基于协同管控的企业组织结构设计及其协同路径研究

1、基于 协同管控的企业组织结构设计及 其协同路径研究 以广东省电力 设计研究院内部管控 实践为例洪光辉 田帅2012-12-27 9:16:25 来源：建筑经济 2012年第 3 期摘要：基于协同管控设计以项目为主的强矩阵组织结构，探讨生产设计资 源和项目管理资源的均衡配置路径，建立横向与纵向相结合的企业自组织协 同 路径。通过对协同管控的概念解析和实证研究，为工程建设企业创新组织结 构 和项目管理模式提供借鉴。关键 词：协同管控，组织结构，自 组织协同，权责分配当前，我国工程建设行业面临着产业链的整合和发展方式的转变，越来 越 多的企业面临产业重组和国际竞争的双重压力，如何适时调整企业组织结构

2、 以 加强内部管控，优化企业内部协同路径以协调经营与生产，是摆在每一个企 业 管理者面前的现实课题。因此，本文分析了协同管控的目标和内容，并以广 东 省电力设计院（以下简称广东院）为例设计了基于协同管控的两级矩阵式组 织 结构，建立了横向和纵向相结合的企业自组织协同路径，希望能对协同管控 的 相关研究和实践提供借鉴。1 协同管控 的目标和内容工程建设企业协同管控的目标是通过技术进步和管理创新，提高生产设 计 效率和项目管理能力，实现资源优化配置以提升企业内部价值 1 。协同管控是 以企业组织结构为基础，发挥生产设计资源和项目管理资源集中化优势，促 进 企业形成经营、生产和管理相联动的开放式企业

3、经济系统，通过作用于组织 内 部的利益相关者来间接引导组织结构变革方向；通过企业内部责权界定、资 源 配置等方式发生相互作用。通过对协同管控特性及其系统演化分析认为，为 了 实现以上协同管控的目标，需要在以下四个层面实施协同。11 目标协同目标协同是企业协同管控的前提，由于各生产部门和职能部门的分工不 同， 为完成各项考核指标，在具体工作中难免出现冲突。为此，协同管控要求企 业 在制定各部门相应的任务和考核指标时必须以企业协同效益最大化为目标。12 组织协同企业要应对经营环境的实时变化，提升内部运营效率，扩大经济总量， 参 与国际竞争，就必须建立一个与管控模式相匹配的组织结构，组织结构是实 现

4、 企业协同管控的载体。另外，企业管控战略的调整也会导致组织结构中心的 转 移，进而导致各管理职能以及部门之间关系的相应调整，表现出组织协同的 动 态特征 2 ；13基础设施 协同主要体现在一些基础性设施的集约管理，包括法律、财务、人力资源、 公共关系等要素的协同。对于多元化、国际化经营的企业，建立统一的法律、 财务和人力资源等共享平台，有利于形成利益耦合机制，获得协同效益。14 工序协同根据时间维度可将工序协同分为先后协同和同步协同，前者主要指企业 生 产部门问的纵向协同，后者主要指辅助企业生产的各职能部门间的横向协同 3 。 目前，纵向协同普遍引起理论界和实业界的重视，而横向协同尚待研究和实

5、 践。 企业只有做好纵向和横向协调的接口工作，生产效率和管理效益才能有序提 高， 企业价值链才能持续优化。2 基于协同 管控的组织结构设计基于协同管控的组织结构设计，需要提高运作效率、促进生产绩效、协 同 业务流程并有利于平稳过渡，通过组织结构设计需要直接解决组织形状、权 利 分配、专业细分以及部门设置等问题 4。本文以广东院为例分析广东院为了实 现国际型工程公司的战略目标，正着力推行项目经理负责制，旨在和国际接 轨， 实现以业务部门为管理主体的弱矩阵管控模式向以项目团队为管理主体的强 矩 阵管控模式转变。组织结构设计拟从决策层、管控层、实施层三个层面来思 考。UJSi墓干协3管越的广东院两S

6、I矩阵式组埃结构图1所示为广东院基于协同管理的，由各专业分公司和院本部职能部门组 成的集团化组织结构，院领导班子构成决策层，办公室、经营计划部、人事部、财务部等职能部门构成管控层，各分公司构成实施层。通过组织调整，将建成院本部和分公司两级矩阵式组织机构。院本部与下属分公司要实现协同运作、高效运营，在全院设立统一的经营、生产、研发和管理平台。在各分公司实行以项目为主的强矩阵组织结构5:方面，设立分公司职能部门，在行政上归 口分公司，业务上归口院本部相应职能部门；另一方面，各分公司根据各自的业务性质设立相应的生产部门和项目管理部门，集中配置全院的生产设计资源和项目管理资源。这样一来，管理结构更加扁

7、平化，业务运作更加协同化，进而总体上提高运作效率，降低运作成本，符合全院的集团化和协同化发展趋势。3企业自组织协同路径及责权分配各专业分公司推行项目经理负责制之后，生产设计资源和项目管理资源 得 以集中配置，使得各分公司实施生产、经营和科研的全面协同管控具备了基 础 条件：一方面，这两项资源的存量和质量将成为各分公司进行市场开发的直 接 依据；另一方面，这两项资源的配置效率将直接影响全院生产作业的协同程 度。 为了实时掌握上述两项资源的存量和质量，持续优化其配置效率，达到协同 管 控、精细生产的目的，本文尝试建立横向与纵向相结合的自组织协同路径， 如 图2所示。WO本部）A讨各分公可的财务按季

8、度祀 樓算，财务80实报本同的L 魁曲和对比分析HW血各专业分公司进存产也管理和月度暂核汇总且包项目工Kite 绸就3目人工定潦提供生产谡计資源承接并井配总包項目目歇离娴C： J横向协同2横向与纵向相结合的广东院自组织协同路径自组织是指能够不断地自我完善其组织结构和运行模式以提高其环境适 应 能力的组织 6 。图 2 所示的广东院自 组织协同是在两级矩阵式组织结构基础上， 通过精细管理实现各职能管理部门之间的横向协同，通过接口控制实现各生 产 设计部门之间的纵向协同。自组织可以在人才、技术、经营、生产和管理等 方 面进行有效地协同，优化配置全院内部共有的生产设计资源和项目管理资源 ， 发挥各自

9、优势，依托规模经济实现协同经济效应。31 横向协同及责权分配横向协同主要是各职能管理部门之间的横向协作，包括位于组织结构管 控 层的院本部职能部门和位于组织结构实施层的分公司职能部门，需要对参与 横 向协同的各部门进行责权分配并进行关系界定，逐步优化与完善，保障横向 协 同的全面性和持续性。院本部和分公司充分共享资源、知识、技术、研发、品牌等成果，减少 重 复投入，如全院的发展战略、计划管理等由本部的经营计划部负责，全院的 科 研活动由本部的安全与标准管理部、技术中心负责，与各专业分公司运作密 切 相关的市场开发、计划管理、业务建设、技术培训等职能延伸到各分公司， 但 归院总部相关职能部门统一

10、协调管控。经营计划部：负责全院发展战略的拟定，对全院经营、生产完成情况进 行 季度考核，对各分公司经营计划室的职能进行监管；财务部：制订全院统一、规范、标准的会计制度和财务核算体系，将分 公 司的财务信息进行集中管理、统一核算、统一监督、统一报告，对各分公司 的 财务核算、财务预算、资金的管理实施监控和对比分析，对全院资金进行集 中 管理、实行收支两条线；人事部：制订全院统一的人力资源政策与管理制度，建立全院统一的员 工招聘平台和培训管理体系，负责分公司经营班子成员的选拔、录用、培训和 考 核。分公司经营计划室：负责本单位的市场开发和计划管理，对生产、经营 、 科技项目完成情况实施月度监督和考

11、核，实时统计本单位的合同签订额、市 场 分布及合同收费等情况，对国内主要竞争对手从市场开发模式、成本控制手 段、 资本收益情况、专业人才结构、财务杠杆比例等方面加以分析比较，按季度 向 院本部经营计划部汇报；分公司项目管理室：负责指派本专业范围内的项目经理和设计经理，统 一 调拨本单位项目管理资源，协调各生产部门共同完成本单位总承包项目，准 确 盘点在推行项目经理负责制以后本部门参与总承包项目各工作细分的人工定 额， 按月度向本司经营计划室汇报。32纵向协同 及责权分配纵向协同是企业生产作业链上各个生产设计部门之间的纵向整合，主要 集 中于各分公司的生产设计部门和项目管理部门，需要明确参与纵向

12、协同的各 部 门的责权及相互间的接口，逐步细化与改进，保障纵向协同的连贯性和紧凑 性。各专业分公司集中配置生产设计资源和项目管理资源，主要承担自己专 业 领域内的市场开发、生产设计、项目管理等职能，要筹划制定对设计项目和 总 承包项目的一系列的管理、服务和考核制度。另外，各专业分公司的经营计 划 室和项目管理室既承担本单位范围内的纵向协同，又承担全院范围内的横向 协 同，这种双重协同职能使得各分公司可承担生产与经营双重任务，形成“全 员 经营、深度经营”的市场开发模式。分公司生产部门：组织机构调整后，项目和人员逐渐被分离借调的情况 下， 其主要职能逐渐转向对不同生产部门内部相同专业组成员的交流

13、轮岗培训， 为 下一步构建面向全院最高层级的专业室做好内部融通和智力支撑。准确盘点 本 部门的生产设计资源，总结部门内各专业参与勘察设计项目各个工作细分的 人 工定额，按月度向本单位经营计划室汇报。实时统计分析科研工作的参与人 数 和最新进展、已取得成果与国内外先进水平的对比等。分公司项目组：在分公司项目管理室的控制和协调下完成全部生产任务 ， 合同管理过程中遇到的合同、法律等方面问题要及时向项目管理室寻求解决 方 案，遇到的专业技术问题要及时向生产部门寻求技术支持。4 结 语在动态而复杂的工程建设市场中，企业在进行市场开发、生产设计和项 目 管理时面临着越来越多的新挑战，单一地考虑市场环境要

14、素或者企业资源要 素 都无法准确地进行动态的市场开发、生产设计和项目管理。所以，从协同管 控 视角，将生产设计资源和项目管理资源整合起来，形成一种新的两级矩阵式 组 织结构并建立横纵结合的协同路径，具有一定的启示性和实操性。与传统的 企 业组织和项目管理不同的是，本文提出的组织结构及其协同路径具有三个显 著 特点：（ 1）综合分析了企业协同管控 的目标和内容，揭示其动态本质；（ 2） 基于协同管控视角，说明了生产设计资源和项目管理资源能否得到均衡配置 ， 主要取决于组织形状、部门设置以及责权分配等因素，直观地设计了以项目 为 主的强矩阵组织结构；（ 3）突出了横 向和纵向相结合的企业自组织协同

15、在经营生产中的重要作用，以供企业管理者构建信息共享型、市场开发型项目管理 团 队中参考。参考文献：1 SadiA A ， Abdulmohsen AH， Osama AJ，et al Assessment of theproblems of application of life cycle costing in construction projects J Cost Engineering ，2002， 44（2）： 17-22 2 Buchanan ， R Management and design ： Interaction pathways in organizational life C CA： Stanford UniversityPress ， 20043 袁良良，周 梅华，戴金玉大型煤 炭集团契约式协同管控 模式的体系研究 J 煤炭 工程， 2010 （ 6）： 117-119 4 Romme ， A