房地产开发有限公司员工考核管理办法(DOC76页)

1、房地产开发有限公司员工考核管理办法目录第一章总则 1.第二章考核方法2.第三章季度考核8.第四章年度考核1.1第五章申诉及其处理 1.3第六章附则 1.4.附件一季度考核流程图 1.6附件二考核评分表及填表说明 1.7附件三考核指标评定表 3.3附件四考核统计表 5.1附件五考核申诉流程图、表格 6.9附件六中层管理人员周边考核交叉表 7. 2第一章总则第一条适用范围ZZ房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参 加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销 售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见

2、北 京ZZ房地产开发有限公司业绩合同管理办法。第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升 自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训第二章考核方法第五条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十 日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第六条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、各副总经理、四总师、

3、人力资源部部长组成公司考核 管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;（三）各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理

4、；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不 同考核对象对应不同的考核关系，见表 1表1 考核关系表考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核工勤人员直接上级考核部门一般人员直接上级、同级考核第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效 维度、能力维度、态度维度。每一个考核维

5、度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用 不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下 三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对 应岗位职责的任务绩效指标。具体参见北京 ZZ房地产开发有限公 司考核指标。2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力 和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能 力。其中素质能力主要包括以下几类:1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划

6、和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考 核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第九条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指 标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年 度考核的相关内容。第十条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人 的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考 核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定 结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结 果反馈给被考核人。第十一条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照 ABC

7、 D四个等级评分, 具体定义和对应关系如表2:表2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050第十二条综合评定等级（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定 义见表3。表3综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格实际表现显实际表现达实际表实际表现实际表著超出预期到或部分超现基本基本达到现未达计划/目标或过预期计划/达到预预期计划/到预期岗位职责/分目标或岗位期计划/目标或岗计划/目疋工要求，在计职责/分工要目标或位职责份标或岗义戈“目标或岗求，在计划/岗位职工要位职责/位职责/

8、分工目标或岗位责/分工求，在主分工要要求所涉及职责/分工要要求，无要方面有求，在很的各个方面求所涉及的明显失明显不足多方面都取得特别主要方面都误。或失误。失误或出色的成绩取得比较出色的成绩主要方面有重大失误。（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级 比例限制。具体限制比例见下表：表4综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合

9、得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。第三章季度考核第十三条季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、 财会、行政事务职系的员工）、工勤人员三类。第十四条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中层管理人员表5 中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%周边绩效相关部门部长/主任30%管理绩效直接上级、下级20%（二） 一般人员表6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级

10、70%态度上级、同部门人员30%（三）工勤人员表7工勤人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级30%第十五条季度考核时间（一）第一季度考核：4月1日一10日；（二）第一季度考核：7月1日一10日；（三）第三季度考核：9月20日一30日;（四）第四季度考核：1月1日一10日。各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。第十六条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度 的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明

11、书和实际工 作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考 核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部 分。从岗位可选考核指标（参见北京 ZZ房地产开发有限公司考核 指标）中选择35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指 标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划 执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核 直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指 出工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人

12、从工作业绩、工作态 度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况 部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任 务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价 意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下 级考核人提出评价意见，完成评分表。4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部 门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定 等级，报人力资源部。中层管理人员得

13、分上报考核管理委员会讨论确 定综合评定等级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第十七条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核 结果。考核结果对于薪酬具体影响见北京 ZZ房地产开发有限公司 薪酬设计方案。第四章年度考核第十八条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能 力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能 力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作 为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的 公司员工均需进行

14、年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间 不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不 参加年度考核，考核结果视为中。（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十九条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了 能力考核指标。年度考核的具体得分为:1、高层管理人员以外的个人年度考核得分二个人4个季度考核得分的平均值X70% +个人能力考核得分X 30%2、高层管理人员年度考核得分 二绩效考核得分X70% +个人 能力考核得分X30%（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一

15、月十 日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人 力资源部。（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。第二十条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方案。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有 以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对 象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一 “良” 或以上者，以及连续三年考核

16、结果为“良”者，工资等级在本职系本 职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结 果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果 为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应 不同的考核系数。具体见北京 ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方 案详细说明。（四）职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对 象。第二十一条部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门 的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度 考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管

17、理委员会按照与 中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级即为分公司 的评定等级。（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年 终奖金分配方案。具体参见北京 ZZ房地产开发有限公司薪酬设计 方案。第五章申诉及其处理第二十二条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式 向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机 构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力 资源部负责协调、处理。第二十三条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申 诉人姓名

18、、部门、申诉事项、申诉理由。第二十四条 申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受 理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予 受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行 调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力 资源部上报考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复 申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处 理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周 内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附件五申诉流程图。第六章附

19、则第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考 核结果只反馈到个人，不予公布。第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办 法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十八条本办法自颁布之日起实施附件一季度考核流程图1.上季度考核评分每月底，上级和下级讨论任务1 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分附件二考核评分表及填表说明表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位季度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩 效50%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配

20、2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%签字：考核人年月日表2-2高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩 效35%12345管 理 绩 效7%1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年月日备注：1、高层管理人员只进行年度考核；2、不包括分公司经理。表2-3中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间：年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位季度年度周 边 绩 效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDAB CDABCDABCDABCD

21、1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：1部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；2.高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都 改为具体的高层岗位名称。表2-4中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月日表2-5高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位年度管理 绩 效序号指标权重评价ABCD1沟通效果1.75%7

22、%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年月日考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位年度匕匕 T O 6 厶冃 3 乡指标要素ABCD能力素质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填与。表2-7 一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表考核期间：年 月至

23、 年 月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩 效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年月日考核期间：年 月至 年 月考核人姓名部门岗位季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极 性3.75%2协作 性3.75%3责任心3.75%4纪律 性3.75%考核人签字：年月日备注：表2-9 一般人员能力考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位年度匕匕 T O 6 厶冃 3 乡指标/权重要素ABCD能力素质20%人际交往

24、能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填与。考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩 效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度30%1积极性7.5%2协作性7.5%3责任心7.5%4纪律性7.5%考核人签字：年月日考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位年度匕匕 T O 6 厶冃 3 乡指标要素ABCD能力素质20%人际交往能力5%建立关系团队合作敏感性沟通

25、能力5%口头沟通倾听判断和决策能力5%解决问题能力计划和执行能力5%准确性效率专业知识及技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填与。考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核 期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间 出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成 情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边 绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下: 评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义

26、超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570504.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分附件三考核指标评定表表3-1 般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学主动学习业偶尔主动学基本上不主习业务知务知识；主习业务知动学习业务识；对于额动承担般识；有时主知识；很少外任务能主的额外任动完成般主动请求承动请求并且务；工作中额外任务；担额外任能高质量完有时能够提能提出个别务；不能提成；工作中出新的思路的新思路和出新思路和善于发现问 题，并经常 提出新思路 和建议。和建议建议建议协作性ABCD主动

27、协助同事出色的完成工作能够与同事 保持良好的 合作关系，协助完成工 作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响 应同事的请 求或者协作 任务的完成 质量较差责任心ABCD工作有强烈工作有较强工作有一定工作责任心的责任心的责任心的责任心不强纪律性ABCD能够长期严能够遵守工基本能够遵不能遵守工格遵守工作作的规定和守工作规定作规定和标规定与标标准，有较和标准，基准，经常发准，有非常强的自觉性本能够遵守生违规情强的自觉性和纪律性和纪律性纪律，但有 时出现自我 要求不严的 情况况，自觉性和纪律性差超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力ABCD容易与他人能够与他人较为自我，刚愎自用不关系建立建立

28、可信赖建立可信赖不易与他人易与他人相的积极发展的长期关系的长期关系建立长期关系处，自我封闭ABCD善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人合作共事，合作共事，神不强，对很好合作，团队合作相互支持， 充分发挥各 自的优势，保持良好的 团队工作氛 围相互支持，保证团队任务的完成工作有影响独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已 发生的矛 盾，不致对 工作产生大 的负面影响解决矛盾手 法生硬，影 响工作顺利 进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关 心，容易感 知别人的想 法，体谅他 人，善于领 会他人的请 求，并付之 于适当的言 行能关心他 人，体谅他 人，领会他 人

29、的请求， 有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他 人，对他人 的需求毫无 感觉影响力团队发展ABCD易于与他人 沟通，积极 促进团队协 作，在团队 中是自然的 核心人物， 并能引导团 队达到组织 目标能够根据公 司要求努力 促进团队的 协作和沟 通，使工作 顺利开展尚能与人合 作，但协调 不善，影响 工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自 己的主张、 论点及理 由，比较容 易的说服别 人接受某一 看法与意见能说服下级、同事、上级接受某看法与意见说服别人比较困难无法说服别 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让应变能力ABCD待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻灵活，善于灵活，能

30、够化或角色的板，适应性审时度势，根据公司要转变不太适差很容易适应求，认可公应，工作开岗位、职位司变化所带展有困难或管理的变来的冲击，化所带来的并能顺利的冲击，并能完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力ABCD能积极影响能以自己积有时能影响对他人几乎他人的思维极的言行带他人无影响力方式和发展领大家努力方向工作领导能力评估ABCD能合理评价 他人的技能 和绩效，使 下属心服口 服，并能使 下属明确努 力方向能较为合理 的评价他人 的技能和绩 效，指出其 不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工属需要，通际情况，通利用反馈和作

31、无反馈和过一对一的过培训和反培训的手段培训反馈和培训馈帮助他人以帮助他人成长和发展成长和发展授权ABCD善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工作与权力，配工作与权作、权力及作与权力，并能积极传力，有效传指导部属之缺乏指导员授工作知授工作知方法，任务工的方法，识，引导部识，完成任进行偶有困内部时有不属完成任务务难服怨言激励ABCD了解他人的有制度，能有一定的制工作主要靠需求，善于够利用奖励度，但不能命令与扌曰示引导下级积和表彰等方充分发挥作极主动地工式提高员工用，无改进作，用奖励 和表彰等方 式提咼积极 性，并使员 工积极努力 地工作积极性措施，员工积极性不咼建立期望ABCD善于与员工能够与员

32、工能够给下属无法给员工沟通，给下沟通，给下订立工作标建立期望属订立明确属订立明确准和分配任合理的工作的期望目标务目标和标准和标准并建立合理的期望责任管理ABCD能够充分与能够与下属虽能与员工放任自流下属沟通，沟通，注重沟通但缺乏督导员工的过程管理，对员工的指工作进展及指导和协助导和协助时反馈和培员工完成任训，让下属务对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通ABCD简明扼要， 具有出色的 谈话技巧， 易于理解抓住要点， 表达意图， 陈述意见， 不太需要重 复说明语言欠清 晰，但尚能 表达意图， 有时需反复 解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的能够注意倾能够倾听，不注意倾倾听别人的听，力求明有

33、时知半听，常常不倾述，很快白解知对方所云明白倾述人的想法和要求书面沟通ABCD表达清晰、几乎不需修文章不够通文理不通，简洁，易于改补充，比顺，但尚能意图不清，理解，无可较准确的表表达清楚主需作大修改挑剔达意见要意图判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象 看本质，把 握组织面临 的挑战和机 会，兼顾短 期和长远目 标能够根据现 状，了解组 织面临的挑 战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注 意公司的前 景和对策等 问题对公司的将 来不太关 心，也不注 意工作上可 能出现的机 会和挑战创新能力ABCD工作中能不工作中能够按步就班，因循守旧，断提出新想努力学习，很少提出新墨守成规法、新措提出新想想

34、法、新措施，善于学法、新措施施与新的工习，注意规与新的工作作方法避风险，锐方法并有风意求新，在险意识工作中有较大创新解决问题的ABCD能力能迅速理解问题发生发生问题，遇到问题，并把握复杂后，能够分能够去想解束手无策的事物，发辨关键问决办法，但现明确关键题，找到解有时抓不注问题、找决办法，并关键到解决办法设法解决推断评估能ABCD力对所做决策大致能作出对事物有大对日常工作有良好的权正确的判断概的判断和经常判断失衡和判断评和评估评估，缺乏误，耽误工估方法和手作进程段，结果不能十分可信决策能力ABCD善于确定决善于确定决能够确定决遇事优柔寡策时机，提策时机，提策时机，但断，缺乏主出可行方出可行方很少

35、提出可见案，合理权案，但在权行方案，常衡，优化选衡、选择时求助于幕僚择，对困难偶有适当，的事处理果大多数日常断得当事务处理果断得当计划和执行能力准确性ABCD能够按照计能按照计划能大致按计工作无计划严格执执行，比较划执行，不戈|，随意，行，并确保注意细节，太注意细常出差错在每个细节偶有差错发节，偶有差上减少差错生并能迅速错发生改正效率ABCD时间和资源 的利用达到 最佳，工作 效率咼，完 成任务速度 快，质量亠J 、人上7 咼，效益好工作效率尚 可，能分清 主次，能够 按时完成工 作，基本保 证质量工作效率较 低，需要别 人帮助才能 完成任务工作不分主 次、效率 低，经常完 不成任务计划和组织

36、ABCD具有极强的能根据公司制定计划和做事无计制定计划的的要求，制组织实施有戈缺乏组能力，能自定相应程序难度，需要织能力如的指挥调和计划，在别人帮助方度下属，通权限范围内能进行过有效的计配置资源，划提高工作明确目标和效率，以最方针，以及佳的结果为确保供应的目的保障表3-3管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去有时去其他几乎不去其从来不去其其他部门询部门询问，他部门询他部门询问，是否有是否有工作问，是否有问，是否有工作协作需要协作需要工作协作需要工作协作需要响应时间ABCD其它部门/其它部门/其它部门/其它部门/人员提出合人员提出合人员提出合人员提出合理

37、工作协助理工作协助理工作协助理工作协助要求时，每要求时，多要求时，少要求时，从次及时响应数及时响应数及时响应不及时响应解决问题时ABCD间尽快协助，尽快协助，尽快协助，对于需协助解决问题远解决问题在解决问题超解决的问题低于预期时间预期时间内出预期时间根本不处理信息反馈及ABCD时协助工作完协助工作完协助工作完协助工作完成后，每次成后，多数成后，偶尔成后，从来都及时将完能及时将完能及时将完没有及时将成情况反馈成情况反馈成情况反馈完成情况反到要求协助到要求协助到要求协助馈到要求协部门/人员部门从员部n /人员助部门/人员服务质量ABCD其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对协助工作结协助工作结协

38、助工作结协助工作结果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意表3-4管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通与下属保持能够与下属难以和下属顺畅，人际良好的关沟通，但是沟通，下属关系和谐；系，经常与存在沟通不不愿意和上下属碰到各下属进行有完全现象级沟通，上种问题愿意效的沟通级难以了解主动和上级下属的想法沟通工作分配ABCD合理分派工根据下属的给下属分派给下属分派作，充分发个性和能力工作基本能工作存在较挥下属潜合理地分配让下属满大问题，导能；对下属工作，并能意，没有明致严重下属工作中的重给予必要的显的忙闲不不满意；基要问题及时指导均现象；有本不能指导给予指导时会指导下下属工作属工作下属发展ABCD帮助全部下关心大部分对下属的自不能让下属属明确自己下属的个人身发展会提明白自己的的发展道发展，并能出一些意发展方向，路，并且得提出改进的见，也能偶并且基本不到下属认 同；随时指 出下属的改 进点要求或建议尔提出改进要求能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成能够严格规基本能够规难以规