项目与项目管理

1、项目管理,青海大学 周印利,Why PM,对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动,项目实施的误区之一“三边行动,边计划 边实施 边修改,不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢,坏了坏了，期限到了，忙不完了,项目实施的误区之二“六拍运动,第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上,第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。 但事实证明，错误

2、的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕,好好干啊，我相信你们,第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话： 盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,老板，放心吧，包在我身上,第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟,BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工

3、资奖金都别想了！” 项目组成员：“！,第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性,当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人,第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何,唉，早知如此，当初就应该,反思,在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运

4、动” 无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢,有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？ 有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？ 那好，我们做个测试如何,问题,月亮王的故事 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建

5、筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周,你的解决方案有多好,规划时不同的思路,思路一 思路二,思路一的缺点 从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林 思路二的关键： 建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序,理性的选择,1、先设计小地牢 2、先设计中地牢 3、先设计大地牢,思路二指导下的工作安排,设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他

6、下令：判你终生监禁,真的很遗憾,项目管理(Project Management,当今企业经营环境与二十年前有何不同,2004年TCL收购法国Alcatel手机业务 2004年TCL与法国Thomson彩电业务合并组成全球最大的彩电企业 2004年联想收购IBM的PC业务 2005年中海油收购美国Unocal（未果,项目管理与企业管理关系,投入,产出,项目管理与企业管理的区别,运作 Operations,项目 Projects,周而复始的过程 结果的批量性 因果关系的明确性 过程控制的相对容易性 （ CI、 TQC、 JIT、LP等,一次性的过程 结果数量少 因果关系的模糊性 过程控制的相对复杂

7、性 （ OM、 WBS、 PBS、TQC、CBS、CPM/PERT等,项目管理与其他学科之间的关系,项目管理,质量与技术管理,战略管理,生产与运作管理,投资经济学,技术经济学,组织行为学,管理学原理,人力资源管理,项目管理与其他管理学科的关系,项目管理 知识领域,项目管理如何创造价值,业主,承包商,项目产品,项目工作,项目产品目标,获益 价格 成本,业主利润,承包商利润,生产过程,投入,产出,项目管理在全球为何发展很快,需求个性化,组织边界打破 （企业、国家,创新成为基础,经济全球化,20世纪中叶后：后工业化时期的特点 （19世纪工业革命后：工业化时期的大规模机械化生产,中国：工业化与后工业化

8、的交互并进,项目管理的全球化 项目管理的多元化 项目管理的专业化,国际项目管理发展趋势,企业的能力,经营能力,技术能力,项目管理能力,更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验。 比竞争对手学得快、用得好这是我们保持竞争优势的唯一途径。 持续不断地满足并超过客户的期望,我们该怎么办,这是最难做到的，你觉得呢,参考书目,美克利福德格雷，埃里克拉森著，项目管理教程.人民邮电出版社（第二版），2005,10. 毕星，翟丽.项目管理.复旦大学出版社 骆珣，项目管理教程.机械工业出版社，2004,1,课程目标,1.项目管理知识的系统学习 2.项目管理理念的体验 3.项目管理方法与技

9、巧的初步应用,课程内容,系统学习,理念体验,初步应用,项目环境,范围管理,组织管理,质量管理,成本管理,时间管理,风险管理,讲座,参观,辩论,情景模拟,讨论,Team Work,目 录,考核方式,出勤与课堂表现 20 案例分析 10 闭卷考试 70,PMBOK的价值,精彩人生从此开始,通用的职业标准（PMBOK,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,第一章 项目与项目管理,你所知道的项目,你所知道的项目,你所知道的项目,你所知道的项目,你所知道的项目,你所知道的项目,认识项目,神州六号飞船,认识项目,阿波罗 登月 计划,这是什么项目,第一节 项目的基本概念 一.项目的概

10、念 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作,项目是为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时性工作。（PMBOK，第三版） 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。（C-PMBOK,2006,项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。 在一定的组织机构内，利用有限资源在规定的时间内完成任务。 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求,项目的含义,项目定义涉及的因素,二、项目的特性 1.目的性-任何项目都是为实现

11、特定的组织目标服务的。 2.独特性-项目的产品或服务都具有一定的独特之处。 3.一次性-项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的,4.制约性 指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5.其它特性 包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等,临时性 temporary,独特性 Uniqueness,渐进明细 Progressive Elaboration,项目特点,项目结果的不确定性,我们从山的这一边开始挖掘，您和您的伙伴从山的那一边挖掘。当我们中途相遇时，我们将会完成一个隧道。

12、而如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道！ Jack Gido, James P. Clements Successful Project Management,典型的项目,建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 演出、影视剧拍摄 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,项目Project,工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目,运营 Operational Work,工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久

13、 目 的： 维持经营,项目和运营,项目与运营,讨论,下面哪些属于项目 举办一场婚礼 开发一种新的计算机软件 提供金融服务 管理一个公司,当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,三、项目的分类 1.封闭性项目和开放式项目 2.业务项目和自我开发项目 3.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 4.盈利性项目和非盈利性项目 5.项目组合、项目群、项目和子项目 Portfolio、Program、Project和Sub-project,项目的分类原则,项目组合（Portfolios,项目集（Programs,项目（Project,项目（P

14、roject,子项目（Sub-project,任务（Task,活动（Activity,奥运会工程,比赛场馆建设,乒乓球馆建设,羽毛球馆建设,运动员更衣浴室,项目的层次分解,任务（Task,空调系统,活动（Activity,设备,管线,项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求,项目的三重限制,Time 时间限制,Quality&Quantity 质量&数量限制,Resource 资源限制,核心利益 干系人,做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益,一、项目管理的定义 1.项目管理是使用

15、各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容,第二节 项目管理的基本概念,项目管理的发展历史,自从有组织的人类活动出现到当今，人类就一直执行着各种规模的“项目”，如中国长城、埃及金字塔、古罗马供水渠等 传统的项目管理起源于建筑业 现代项目管理开始于大型国防工业，通常被认为是第二次世界大战的产物,项目管理的发展过程,项目管理,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。（PMBOK,第三版） 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一

16、个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、领导和空置，以实现项目全过程的动态管理和项目目标和综合协调和优化。（C-PMBOK,2006,什么是项目管理,正式定义 在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以便使项目的执行结果满足或超过项目干系人对项目的需求和期望。 非正式定义 为创建、管理并按要求完成项目而必须进行的一系列活动,什么是项目管理,项目管理的三个约束条件,什么是项目管理,项目管理是一种权衡,什么是项目管理,项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,什么是项目管理,

17、体系与模板,流程,思想,工具与方法,项目管理理论的发展,项目管理（Project Management,项目群管理(Programs Management,项目战略投资管理(Project Portfolio Management,项目管理理论的发展,项目管理理论的发展,OPM3（Organizational Project Management Maturity Model)标准 组织中的项目管理（ Organizational Project Management ）：应用各种知识、技能、工具以及技巧来对组织和项目行动进行管理，从而通过项目的实施来实现组织的目标。 成熟度模型（Maturi

18、ty Model)：实际上是一个框架，用以描述帮助企业开发、实现某种期望能力的流程,项目管理理论的发展,成熟度模型,项目管理理论的发展,OPM3的结构,项目管理理论的发展,Maturity,Capabilities,Best Practices,Best Practices,Best Practices,OPM3结构概要,项目管理三个方面的内容,项目管理三个方面,项目,管理过程,分层结构,项目概念,项目特性,项目目的,项目管理功能,项目生命周期,综合层,策略层,战术层,系统思想,项目管理功能和工具,六大功能/职能 工作范围 项目组织 质量管理 成本管理 时间管理 风险管理,工具与技术 产品分解

19、结构PBS 组织分解结构WBS 质量保证体系TQC 成本分解结构CBS 网络图和横道图CPM/PERT 风险管理体系,项目管理过程组,项目管理的层次结构示意图,项目管理的分层结构,综合层,策略层,战术层,层次越高，路径越多,层次越低，内容越相同,案例：不同层次目标的项目选择,青海省改善交通拥挤状况 西宁市改善交通拥挤状况 青海大学改善上课高峰期交通拥挤状况 其他大学改善上课高峰期交通拥挤状况,层次越低，工作和产品的内容越相同 层次越高，实现目标产品的途径也越多,不能把目标直接与项目产品联系在一起,志存高远,过程管理方法及组织形式,运作管理 职能分层结构,传统项目管理 任务分层结构,过程管理 弱

20、矩阵结构,现代项目管理 强矩阵结构,工作性质 （Routine,服务对象性质（Need,常规 新颖,不明确 明确,建办公楼 学生宿舍,商业房地产 项目,以客户需求为中心 以项目系统为中心,物流企业 工作,桥梁、隧道、 地铁项目,项目管理的主要内容,不同主体的项目管理,项目管理内容 甲投资主体的项目管理 乙设计主体的项目管理 丙施工主体的项目管理 丁监理主体的项目管理,不同层次的项目管理,项目管理内容 高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,不同生命周期的项目管理,项目管理内容 C（conceive

21、） 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D（develop） 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软硬件准备 E（execute） 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F（finish） 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,项目管理的主要目的,1)满足项目的要求与期望 (2)满足项目利益相关者各方不同的要求和望期 (3)满足项目已识别的要求和期望 (4)项目尚未识别的要求和期望,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,二、项目管理的特点 项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的作业 项目管理的全过程都贯穿着

22、统筹、系统、和谐和以人为本的思想 项目管理的组织具有特殊性 项目管理的体制是一种基于团队管理的目标责任制 项目管理的方式是目标管理 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境 项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性,项目管理的新特点,项目管理的本质特点创新性 项目管理的哲学理念和谐与共赢 项目管理的综合性好、块、省、多 项目管理的复杂性对变化的管理,一.定义 1.它是在现代项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称。 2.它是项目管理的圣经。PMI从1984年开始推出，1996年出版正式版本，2000年和2004年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会,第三节

23、现代项目管理知识体系,二、构成 PMBOK可划分为九个主要的方面： 1.项目集成管理 2.项目范围管理 3.项目时间管理 4.项目成本管理 5.项目质量管理 6.项目人力资源管理 7.项目沟通管理 8.项目风险管理 9.项目采购管理,九大项目管理知识领域,项目成本管理 项目时间管理 项目质量管理,项目风险管理,项目集成管理,项目范围管理,项 目 人 力 资 源 管 理,项目沟通管理,项目采购管理,项目创新管理在项目管理过程中，以创新思维为导向、以积极、慎重为原则，综合配置项目各利益相关者所能提供的各种创新资源，对各项创新活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，进而达到项目目标，提高项目利益相关者

24、的满意度的过程。 项目知识管理把知识作为项目团队最重要的资源，对知识资源的获取、共享、创新、应用等过程进行计划、组织、测评、控制和领导，以期达成增强项目团队和项目所在组织的核心竞争力，以更好地实现项目目标的过程,扩展的项目管理知识领域,项目信息管理对项目信息进行收集、整理、分发、交换、查询、利用、存储和更新管理，以使项目信息得到及时、准确有效地应用，满足项目管理的沟通需要，进而更好地实现项目目标的管理过程。 项目HSE管理（项目健康安全和环境管理）在项目进行过程中对涉及安全、环境和健康的管理组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等多种要素统筹、整合起来，构成一个整体进行管理，以保证项目目标的实

25、现,扩展的项目管理知识领域,一、现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。 项目管理的发展基本可以划分为两个阶段： 1980年代之前被称为传统的项目管理阶段， 1980年代之后被称为现代项目管理阶段,第四节 现代与传统项目管理,传统项目管理阶段,1900年前后HenryL Gantt发明横道图-甘特(Gantt)图。 20世纪40年代, 曼哈顿计划。 20世纪50年代,美国出现了关键路径法(CPM)和计划评审(PERT)技术,这是项目管理成为科学的象征,案例,1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修,使维修

26、停工时间由125小时锐减为7小时； 1958年美国人在北极星导弹设计中,应用PERT技术,竟把设计完成时间缩短了两年。 1960年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术,该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功,传统项目管理阶段,网络方法的出现,给管理科学的发展注入了活力.它不仅促进了1957年出现的系统工程,而且使第2次世界大战中发展起来的运筹学也得到了充实。此时,项目管理有了科学的系统方法,但当时主要应用在国防和建筑业。 20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并

27、结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法,现代项目管理,1980年代后的项目管理被认为是现代项目管理，主要特点是面向市场,迎接竞争，除了计划和协调外,对采购,合同,进度,费用,质量,风险等给予了更多的重视，更加注重人的因素,注重顾客,注重柔性管理,力求在变革中生存和发展,二、项目管理快速发展的原因 1.在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。 2.随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。 3.技术进步使得人们可以按照具体事情具体对待开展工作（项目），所以需要项目管理。 4.社会的转型带来经济和管理范式的

28、转变,随着人类社会活动的发展与变化，人类社会的经济形态和组织形态都会发生相应变化。 人类社会、经济和组织形态不同就会需要不同的管理主导模式（范式）和社会与组织的主导模式（范式）。 所有现代项目管理知识的发展和进步都是由于社会发展和变化推动的,三、现代项目管理的最新发展,1社会主导模式的变化,一）社会、管理和项目管理范式的转换,2管理范式的转换,管理原理/战略管理等,以基于职能管理的日常运营管理为主,以项目管理为辅,范式转换,3项目管理范式的转换 知识体系的转化,传统项目管理 工期管理 造价管理 质量管理,现代项目管理 集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管

29、理 组织与人力资源管理,现代与传统项目管理的知识体系比较,应用范围的转化,以工程建设项 目为主的狭 窄应用领域,工程建设项目、 信息系统集成项目、 科学研究项目、 新产品开发项目、 国防项目等、 各种非日常运营工作都 属于项目的范畴,应用范围的比较,二）基于项目的管理和企业级项目管理 1.基于项目的管理 组织利用项目管理方法管理组织的事物：根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。 2.企业级项目管理 建立项目管理程序、标准和体系 建立项目管理办公室，战略项目管理办公室,三）项目群管理和项目组合管理 1项目群管理（program management) 项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在； 项目群每个项目之间有一定的相似性 2项目组合管理（project portfolios management) 独立项目的管理 相似项目的管理 战略项目和项目群的组合管理,项目组合、项目集、项目管理,最高层 项目组合,战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目