快速消费品行业经销商的战略转型和管理提升.ppt

1、2.1 快速消费品行业经销商的战略转型和管理提升,施炜 博士二00三年十月,一、经销商面临的风险,1、行业利润降低的效率风险 2、上游资源丧失的生存风险 3、区域空间缩小的发展风险 4、经营职能弱化的能力风险 5、下游“寡头”崛起的利益风险 6、进货积压的资金风险 7、管理混乱粗放的效率风险 8、人力资源薄弱的成长风险,二、经销商战略转型的方向,1、品牌及品种的优化：选准具有长期发展前景的品牌，扩大品种规模，形成综合性的通路； 2、提升服务能力：以服务取得优势，超越对手，在价值链上获得不可替代的位置； 3、改善运行效率：优化投入产出比，降低成本尤其是系统成本,三、经销商竞争能力的定位,1、网络

2、化的仓储系统和内外部有机组合的运输工具； 2、和上下游联网共享的信息系统； 3、富有服务精神并能调控管理市场的团队,四、和上游厂商的关系,1、协同：与厂家协同运作，向厂家提供服务 信息服务：产品销售及库存信息；产品“卖点”及品质情况；区域内零售资源情况及网络布局建议等； 网络服务：帮助厂家建议并管理平衡稳固的零售网络； 推广服务：帮助厂家进行公关、宣传、促销活动，帮助厂家管理终端； 物流服务：充当厂家的蓄水池，进行产品的仓储配送。 2、平衡：双方利益（表现为价格、返利等）均衡，达成共识 3、规范：遵守游戏规则，执行厂家的价格政策（前提是厂家的价格体系等具有市场适应性），减少双方之间的交易成本,

3、五、向下游零售商提供服务,1、经营指导服务：对零售商经营提出建议，进行指导，提供有关信息 2、精益配送服务：准时、快速、精确配送 3、支持回应服务：对零售商的有关要求快速回应 4、产品助销服务：帮助零售商激活终端并进行宣传促销,六、效率提升的关键,1、掌握零售商的进销存情况，较准确地安排订单，加快资金周转和库存周转 2、调控销售过程，注重旧品“排空” 3、提高硬性设施的使用效率，精心调度，合理安排,七、经销商的深度分销,1、将市场区域划小，精耕细作 2、服务零售商、管理零售商；控制零售价格，管理终端 3、密集式人力模式 4、带有较强的管理和企业文化支撑，市场要有空间,八、如何“管人”：人力资源

4、的开发与管理,1、人才选用：知人善任 开拓人才选择的途径 明确对人的评价标准：品格、素质、能力 确定人员晋升的机制和程序：通过机制使人脱颖而出 2、员工考核：发现先进 对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准（包括量化的和非量化的），事先明确评价标准 将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级 评价结果与激励挂钩,八、如何“管人”：人力资源的开发与管理,3、员工的激励：各得其所 运用多种手段激励员工 形成具有竞争力的收入水平 合理安排不同类别、不同层次员工的收入差距 合理安排员工的稳定收入和非稳定收入 4、员工的开发：能力提升 形成系统化的培训体系，对不同员工采取不同形式，对理念、知识、技能

5、等方面进行系统训练 对重点员工进行职业生涯规划,八、如何“管人”：人力资源的开发与管理,5、氛围的营造：调节“水温” 形成开放、民主、柔和的组织气氛 用企业文化增强员工的归属感 以德服众优于以威压人,九、如何“管事”：流程管理,1、根据分工确定组织架构 2、对每个部门的职责进行界定：部门目标、任务、责任、工作内容等 3、对每个职（岗）位的职责进行说明：岗位的目标、职责、任职资格等 4、确定分层次的流程目录，并编制每项流程（有4个：环节、责任人、时间、操作规范,九、如何“管事”：流程管理,5、优化流程 减少不创造价值的环节 落实责任主体 尽可能缩短时间 细化操作规定 6、流程化管理：打破部门界限，根据流程运行,九、如何“管事”：流程管理,7、过程管理 分解计划任务，在大的管理循环周期下，形成若干小的管理循环周期 通过良好的信息通路了解情况，发现事实真相；通过一定的决策机制快速决策 对下属工作进行检查、监督，防止组织运行偏离方向，防止员工行为违反规范、制