2021年车间员工管理案例

1、车间员工管理案例 车间精细化经典案例 案例1：【流程、程序管理助推车间管理更加精细化】 济南和美华饲料集团全面推进精细化管理，要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把复杂的事情简单化，把简单的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，以获得更高的效率和更多的效益。济南基地生产部各车间在总部精细化思想的指导下，细化、量化生产的每一道流程，为每一工作流程制定可操作的标准，努力使生产管理更加标准化，以降低生产成本，提高生产效率。 他们在车间管理上首先做了如下三项工作： 精细化工艺流程、生产流程，提高劳动生产效率。 制定作业标准，细化管理到每一个动作。 建立系统完

2、善的品质管理，细化质量管理责任到人。 案例2：【“齿轮传动机制”搭建车间精细管理体系】 济钢燃气发电厂第二煤气车间在管理中倡导“齿轮传动机制”的精细化管理，主要做法就是在工作中强调“紧密配合，有序运转，相互推进”，建立精细有序的管理体系并有效推行。 在“齿轮传动机制”管理过程中，是齿轮上的齿，班组是运转的轮，车间是定向的轴，人与人之间、工序与工序之间、工作与工作之间像齿轮运转一样紧密配合，齿齿相扣，轮轮相依，轴线向心，形成了有效的运行合作机制，并且相互促动，携手并进。 他们从基础建设入手，完善车间制度体系。首先，他们充实完善了工作标准、技术标准和管理标准，着力在可操作性上下工夫。利用电话、对讲

3、机、局域网等通信手段，实现每个管理环节的即时沟通与对接。日常工作严格按照“三大标准”程序进行，有安排、有落实、有监督、有，层层落实责任，实现闭环管理。 案例3：【小提案助企业产量翻番】 精细化管理强调持续改善，也就是不断对企业经营、管理提出新思路、新方法。有一家企业在开展精细化管理的过程中，提出所有员工应每人每月提一条提案，并且作为硬性规定强力推行。不到3个月就收到各个岗位职工的提案过万件，其中30%得到了采用。 其中一名普通员工的一个提案帮助企业实现了产量翻倍。在很多企业，技术、手艺都是依靠传统的师傅带徒弟，一代代传下去，很少有人想到要去进行流程改造。即使有可改进的空间也因为太熟悉了、太习惯

4、了而没有这种意识。因为有“每人每月一条提案”的硬性规定，包装班组的一名员工打上了传统作业流程的主意，经过一番苦思冥想，还真让他看出了需要改进的地方，并且找到了改进的方法，非常顺利地进行了流程再造。结果是他所在班组的产量提高了100%，工人个人计件工资提高了一倍，该员工获得了500元的奖金。 各企业的车间精细化管理实践为车间精细化管理体系的形成奠定了基础！ 车间员工管理案例xx-10-28 15:18 | #2楼 案例【如此安排任务】 车间主管正在给工人下命令：“时间就是金钱，效率就是生命。大家抓紧干，提前完工有奖！谁耽误生产进度，我绝饶不了他！” 点评：工作方式简单粗暴，只讲效率，忽略质量。

5、2. 发现问题、解决问题的能力欠缺 基层干部、员工喜欢靠自己过去在长期工作中形成的经验、知识和直觉来做事，不愿意接受新管理理念、新工具和工作模式，不善于发现问题、及时解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，基层管理水平长期徘徊不前。 吉利宁波工厂的墙上写着这样一行大字，“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”。 为什么很多车间管理人员及员工问题意识淡漠，不能发现问题、解决问题呢？ 我认为原因有三：一是心中不想问题；二是没有能力发现问题；三是刻意掩盖问题。 在日本企业车间工作的工人，他们身上至少带有三样工具：笔、尺子和表，这些东西都是有很大作用的。 笔是用来做记录

6、或者做标记的。日本人做事很细心，哪个地方只要有不明白或不一致，就马上把它记录下来，并反馈给直接上级。 尺子代表的是精度，中国人做事靠感觉，判断差不多就可以了，先主观后客观。而日本人则是先用尺子量一下，是多少就是多少，不断地去测量，不断地去改进，才使得今日的日本产品质量这么优良，代表着世界一流水平。 表是用来看时间的，他们每完成一项工作，就把时间记录下来，这样不断地对时间进行记录和比较，不断地改进工作方法，从而不断地提高效率。 案例 【问题曝光台】 齐鲁石化连续重整车间在公司开展“问题管理”活动的过程中，设立了车间的问题“曝光台”，把日常工作中出现的“小问题、小毛病”一一曝光，在车间员工中引起了

7、很大反响，职工自查自纠能力明显提高，一些过去显而易见的“低老坏”行为，再也看不到了。 3. 制度、流程、程序等基础管理体系未真正建立起来 （1）规章制度还很粗疏 很多车间主管常常是两眼一睁，忙到熄灯，完全凭直觉和经验在应对车间大大小小的事情，很少想到利用制度、流程去规范车间各项工作，确保车间的作业活动可控、能控、在控，降低自己工作的繁重程度。这些东西可能也有，但也就是写出来而已，并没有落到实处。车间管理必备的质量管理制度、成本控制制度、生产管理制度、安全管理制度、激励制度等都大而化之，不具备实操性。 （2）操作规程不便操作 记得有一次听曾仕强老师讲课，他在讲管理人员与下属沟通时强调，管理人员一

8、定要用普通员工能够理解和接受的语言去说话，这样沟通的效果才会好。他同时还举了一个例子，很多家庭在购买技术含量较高的产品时，卖家一般随产品都会附送两样东西，一是产品的说明书，二是产品的质保书。消费者一般都会把质保书放在一个很保险的地方，而随手就把说明书扔掉。为什么呢？因为他看不懂啊！看不懂的东西要它又有何用，倒不如直接扔掉干脆。这当然说得有点夸张，但绝大多数产品说明书写得不够简洁、通俗，里面使用了太多的专业术语、太多的专有名词，没有把这些术语转化为老百姓能够领会的语言，普通消费者难理解倒是一个不争的事实。 其实企业的操作规程也就相当于产品的使用说明书。那现实情况又如何呢？同产品说明书一样，车间的操作规程也大都是由技术人员写出来的，由于很多技术人员（包括车间工艺技术人员）对一线操作并不十分精通，加之他们的语言转化能力不强，所以操作规程常常表现出两方面不足：内容不细化、不具体，甚至脱离实际。具体表现形式生硬、晦涩，不易理解。 因此这样一种现象常常出现也就不足为怪，即企业、车间劳