“三重一大”问题实施办法

1、 专业技术文件 / Technical documentation 编号： “三重一大”问题实施办法Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly.编制：_日期：_“三重一大”问题实施办法温馨提示：该文件为本公司员工进行生产和各项管理工作共同的技术依据，通过对具体的工作环节进行规范、约束，以确保生产、管理活动的正常、有序、优质进

2、行。本文档可根据实际情况进行修改和使用。 三重一大问题实施办法第一章 总 则第一条 为建立和完善项目分部三重一大问题决策机制, 促进决策科学化、民主化和制度化, 根据公司、集团公司和业主有关规定及有关法律法规, 结合项目实际, 制订本实施细则。第二条 三重一大问题是指重大决策、重要项目安排、重要管理人员任免和大额资金使用。第三条 领导班子集体决策三重一大问题, 按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的方针, 坚持以下原则:(一)科学决策的原则。坚持实事求是, 运用科学方法, 符合经济和社会发展规律, 符合项目建设和谐发展要求。(二)民主决策的原则。坚持集体领导, 充分发扬民主, 集中集体智

3、慧, 防止个人或少数人说了算。(三)依法决策的原则。必须符合党的路线方针政策和国家的法律法规, 按照规定的权限和程序进行。第二章 决策内容第四条 领导班子集体决策三重一大问题, 应符合国家、上级和业主的有关规定, 在上级赋予的权责范围内实施。主要内容包括:(一)内部管理机构的设置和定员编制方案;(二)重要管理制度的制定、修改和废止;(三)工资调整方案、奖金分配方法;(四)安全生产中的重大部署, 突发事件处理预案;(五)主要管理人员的任免及奖惩;(六)工程项目管理、重要设计变更、重要物资设备采购和重大决策问题;(七)重大法律纠纷案件的处理方案。(八)规定权限内的重大资产处置方案;(九)其他重大问

4、题。第三章 决策形式第五条 三重一大问题按照职责和权限集体讨论决定。第六条 项目分部办公会议固定组成人员为班子成员, 出席会议人数超过应出席会议人数的三分之二方可召开。第七条 项目分部办公会议由项目经理主持。项目经理因故不能主持的, 可委托副经理主持。第八条 项目分部办公会议讨论事项, 分管该项工作的领导班子成员必须参加会议。有关部门负责人根据会议内容列席办公会议, 列席人员由项目经理确定, 列席人员有发言权, 无表决权。第九条 办公会议应有专人记录。决定事项应编发会议纪要(涉及保密事项按照有关规定)。会议记录的主要内容包括:会议时间、地点、议题、出席人姓名、缺席人姓名及缺席原因、列席人姓名及

5、职务、会议主持人、记录人、讨论发言内容、表决结果等。参加会议人员可查阅会议纪录, 对于记录有疑问时, 可在记录上签署意见。研究特别重大问题, 参加会议人员应在会议记录上签名。会议纪要由会议主持人签发。提案、论证材料等作为附件与会议纪录和会议纪要一并立卷归档。第四章 决策程序第十条 办公会议集体决策三重一大问题应遵循以下程序:(一)提出议案。班子成员有权提出议案动议。议案报告包括理由和建议, 需要附带有关材料的一并提交。项目经理征求分管工作的班子成员和有关部门意见的基础上, 共同研究, 作出是否确定为议案的决定;达不成一致意见, 且有可能造成较大工作影响的, 可向上级报告或暂缓提议。(二)调研论

6、证。重大问题立案后, 项目主要管理人员的任免及奖惩按照有关规定执行外, 其他事项必须进行调研论证。调研论证由分管工作的领导班子成员或动议人组织。对关系项目发展、稳定及员工切身利益的重大决策, 必须按照有关规定听取员工代表的意见。重要项目安排、资产处置、银行贷款、投资担保大额资金使用议案, 要组成专门调研组, 以及非正常程序范围内的经济活动, 除对市场前景、法律政策环境进行调研外, 应当进行经济风险和效益分析, 提出防范措施, 需动用资金的应说明资金来源, 需动用资产的应说明资产来源, 并附财务及法律部门的审查意见。根据需要, 上述事项在调研论证时可向有资质的单位进行咨询。必要时, 可举行专家论

7、证会进行调研论证。调研论证后形成调研报告, 提出意见和建议。提出的建议原则上应有两个或两个以上比选方案, 并明确推荐方案。调研报告应当署名, 其中有不同意见的说明理由。(三)确定议题。主办部门将调研论证情况向分管领导汇报, 经项目经理或常务副经理同意后, 将议案及调研论证报告送达其他领导班子成员或有关部门进行酝酿和沟通。酝酿沟通后, 主办部门可根据酝酿情况修改议案, 由项目经理或常务副经理决定是否列入议题。议题确定后, 主办部门应在会前足够的时间内将议题、调研论证报告等材料通知和送达领导班子成员。(四)会议讨论。决策重大问题必须经过领导班子集体讨论, 不得以传阅、会签或个别征求意见等形式代替会

8、议讨论和表决。应在听取调研论证汇报后再进行讨论, 未经讨论不得直接表决。会议主持人在听取出席会议人员和列席人员发言后, 再发表结论性意见。(五)会议表决。项目主要管理人员的任免及奖惩采取无记名投票方式进行表决。出席会议人员经充分讨论, 对拟任免人选在同意、不同意、缓议中选择一种意见。投票后, 由列席会议的主管人事工作的部门负责人和一名工作人员计票, 并在计票结果统计表上签字后报会议主持人, 由主持人当场宣布。同意票超过应出席会议人员三分之二的为通过。对其他事项按照少数服从多数的原则, 采取口头或举手方式表决同意、不同意、弃权, 并记录在案。对于少数人的不同意见应当认真考虑, 如发生争论, 双方

9、人数接近, 应当暂缓表决。未通过事项, 经会议主持人决定, 可进一步调研论证或交换意见, 下次会议复议。(六)签署意见。办公会议讨论大额资金使用、投资、银行借贷、担保、资产处置、工程建设项目、工程设备物资招投标等事项, 出席会议人员应当明确签署同意、不同意、弃权的一种意见。(七)复议变更。重大问题决策后或实施中出现新情况、新问题需要做重大调整的, 必须按规定程序复议, 未经复议不得变更。(八)支付大额资金时, 应由项目经理、常务副经理和财务总监、计划财务部主要负责人共同签字同意。联签单为大额资金支付依据, 联签手续不全, 计划财务部不得办理支付手续。计划财务部对大额资金使用情况要进行动态报告。

10、项目项目分部各部门和人员发现可能发生重大问题, 应当立即向主管领导报告, 也可以直接向上级主管部门报告。第五章 决策监督第十一条 领导班子及成员执行集体决策三重一大问题制度情况应当自觉接受监督。对违反集体决策制度的, 任何人有权提出意见或向上级反映。第十二条 领导班子对执行集体决策三重一大问题制度情况每年进行一次自查, 随时接受上级主管部门的监督检查。第十三条 三重一大问题集体决策制度执行情况, 作为党员领导干部民主生活会、公司全体员工会议领导班子成员述职述廉和厂务公开的内容, 定期进行检查报告。第十四条 项目分部各部门均负有集体决策制度执行情况的监督责任, 发现问题应当及时报告。第六章 责任追究第十五条 有下列情形之一的, 应当追究其责任:(一)未经集体讨论, 个人或少数人擅自决定重大问题的。(二)违反程序决策重大问题的。(三)采取化整为零等方式故意规避制度规定的。(四)擅自