、大化的管理手段,第三节 提升顾客价值的途径,一、根据顾客让渡价值理论，提高顾客让渡价值的途径如下,增加总顾客价值,减少总顾客成本,既增加总顾客价值，又降低总顾客成本,二、企业给顾客创造价值空间途径如下,效用价值空间,质量,量身 打造,创新,价格价值空间,目标成本,精益运营,个人化价值空间,容易 接近,培养 关系,迅速回应,三、企业提升顾客价值要点总结,1、按顾客价值细分市场，精心筛选盈利顾客。 2、了解顾客期望，重视目标市场顾客的需求，尤其是其最重视的需求。 3、以创新的方式为顾客创造价值，给顾客提供满足其需求的产品和服务,第四节 顾客价值细分,小客户80,主要客户4,VIP1,普通客户15,

26、客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔史密斯提出的，其理论依据主要有两点。 （1）顾客需求的异质性 并不是所有顾客的需求都相同，只要存在两个以上的顾客，需求就会不同。由于顾客需求、欲望及购买行为是多元的，所以顾客需求满足呈现差异。 （2）企业有限的资源和有效的市场竞争 任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势,第四节 顾客价值细分,1. 客户细分的含义,客户细分是指企业在明确的战

27、略业务模式和特定的市场中，根据客户的属性，行为，需求，偏好以及价值等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品，服务和销售模式。 比如说，在企业的客户数据库中将客户信息按照年龄段(20以下、2030、3040、4050、50以上等不同的区隔)的不同来组织分析，这样一个简单的工作就是客户细分,第四节 顾客价值细分,第四节 顾客价值细分,2. 客户细分的目的,客户细分可让企业从一个较高的层次来分析整个数据库中的客户信息，同时客户细分也使得企业可以用不同的方式对待处于不同客户区间的客户，这是客户细分的意义所在。 客户细分的结果，指出了客户是谁、客户是什么样的、客户与客户之间是如何不同的，以及他们将被如

28、何区别对待,第四节 顾客价值细分,3. 客户细分的依据,一般来说，细分可以根据三个方面的考虑来进行. 外在属性 内在属性 消费行为,第四节 顾客价值细分,3. 客户细分的依据,外在属性 如客户的地域分布，客户的产品拥有，客户的组织归属企业用户、个人用户、政府用户等。通常，这种分层最简单、直观，数据也很容易得到。但这种分类比较粗放，我们依然不知道在每一个客户层面，谁是“好”客户，谁是“差”客户。我们能知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费能力更强,第四节 顾客价值细分,3. 客户细分的依据,内在属性 指客户的内在因素所决定的属性，如性别、年龄、信仰、爱好、收

29、入、家庭成员数、信用度、性格、价值取向等。 消费行为 最近消费、消费频率与消费额等指标。这些指标都需要在账务系统中得到。如在通信行业，对客户分类主要依据这样一些变量：话费量、使用行为特征、付款记录,信用记录、维护行为、注册行为等,第四节 顾客价值细分,3. 客户细分的依据,消费行为 按照消费行为来分类并不是每个行业都能适用。通常只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行为还没有开始，当然分层无从谈起。即使对于现有客户，消费行为分类也只能满足企业客户分层的特定目的，如奖励贡献多的客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作,第四节 顾客价值细分,4. 客户细分

30、的方法,按客户与企业的关系细分 按客户与企业间的距离远近细分 按客户价值细分 按相关因素的组合结果细分,第四节 顾客价值细分,4. 客户细分的方法,按客户与企业的关系细分,1）一般客户 一般零售消费者，数量众多，但消费额一般不高，企业最关注、花费精力最多却最“吃力不讨好”的客户类型。 （2）企业客户 （3）渠道分销商和代理商 （4）内部客户 最容易被忽视，却最具长期获利性的（潜在）客户,第四节 顾客价值细分,4. 客户细分的方法,按客户与企业间的距离远近细分,1）非客户 （2）潜在客户 （3）目标客户 （4）现实客户 初次购买（新客户）、重复购买客户、忠诚客户、流失客户,第四节 顾客价值细分,

31、4. 客户细分的方法,按客户价值细分,公司收入的80%的收入来自顶端20%的客户； 顶端20%的客户其利润率超过100%； 大部分的营销预算经常被用在非现有客户上； 勉强满意的客户会经常转向你的竞争对手。 尽管企业想向所有的顾客提供优质服务，但满足所有顾客的愿望既不现实，也不经济。另外，大多数情况下，企业应该疏远甚至远离某些顾客,客户对企业的价值不尽相同,80/20分布的顾客金字塔模型,黄金层级,钢铁层级,盈利能力强的顾客,盈利能力差的顾客,第四节 顾客价值细分,4. 客户细分的方法,按客户价值细分-客户金字塔模型,按照客户价值及其占企业总客户的比例细分顾客，形成一个金字塔式的客户结构，此法为

32、金字塔法,第四节 顾客价值细分,4. 客户细分的方法,按客户价值细分-客户金字塔模型,小客户（80,普通客户（约15,主要客户 （约4,VIP客户（约1,给企业创造利润和价值最大的客户位于模型顶部,顾客金字塔模型在下列情形有用,当顾客需要不同或需要不同水平服务时。 当顾客愿意为不同水平的服务付费时。 当服务资源有限时。 当顾客以不同方式来定义价值时。 当顾客能彼此区别开来时。 当差别服务能使顾客升级到另一个层级时,2)客户细分的步骤,第一步，客户特征细分：依据地理、人口统计学、行为等特征分类 第二步，客户价值区间细分：不同客户给企业带来的价值并不相同，有的客户可以连续不断地为企业创造价值和利益

33、，因此企业需要为不同客户规定不同的价值,第四节 顾客价值细分,客户细分的步骤,第三步，客户共同需求细分。围绕客户细分和客户价值区隔，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼它们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的业务流程，为每个细分的客户市场提供差异化的营销组合。 第四步，选择细分的聚类技术：目前多采用聚类技术来进行客户细分。同时将收集到的原始数据，转换成相应的数据模型所支持的格式，这个过程称为数据初始化和预处理。 第五步，评估细分结果。在对客户群进行细分之后，会得到多个细分的客户群体，但并不是得到的每个细分都是有效的,第四节 顾客价值细分,客户细分需注意的问题,第一，客户细分过程中

34、，最关键的是拟定进行客户细分的特征要素。客户细分的特征要素和价值定位，必须建立在理解业务要求的基础上，其细分结果一定要能够准确地应用到业务流程中，必须能够确保产品或服务能够获得高命中率和高满意度。 第二，客户细分的特征要素不是静态的，而是多层次、多视角的。因而客户细分不是一成不变的，企业应该根据市场环境和客户响应等等情况进行动态调整和优化。客户细分不是五个阶段的简单搭接，而是五个阶段环环相扣、互相影响互相促进的过程。 第三，要确保细分的客户市场足够大、有可识别性、有可接触性并且有利可图。避免细分后的客户市场面太狭小，使目标客户群不足以支撑企业发展所必须的利润,6.将客户细分融入企业运营,运用客

35、户细分，可以推动企业的核心业务战略、改进战略举措，优化及组织结构,推动核心业务战略,客户细分日益成为公司战略发展的主要内容之一 大多数公司都在利用客户细分来确保公司向能够吸引客户的方向发展 例：某以产品为核心的保健品零售商，对客户进行态度调研时提出了几个关键问题：当前的客户对于以服务为中心的产品有多大兴趣？未来的客户中是否可能有对服务产品感兴趣的细分客户群？哪些细分客户群最适合新定位/服务产品？ 通过对不同细分客户的心理和需求的理解，帮助该公司成功转型为保健品服务公司,改进战略举措,客户细分的结果可用于确定重点战略机会并提供指导。 如台湾地区的某电信公司面临新订户数量下降的问题，为缓解客户的这

36、种不稳定情况，并留住能够带来利润的客户，该公司运用多种技术对客户进行了细分，并对每个细分客户群制定了相应的营销计划。同时，该公司还通过细分确定了每个细分客户群对于该公司的价值，这基于客户带来的收入、盈利能力和行为参数（如电话行为）。在制定战略时，该公司考虑各种外部因素对各细分客户群的影响，以减少高价值细分客户群的不稳定情况,优化组织结构,运用客户细分结果，可以对企业的组织结构进行调整，以更好地适应客户群体的需求。 如索尼公司在2002年初未更好地了解客户并未其提供服务，制定了新的细分客户群：服务客户、初级客户、年长客户（55岁以上）、SoHo客户（小型办公室/家庭办公室）、年轻的专业人士及丁克

37、家庭（双份收入没有子女，25到34岁）、家庭客户（35到54岁）以及年轻客户（小与25岁）。并按照客户细分结果对内部组织结构进行了机构重组,结论,有客户价值,企业基业长青,没有客户价值,注定死亡. 有客户价值,执行才有方向,成长才有动力,客户价值是执行人才的信仰. 执行团队是一个敬畏客户，超越客户价值期望的团队,咖啡的故事,南美农民的咖啡豆星巴克的香咖啡,出产自南美的咖啡，1公斤咖啡大约可以调制148杯咖啡 按照上面的价格计算，每杯咖啡大概1.5美分/杯 经过包装，同样的一批咖啡豆，放在装璜典雅的店里，价格马上跃升到5-25美分 如果把它放进餐厅或咖啡馆，则价格会卖到0.51美元一杯 若是放到星巴克，消费者便要花上25美元才能享用的到,不算不知道，利润吓一跳,1公斤1.7美元 可冲泡148杯咖啡 在星巴克每杯可卖25美元 总价高达296美元740美元 增值高达174倍435倍,星巴克