《阿里巴巴三板斧》读书笔记ppt课件

1、阿里三板斧读书笔记 重新定义干部培养,作者：茅庐学堂 PPT制作人：职场实战派,阿里巴巴干部培养的道、法、术,公司管理要害 何为“Leader” “九板斧”管理思想,马云的管理思想总纲,六脉神剑+眼光、胸怀、超越伯乐,九阳真经,头部三板斧 腰部三板斧 腿部三板斧,九板斧,三板斧实战工作坊,道,法,术,器,战略、人才、文化 理想、正能量、担当,定战略、造土壤、断事用人 懂战略、搭班子、做导演 Hire &Fire、Teambuilding、Get Result,心力、脑力、体力,揪头发、照镜子、闻味道,阿里巴巴干部管理机制,1.道：马云的管理思想总纲,在马云的管理思想中，最高境界是儒释道精神的融

2、会贯通，主要的抓手是战略、人才和文化,将这三个方面落实到管理者头上，而对于管理者第一看重的是品质，即理想、正能量、担当,要用好这样的管理者，就需要“九板斧”这样的载体,管理三要害,用好管理者的载体,落实到对管理者的要求,战略、人才、文化,何为Leader,九板斧”管理思想,1.1 道：战略、人才、文化,培养,传承,支撑,实现,激励,人才,战略,文化,匹配,1.1 道：战略、人才、文化,战 略,人 才,文 化,道,头部三板斧,大计算、云数据,阿里巴巴的魂,人才盘点、成长新星,1.1 案例：2000年10月“遵义会议,组织战略,战略,文化,业务战略,1.Back To China（回到中国）:全面

3、收缩，从海外扩张回归本土 2.Back To Coast（回到沿海）:服务于经济发达的沿海中小企业 3.Back To Center（回到中心）:贴近市场，回到杭州,1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍（人才） 2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观 3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系（人才,定战略,造土壤,断事用人,人才,人才,背景： 2000年，阿里巴巴由于在海外扩张过快，业务停滞，濒临资金链断裂危机,1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍 2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观 3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系,1.1 案例：2000年10月“

4、遵义会议,组织战略,文化,人才,人才,裁员撤站，整饬运营，将月运营成本 从大约160万美元降至50万美元,2001年4月，独孤九剑亮相,2001年，花费将近百万美元开发AMDP课程；2002年，迭代出ALDP和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管理者的培养体系,1.1 道：阿里巴巴的企业文化体系,解决什么问题？ 长成什么样子？ 怎么才能做到？ 决策基本原则？ 组织怎么运转,让天下没有难做的生意 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 活102年 六脉神剑 九阳真经 客户第一、员工第二、股东第三 决策机制 考核与激励机制 沟通机制,1.2 道：何为Leader,理想结合现实主义，是支持阿里巴巴走到

5、今天的动力 DT时代的阿里巴巴经济体,腰部三板斧（AMDP,头部三板斧（ALDP,腿部三板斧（ AMSP,从做事到做人 单一模块 任务的落地和执行,资源协调整合（人和事） 多模块组合 从战略到执行的转化,会设定KPI吗？ 用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？ 要建立什么样的组织来实现,1.定战略 2.造土壤 3.断事用人,1.3 道：“九板斧”管理思想,1.懂战略 2.搭班子 3.做导演,1. Hire & Fire 2. Team Building 3. Get Result,Manager,Director,VP,中层管理者（AMDP,高层管理者（ALDP,资源协调整合（人和事） 多模

6、块组合 从战略到执行的转化,会设定KPI吗？ 用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？ 要建立什么样的组织来实现,1.定战略 2.造土壤 3.断事用人,1.懂战略 2.搭班子 3.做导演,Director,VP,2.1 法：独孤九剑（2001-2004,无形的理念：价值观,可执行的管理制度：绩效考核,融入,马云：性格就是我们公司的文化，而文化是要靠制度建设完善的,2.1 法：六脉神剑（2004-今）适用员工、M1-M3管理者,客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业,员工应具备的素质,个体与外部环境的互动原则,面对利益冲突时的思考顺序,2.1 法：九阳真经（2008-至今）适用M4及以上

7、管理者,客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业,胸 怀,眼 光,超越伯乐,2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体,组织能力 价值观 人才理念 核心能力识别,组织治理 互动体系 组织结构 利益分配体系,组织文化 使命、愿景 管理理念 言行举止,心力,脑力,体力,组织 能量,使命,愿景,结果,2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体,心-组织文化,言行举止 气度： 老子就这么定了，就这么干了 温度： 让人觉得你做的事情是有温暖的，有价值的,管理理念 说得现实一点： 就是业务模式背后的思考； 说的深入一点： 这是一种自我拷问，是一种价值判断和取舍，跟“这辈子想怎么活，想做一个什么样的人”是有关系的,使命愿

8、景 使命是利他： 我可以帮助别人活得更好 愿景是自利： 我就好这口 相信自己可以做更大的事情,2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体,脑-组织能力,对核心能力的识别 关键是要区分清楚资源和能力这两个概念,人才理念 1.对于小公司来讲，招到合适的人可以帮助公司迅速壮大； 2.对于大公司来说，重点不是招聘人才，而是开除什么样“老白兔” ； 3.任何公司、任何岗位都需要有接班人制度，阿里巴巴通过轮岗的方式，来提升在组织内部补充人力的能力,价值观 价值观是做事的方法： 价值观非常重要，必须要考核,2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体,体-组织治理,利益分配体系 让有情有义有结果的人有回报,组织架构 围绕心、脑、

9、体这三个方面来构建整个组织的能力，每一种能力的背后都会对应着不同的一套管理体系和执行架构。 小到按照什么样的标准招人、考核人、组织团队，在遇到困难和挑战时，团队第一时间会有什么样的反应，都跟三个“力”息息相关,互动体系 互联网时代关系网是如何形成的 人与人之间的互动决策是怎么产生的,2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体,结果落地的两个关键步骤： 一是画大图， 在战略框架下画出业务大图和组织大图； 二是大家共同看见， 需要所有员工共同听见、共同看见，最忌个人分管一段,2.3 法：阿里巴巴干部管理机制 -职级体系,P序列-技术岗,M序列-管理岗,基层（腿部）管理者,中层管理者,高层管理者,2.3 法：

10、阿里巴巴干部管理机制 -选拔标准,1.国有企业的捣乱分子,2.民营企业的正人君子,2.3 法：阿里巴巴干部管理机制 -招聘,2.3 法：阿里巴巴干部管理机制 -晋升,1.被提名,2.晋升考核,如果一个人的绩效分数在3.75以上，那么他就可以自己提名，在提名后有晋升委员会来评估，而晋升到“组织部”的会有专门的评估委员会来评估。 如果一个人的绩效分数为3.5，这时候可以由他的上级主管来提名，他的上级主管要给他一个中肯的判断，但上级主管只有提名权，最后能不能晋升由晋升委员会通过答辩来进行评估确定,考核业绩： 看业绩，看结果,考核价值观： 对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做36

11、0度评估和访谈的人员，也就是说，晋升候选人自己来选择给他打分的人,2.3 法：阿里巴巴干部管理机制 -培训,基层管理者,中层管理者,高层管理者,2.3 法：阿里巴巴干部管理机制 -全员轮岗,在本岗位工作满两年的员工，可以向上级主管提出转岗申请，申请通过后，只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转岗,轮岗政策,无论是员工和管理者，工作满5年后则不需要提出申请，只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转岗,轮岗政策,解决员工职业倦怠,轮岗好处,让文化得的传承,轮岗好处,2.3 法：阿里巴巴干部管理机制 -因人设岗,高管进入阿里巴巴不是硬着陆，而是通过“新人做老业务”的方式来进行软着陆,每个新加入的高管，

12、阿里巴巴都会为其安排一个导师，目的是帮他尽快熟悉阿里巴巴的业务和文化,马云面试高管时从来不会聊具体业务，而是先谈人生、谈理想，见双方家人,因人设岗，充分的考虑战略前瞻性，2-3年之后才会真正从事面试时候谈的事情,3.1 术 ：九板斧 -“人事合一”和“虚事实做,人,实,虚,事,3.1 术 ：九板斧 -九板斧九宫格,高层-leadership,中层-management,基层-skill,做事情,培养人,打通人事“任督二脉,道-系统思考,佛-利他,儒-想赢,照镜子,揪头发,闻味道,透过现象看本质，感受团队的气场 打造敢讲真话、敢犯错误、自信开放的氛围,观察自己：当你对团队有各种不满意的时候，一定

13、是自己的身上存在问题 观察下级：在合适的时候给下属以积极的反馈 观察上级：有勇气，有担当，上下形成有效沟通的通道,向上思考：如果这个问题由你的上级来处理，会怎 么做？ 向下思考：当出现了隔层管理时，你应该通过怎样 的方式来了解下一级员工的工作,锻炼眼界,3.2 术：中层管理者修炼术,修炼胸怀,修行心力,逐级了解情况,3.2 术：揪头发之向下思考,跨级了解情况,跨 级 布置任务,逐级 布置任务,林彪,毛泽东,蒋介石,一般管理者,4.1 器：三板斧的三大功效,4.2 器：三板斧的双向修炼,4.3 器：三板斧的时间安排,第一天：定目标,第二天：追过程,第三天：拿结果,4.4 器：三板斧的实操解析,要

14、有不断打磨的精神和体系 赚钱是创业者的根 太开心的团队死的最快（杀掉小白兔） 把情感融入产品,第三次汇报：项目落地的考量（SMART,系统化思考商业问题的工具 团队的分工问题,第二次汇报：在混沌中破冰,看清你的竞争对手在哪里（SOWT） 拷问关键问题 你的定位是什么？你们的客户是谁,第一次汇报：项目雏形考虑的要素,你们在整个业务生态系统中最关键的要点是什么？ 系统和你们的项目具体有什么关系？ 如果什么都不做，只干一件事情，你们小组做什么,消费者运营、商家运营、 平台运营、营销活动、BSC,方向是什么？ 人要如何分工？ 钱、资源、时间如何分配,4.4 器：三板斧的实操解析,环境：开放、包容、信任,团队：激发、探索、陪伴,个体：觉察、接纳、行动,关注个体（TD） 关注团队（OD,学员自主 提报项目,基于业务 建项目组,明确团队 目标,讨论问题 解决