绩效考核培训课件

1、如何分解落实总部 绩效考核的专题培训 天禾 翁自忠 2011-03-28,绩效考核培训,1,引言：例子,以下是我的直接上级-药业总经理徐总下达并与我签订的绩效考核责任书，希望大家以此为模板，仿此格式，把2011年天禾公司分解和下达给您的下级级、您和您的下级签订分解指标、也就是把您的上级下达您的绩效指表，细化落实到您所属具体部门具体人、有具体措施、具体完成时限、完成与否的奖罚措施等具体完成情况，并把绩效考核信息与您的下属沟通，按季度对其工作进行督导，促其改进，共同完成公司的战略目标,绩效考核培训,2,绩效考核想达到的目的,如果绩效考核的指标分成A、B、C、D ,先看其那方面完成的的好坏，更重要的

2、是：和他一起分析，好的原因是是么，最重要的是，没有完成的指标是啥原因，和他一起共同找出不良指标的原因和改进措施，使其下季度完成指标让，进而与其一同分享其持续的成就感和成功的喜悦，进而激发其不断为企业奉献智慧。 坚决杜绝和消除绩效考核是为了扣发工资或拿奖金的错误理念。 绩效考核的目的是完成公司的目标，把企业战略任务阶段性的细化执行、也使个人价值不断得到体现,绩效考核培训,3,迪赛诺药业员工绩效评估表,说明: 本表格适用于公司各部门办公室职员,主管及以上岗位; 一线岗位中的车间主任、技术员级以上岗位,绩效考核培训,4,1、KPI指标,绩效考核培训,5,KPI指标,绩效考核培训,6,KPI指标,总评

3、：_ _,绩效考核培训,7,2. 个人发展计划 （非强制项目，如全部达标，可以不用填写,个人发展计划主要针对公司对员工胜任力素质的要求，上级或本人根据在实际工作中存在的不足部分提出的改进建议,胜任力素质项（详细参考公司中层经理素质词典，上海迪赛诺 素质辞典 2010 1.1.pdf标准等级要求厂长、副厂长，分公司总经理、副总经理、总部职能经理、总监，达标等级为3级，其他经理、副经理达标等级为2级） 1）卓越执行 2）学习成长 3）团队建设 4）培养下属 5）流程建设 6）统筹安排 7）专业贡献 8）解决问题能力 9）沟通协调 10）团队合作,绩效考核培训,8,2. 个人发展计划 （非强制项目，

4、如全部达标，可以不用填写,绩效考核培训,9,今日培训的内容：绩效管理的流程,1.制定绩效计划 2.绩效实施 3.绩效评估 4.绩效面谈 5.绩效评估结果的应用,绩效考核培训,10,1.1制定绩效计划,1）考评期间工作目标 2）衡量项目及标准 3）数据来源 4）时效性,绩效考核培训,11,1.2.绩效实施,1）持续沟通（正式、非正式） 2）绩效数据之收集及分析（工作记录法、他人反馈法） 3）过程跟踪检查,绩效考核培训,12,2.绩效评估（常用方法介绍,1）KPI关键绩效指标法 2）360度考核法,绩效考核培训,13,2.1KPI关键业绩指标法,KPI（Key Performance Indica

5、tion）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标、行动计划的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上,绩效考核培训,14,2.1.1KPI关键业绩指标法,KPI法符合一个重要的管理原理 “二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上

6、“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心,绩效考核培训,15,建立关键业绩指标体系遵循的原则,1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要,绩效考核培训,16,建立关键业绩指标体系遵循的原则,3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考

7、虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制,绩效考核培训,17,KPI关键绩效指标的特点,1.3.1 KPI来自于对公司战略的分解。 1.3.2 KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。 1.3.3 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 1.3.4 KPI是组织上下认同的。 一般地，副总的KPI指标可以超过10条，但副总与中层、中层与主管、主管与员工签订的分解目标不要超过4项，便于专注重点工作，及时抓住工作中的主要矛盾、接着就重点抓矛盾的主要方面（同样是2-8原则,绩效考核培训,18,KPI建立程序,1.4.1 确认企业经营理念及经营目标。 1.4.2

8、 展开部门及个人绩效指标。 1.4.3 进入PDCA 循环(plan计划do实施check检查actiong处置措施 )，不断优化指标，提升绩效,绩效考核培训,19,例如：人力资源管理关键流程指标,绩效考核培训,20,2.2.360度考核法,定义：360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人的绩效，清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 先决条件：企业e化程度要高,绩效考核培训,21,360度考核法具体优点,1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成的，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工

9、作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。 （2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理施加影响，而不是完全被动。 （3）360度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。 （4）采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视,绩效考核培训,22,360度考核法具体优点,5）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 （6）信息质量可靠。 （7）通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理。 （8）从多个而非单个人那里获取反馈信息，减少偏见对考核结果的影响。 （9）从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发

10、展意识,绩效考核培训,23,3.绩效面谈,1）绩效考核面谈的沟通原则 2）有效绩效考核面谈的要点 3）绩效考核面谈中应留意之事项 4）绩效考核面谈表,绩效考核培训,24,绩效考核面谈的沟通原则,对事不对人 从优点开始 要具体、以事实为基础 避免使用情绪性字眼 多用客观用语 说明之后要确认 态度诚恳,绩效考核培训,25,有效绩效考核面谈的要点,具体的，而非原则性的需求。 着重员工所表现的行为，而非其人格特质。 替被考核者考虑与设想。 强调被考核者可以经由努力而改善的事项。 尽量寻求共识而非强制实行。 分享经验与信息，尽量少指导或命令。 清晰明确的沟通。 讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被

11、考核者行为背后的动机,绩效考核培训,26,绩效考核面谈中应留意之事项,预留时间，不受干扰 双向沟通，不要训话 不随意打断部属谈话（听到内心话） 不同意部属意见时，不急于争辨或纠正 不依照自己的主观立即作判断 勿过分称赞或斥责,绩效考核培训,27,绩效考核面谈表,说明：1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人事部备案,绩效考核培训,28,绩效考核申诉表,绩效考核申诉表 年 月 日,注：1、申诉人必须在了解绩效考核结果后3个工作日内提出。 2、申诉人直接将该表交人事行政部部或其系统负责人。 3、人事行

12、政部部和系统负责人在接到申诉后的5个工作日内提出处理意见和处理结果,绩效考核培训,29,4. 绩效评估结果的应用,1）绩效考核的功用 2）绩效考核的运用,绩效考核培训,30,绩效考核的功用,工作绩效,个人特质,育培,惩 处,调 适,奖 赏,绩效考核,个 人 发 展,职 务 调 整,工 作 指 派,物 质 奖 赏,精 神 奖 赏,物 质 惩 处,精 神 惩 处,淘汰,绩效考核培训,31,绩效考核的应用,对员工在一定阶段的共组业绩进行评判 根据本考核进行奖金发放； 作为升迁或加薪的依据； 评估从业人员的属性，以作为维护团队士气及纪律措施的参考 发现下属潜能发现员工工作缺点辅导其改善 发现下属缺陷作

13、为培养的参考,绩效考核培训,32,5：如何制定绩效指标,根据上级布置的目标来分析部门的资源和任务，评估完成目标的有利和不利条件； 根据SWOT分析，希尔生、甲钴铵和替米沙坦SWOT分析.ppt,制定本部门完成上级交办任务、工作的具体措施和可信耐的执行人 为下属完成任务创造一切条件，使其与你有一体化和共同体、团队的荣誉感 共同分享成功的喜悦，成功人士脱颖而出，团队物质和精神欲望得到体现和实现,绩效考核培训,33,6：制定目标分解的常用做法,针对本部门的重点工作，给下级下达军令状； 各部门、各下属来领军令状； 制定胡萝卜（完成的奖励措施）+大棒(完不成的处罚措施）； 根据绩效决定奖罚指标、并与去留和升迁挂钩。 根绩效考核情况，发觉人才的优劣势，知人善任，来培养其长处和弥补 其不足，最终人尽其才，为公司所用,绩效考核培训,34,KPI 是提升公司执行力的有效手段之一，就如何提升公司的执行力，请大家畅所欲言，相互交流,绩效考核培训,35,结束语,本次培