旅游企业人力资源管理

1、旅游管理新教材丛书,旅游企业 人力资源管理 郝树人 朱艳 编著 东北财经大学出版社,旅游企业人力资源管理,第1章 导论 第2章 旅游企业员工招聘 第3章 人员培训及职业发展 第4章 交流沟通及消除冲突 第5章 员工潜能的激励 第6章 领导艺术及留住人才 第7章 员工的绩效考评 第8章 薪资与福利 第9章 旅游人力资源管理的现实问题及战略,第1章 导论 1.1旅游行业结构与特征 1.2我国旅游企业人力资源状况 1.3我国旅游企业人力资源管理的现状 1.4旅游企业整体性人力资源管理,1.1旅游行业结构与特征,1.1.1 旅游业概念的界定 从以上论述可以看出：这些论述有两方面取得共识： （1）旅游业

2、是一个服务性行业，其任务就是为旅游者提供所需的产品和服务； （2）旅游业是个综合性的行业，它是由一系列相互关联的行业组成的,据此对旅游业的含义概括为：旅游业是以旅游者为对象，为旅游者提供所需商品和服务的综合性行业。 旅游业的产业构成要素无法根据供给产品一方来确定，它是由旅游者的消费范围来确定的，因此其行业界限的确定也应以此为基础,表1-1 旅游业行业构成,旅游业是一项综合性的服务行业，属于一种第三产业。我们知道，人类旅游活动的历史是非常悠久的，但作为一种行业，则是社会经济发展到一定阶段和旅游活动发展到一定规模的产物。自旅游业实行产业化经营以来，其发展的根本目的就是通过对旅游活动的推动、促进和提

3、供服务来获取经济收益。也就是说，旅游业是一项经济性产业。 从旅游活动和旅游业构成看，旅游是供给和需求的统一体,1.1.2 旅游业的特征 旅游企业是利用各种资源，从事旅游服务业经营活动的、营利性的、独立的经济实体，是企业的一种特殊类型。 旅游业除了具有一般企业所共有的性质外，还具有其自身的特点： 1) 旅游企业的服务性 旅游企业的产品是服务，经营重点是提供优质的劳务性服务。为旅游者提供所需服务是企业营利的手段，是企业在市场经济条件下生存与发展的根本,2）旅游企业的多样化 由于旅游者的需要是综合性的，所以企业所提供的产品或服务也相应是综合性的，要能满足旅游者活动过程中吃、住、行、游、购、娱的需要。

4、 3）旅游企业的涉外性 旅游企业主要面对的是国际旅游市场，从我国旅游企业的整体来讲，主要的竞争对手是世界各国的旅游企业，尤其是周边国家与地区的旅游企业,4) 旅游企业与消费市场紧密相连 旅游消费属于现场消费，旅游服务的消费过程就是企业员工与旅游者直接接触的过程,1.2 我国旅游企业人力资源状况 1.2.1 我国旅游企业的人力资源现状 人力资源素质是产业素质的一种重要体现，任何一个产业的发展速度都有赖于人力资源的拥有程度和开发水平。 1)人力资源发展迅速 随着我国旅游企业的快速发展，我国旅游业的人力资源发展也非常迅猛,表1-2 1990年2000年全国旅游直接从业人数（人,2) 旅游职工队伍年轻

5、化 旅游业作为一种产业是在1978年改革开放之后发展的。但大规模的旅游人才培养则在1990年以后。 表1-3 1995年1999年全国旅游行业职工年龄构成情况,3) 从业人员素质偏低 尽管近年来，人力资源管理在旅游行业逐步得到重视和加强，人员素质不断提高，但从整体上看，从业人员的学历和专业技术水平与旅游业发展的要求还有一定差距。主要表现在以下三个方面： （1）管理人员学历偏低,表1-4 1995年1999年全国旅游行业职工文化程度情况,2)专业技术人员少职称低 表1-5 1995年1999年全国旅游行业拥有技术职务的职工人数,3）缺乏中高级管理人员和专业技术人员,4) 人力资源结构不合理 （1

6、）层次结构不合理 （2）地区结构不合理 表1-6 1996年2000年西部地区旅游直接从业人员人数 单位：人,3）部门结构不合理 （4）专业结构不合理,1.2.3 21世纪旅游人力资源开发面临的挑战 1) 21世纪旅游人力资源开发面临的新挑战 (1)实现世界旅游强国，要求更加重视旅游企业人力资源开发 (2) 加入WTO，要求培养具有国际竞争力的人才 (3) 知识经济时代的到来，要求加快培养旅游创新型人才 (4) 科技进步的加快和网络化的出现，要求加快旅游人力资源开发工作的创新 (5) 国家教育体制改革和教育结构的调整，要求增强旅游人才培养的吸引力,2) 旅游人力资源开发略策 （1）树立人力资源

7、开发新理念，提高旅游人力资源开发的地位 （2）实施旅游人力资源开发战略，确立旅游人力资源开发规划目标 （3）整合各类资源，调动多方面积极性，形成旅游人力资源“大”开发的新格局 （4）改革、完善旅游人力资源开发体系，坚持多样化、多层次、多元化的旅游人力资源开发模式,院校教育体系 资格认证体系 职后培训教育体系 技能鉴定体系 精神文明建设体系,5）抓重点，建网络，促改革，提高旅游人力 资源开发的整体效益和水平 突出重点，整体推进 建立全国性的旅游专业人才网 积极推进旅游企业用人制度改革,6）实施旅游人才建设工程，全方位提高旅游人力资源素质 导游队伍建设工程 高级管理人才培养工程 旅游师资队伍建设工

8、程 西部人才开发工程 紧缺人才培养工程 随着知识经济和信息社会的到来，旅游行业的国际竞争、国内竞争将会越来越激烈，新观念、新项目、新思路等要求越来越多，旅游紧缺人才的培养问题由此变得越来越突出。对此，旅游行业要未雨绸缪，及早作出规划，以加快紧缺人才的培养,1.3 我国旅游企业人力资源管理现状,1) 处上升趋势的旅游企业人工成本 2) 旅游企业高水平的管理人才资源供不应求 3)走出传统的人事管理模式 4)建立有效的人力资源管理机制，提高人力资源管理整体效益 5)对人力资源重使用轻开发 6)重智商开发，轻情商开发和潜能开发 7) 人才高消费与人力低凑合并行 8)员工培训效果不理想,1.4 旅游企业

9、整体性人力资源管理,企业人力资源管理的主体是整个企业，它会涉及整个企业的经营体系，因此企业人力资源管理发实际上是一种整体性人力资源管理，几乎企业的各个部门和所有人员都具有此种职能和责任，各个工作环节都蕴含着人力资源管理的内容。 1)优化配置 2）科学用人 3）科学用人 4）激励管理,第2章 旅游企业员工招聘,2.1 概述 2.2 人员招募 2.3 人员测评与选拔 2.4 录用 2.5 招聘评价,21 概述,2.1.2 员工招聘程序构成与依据 1)招聘程序构成 员工招聘主要是由:招募、选拔、录用、评估等一系列程序构成。 招募 是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它主要包括：招聘

10、计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等； 选拔 是组织从“人事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节； 录用 主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用； 评估 对招聘活动的效益与录用人员质量的评估,员工招聘的依据： (1) 人力资源规划 (2) 工作描述与工作说明书,2.1.3员工招聘的程序,员工招聘大致分为招募、选拔、录用、评估四个阶段见图2-1,招 募,人力净需求,工 作 分 析,招 聘 计 划,计 划 审 批,发布招聘信息,应聘者申请,选 拔,甄 选,体检、资料核实,考 试,面 试,预审发面试通知,录 用,安 排,试

11、 用,正 式 录 用,评 估,评 估,图2-1员工招聘流程,表2-1 招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工,22人员招募,2.2.1招募程序 人员招募是招聘的一个重要环节，其主要目的在于吸引更多的人来应聘，使得组织有更大的人员选择余地，避免出现因应聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象；同时也可使应聘者更好地了解组织，减少因盲目加入组织而后又不得不离职的可能性,1) 招聘计划的制定与审批 招聘计划是招聘的主要依据。 2) 广招聘信息的发布 招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围是根据招聘计划来确定的,2.2.2招募方法,表2-2公司应聘申请表,2.3 人员测评与选拔,2.3.1

12、 人员选拔的意义 (1) 保证组织用在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展。 (2) 有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇用不合格人员和不愿为组织工作人员的可能性，降低了员工的辞退率与辞职率，为组织节约了离职成本。 （3）有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会,2.3.2 人员选拔的过程与方法,表2-3公司面试评价表,表2-4 卡特尔人格特征问卷测定人的个性中主要特征,表2-5 工作价值观测试样例,应聘者甲,应聘者乙,应聘者丙,某 一 职 位,图2-2单一预测决策模式,表2-6 甲乙两人考核评分情况,应聘者甲 职位1 应聘者乙 应聘者丙 职位2 应

13、聘者丁 应聘者戊 职位3,表2-3复合预测决策模式,表2-7 10位应聘者在5种职位上的综合能力倾向性得分表,表2-8 人与职位匹配的三种模式,2.4 录用,2.4.2 人员的录用原则 主要应遵循以下原则，才能实现用人之所长，学用一致，最有效地利用了人力资源的目的。 1 ）因事择人 2 ）任为唯贤 3 ） 信任与尊重 4 ）关怀与帮助,2.5 招聘评估,招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘评估包括以下内容：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量的评估；招聘方法的成效评估，如信度与效度评估,2.5.2 招聘结果的成效评估,1）成本效益评估 成本效益评估主要对招聘成本、成本

14、效用、招聘收益-成本比等进行评价,第3章 人员培训及职业发展,3.1概述 3.2培训过程 3.3培训中应该考虑的不同层次的因素 3.4 员工职业发展 3.5职业发展管理 3.6 员工能力开发,3.1概述,3.1.1 人员培训的含义与目的 培训是一个系统过程，在这个过程中企业的人力资源通过指导和实践活动获得知识、培养技能，从而提高整体的绩效。 培训主要定位于熟练掌握具体的技术或技能。主要应用在管理阶层。它的目的是提高员工分析问题及处理问题的技能,3.1.2 培训的重要性,一些组织接受并坚持这样的一种理念：培训是至关重要的，并起着管理作用，它们往往能从提高员工士气及减少受训人员流动中受益,经营、营

15、销和销售 主要功能,人力资源 功能 （包括培训,图31 边缘化的培训功能,组织：整体的背景,团体：组织各部门(营销、销售、后勤等,个人：需求所关心的事,培训功能,图32 三个级别（层次）培训的综合方法,3.1.4 培训的原则、方法,1） 培训的基本原则 （1）激发原则 （2）强化原则 （3）反馈原则 （4）实践原则 （5）因材施教原则 （6）克服“学习高原”现象,1）集体培训方法 讲课 集体讨论 角色扮演 胶片和电影 案例分析 游戏 户外培训 （2）个人培训方法 计划自修 技术自修 辅导或拜师 在岗培训,32 培训过程,3.2.1培训的步骤 培训过程有9步，如图3-3所示,1评估培训需求,2筹

16、备培训计划,3确定培训目标,4设计培训方案,5选择指导方法,6完成培训计划,7实施培训,8评估培训,9规划进一步培训,图33培训过程,步骤1：评估培训需求 步骤2：筹备培训计划 步骤3：确定培训目标 步骤4：设计培训方案 步骤5：选择指导方法 步骤6：完成培训计划 步骤7：实施培训 步骤8：评估培训 步骤9：规划进一步培训,3.2.2 培训的原则,1）培训是全局性的。 （2）培训什么时候都可以进行；它不局限于正常的培训阶段。 （3）培训必须是系统的且始终如一的。 （4）提供长期有价值的培训规划，要求注重详细周密地组织,33 培训中应该考虑的不同层次的因素,331 培训中应考虑的个人因素 员工个

17、人的具体培训需求是通过寻找从事工作所需的技能与实际拥有的技能之间的差距而识别出来的,332培训中应考虑的团体因素 有效的培训方案的责任在于培训专家、经理和监督者的共同努力。在部门或工作团体层次上，这意味着经理和监督者在确定员工所需的技能方面必须起到积极的作用，从而保证成功地行使团体授予的权力,3.3.3 培训中应考虑的企业因素,培训在企业中是一个持续的过程。一般地说，旅游业的人员流失率相对较高。许多地区的企业尽力符合时宜并由此避免随之而来的影响。一般每年都有大批的新人涌入，并伴随着参差不齐的技能水平和不同的培训要求。因此，为了建立强大的员工队伍，企业必须按两条思路提供培训。这个双叉的培训方法见

18、图3-4所示,培 训 功 能,新员工入门培训,新员工技能培训,老员工 发展事业培训,图34 组织培训的双叉方法,3.4 员工职业发展,员工职业发展又称职业计划或职业管理。员工职业发展与能力开发是企业发展的关键.它包括两层含义：一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意感，他们不断地追求理想的职业，设计着自己的职业目标和职业计划；二是从人力资源部门的角度看，对员工制定个人职业计划应予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给员工以多方面的咨询和指导，还要创造条件帮助员工实现个人职业目标,3.4.1职业发展的含义 职业发展又称职业生涯。从不同的角度对其定义有不同的理解。一般意义上讲，它是指

19、一个人一生中从首次参加工作开始一直到退休离开某一组织的所有工作活动与工作经历，按时间的顺序连接而成的一个总的行为过程，这是其客观含义；从另外一个角度上看，职业生涯包含了一个人一生中随年龄增长而产生的价值观、态度以及积极性等方面的变化，这是它的主观含义。总的来说，它与组织和员：工个体密切相关。 职业发展包含着两个方面的含义：第一，企业组织的绝大多数员工，作为一个个体，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求,3.4.2职业发展的重要作用 1）有利于促进员工的成长和发展以及增加他们的满意感 2）适应现代企业组织有效地使用人才的迫切需要 3）有利于把员工个人需要与企业组织

20、需要统一起来,3.4.3 职业发展的两个方面内容 职业发展的两个方面内容，指的是组织方面的职业管理和个人方面的职业计划。分别阐述如下： 1）职业管理 组织所从事的职业发展方面的活动，称为职业管理。 2）职业计划 员工个人所承担的职业发展的活动称为职业计划,3.4.4 员工职业发展的阶段 1） 职业探索性阶段 2） 立业与发展阶段 3）职业中期阶段 4） 职业后期阶段,表31 职业发展各阶段员工的需求,3.4.5 职业计划的制定 员工职业计划制定的一般步骤：员工自我分析；组织对员工个人能力和潜力的评估；组织为员工提供职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会；提供职业咨询,表3-2 员工通过自我评价

21、并从中了解自己人生发展中的需要和目标程序,1 从下述第三条所列项目中选出你近期最感兴趣的项目。 2 从下述第三条所列项目中选出你近期最不感兴趣的项目。 3 填写出下列表中未列出，而你又最感兴趣或最想干的工作： (1)有自由支配时间的工作； (2)具有权力性的工作； (3)工资福利待遇高的工作； 具有独立自主性的工作； 有趣味性的工作； 具有安全性的工作； 有专业性地位的工作； 具有挑战性的工作； 无忧无虑性的工作； 具有广泛接触，能广交朋友性的工作； 具有声誉性的工作； 能表现自己，且能让别人看得见的工作； 具有地区选择性的工作； 有娱乐活动性的工作； 环境气氛和谐的工作； 有教育设施和机会性

22、的工作； 领导性的工作； 具有专家性的工作； 带有旅行性的工作； 可与家人有理更多时间在一起的工作,4 你目前从事着哪一类性质的工作？它能满足你下一步的要求吗？ 说说为什么能和不能的理由。 5 你希望你接着从事的工作能满足你的要求吗？如希望的话，如何进行或计划；如果不希望的话，请说明理由。 6 请具体描述你下一步最希望从事的工作。 7根据你的实际爱好和能力，说明你最希望从事的工作的各种具体活动或内容，不要描述其工作的衔头，而要说明其具体的工作活动和内容。说明你将如何去实现你自己的愿望。例如，具体列出你目前可以干的五种工作。如：我可以分析财务报表；我可以做国际导游；我可以编写广告；我希望与老板的

23、女儿结婚 8 为了从事你下一步从事的工作，你是否需要接受培训或自学等形式学习和掌握新的知识或技能？如果需要的话，请详细说明，并说明学习或获得这方面知识和技能的途径和方法。 9 你的这些要求是否可在你目前从事的工作以外的方面得到满足？如果可能的话，你是否希望发展或晋升到更高一级的岗位上？ 10 概述你自己的希望和你能干什么工作，以便满足你的需要,表3-3 一般评价中心对员工进行测评的内容,3.5 职业发展的管理,企业组织中有着不同的发展道路可供员工选择。这些道路对选择者的素质和能力等有不同的要求，对不同的选择者的管理方式也不同,3.5.1职业发展的类型 专业技术型发展与行政管理型发展 纵向型、横

24、向型和核心型发展,3.5.2职业发展管理应尊循的准则 1)提高对职业发展管理的认识 2)个人的职业发展与组织发展相结合 3)对员工一视同仁，提倡公开而平等的竞争 4) 对不同职业发展阶段的员工给予不同指导和关心,3.6 员工的能力开发,3.6.1 能力开发的基本含义 1)现有能力的发挥 2)潜在能力的发挥 3)培养适应未来发展的能力,3.6.2 能力开发的必要性 1)能力开发是企业现有人力资源存量和结构上与企业科技进步相适应的要求。 2)能力开发是科技进步不断创新和更高层次就业岗位的要求。 3)能力开发是提高企业经济效益的有效途径 4)能力开发是企业国际化经营的必备条件,3.6.3 能力开发系

25、统的构成 能力开发是个系统工程，它贯穿于企业管理活动中的任何一个管理环节,能力开发系统,增强组织活力,开发员工能力,贯彻管理制度,图35 能力开发系统内容示意图,1)开发员工的能力。 (2)增强组织活力。 (3)贯彻管理制度,3.6.4 企业内教育的形式与内容,3.6.5 职务轮换制度 在现代企业中，职务轮换制度被推广到更大的范围，成为能力开发系统中的一项重要制度。 1) 职务轮换的基本含义及其类型 职务轮换制度，也称岗位轮换制，是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的,一般来说，职务轮换制度主要有以下几种

26、类型： (1)新员工巡回轮换 (2)培养“多面手”员工为目的的轮换 (3)培养经营管理骨干为目的的轮换 2)职务轮换的作用及其缺陷,3.6.6 “自我审告”制度与提案制度,下 发 自 我 申 报 表,本 人 填 写 申 报 表,上 报 申 报 表,上 级 研 究 申 报 表,上 级 与 下 级 面 谈,向 人 力 资 源 部 提 出,图3-6 “自我审告”的程度示意图,第4章 交流沟通及消除冲突,4.1概述 4.2沟通的障碍与控制 4.3不同层次上的交流沟通 4.4消除冲突 4.5员工层次上的冲突 4.6团队层次上的冲突 4.7 企业层次上的冲突,4.1概述,交流沟通被视为人们和企业的生存手段

27、。 交流沟通联系着企业中所有的个人和团体。使用恰当的话，可以使公司建立起具有凝聚力的一种团队力量，使其在同业中占具据优势。 所有的组织和个人常常遇到冲突，有效地解决这些冲突对个人和组织的成功都是一个关键的技能,4.1.1 交流沟通的基本涵义 “交流”的定义是：“信息、观点或感觉的给予或交换”。最深刻的含义是它强调了交流至少应包含两个个体或团体，同时它也意味着交流包含很多不同的方式，比如：口头交流；非语言交流；文字形式的交流；典型的视觉交流和听觉交流,表4-1 几种常用的交流方式,4.1.2交流过程,表达者,信息,接受者,图41 交流过程,另一种影响交流过程的潜在因素是噪音。噪音是指任何影响和干

28、扰信息正常传送和接受的。主要表现形式有三种：外部噪音、生理噪音和心理噪音,413 交流的基本法则 要想交流达到预期效果，参与交流的人必须遵守这两项法则。 1) 交流的关键不在于表达者说或想说这是“真实的”或“重要的”，而在于接受者懂得了这是“真实的”或“重要的”。 2)如果接受者错误理解了表达者的意思，这是表达者的错误,4.1.4交流沟通的特点、目的及作用 1) 交流沟通的特点 （1）交流沟通的双方都是能动的、积极的主体 （2）交流沟通主要是通过语言进行 （3）交流沟通的心理性交流 （4）交流沟通需要掌握一致的编译码 （5）交流沟通可能出现特殊障碍,2) 人员沟通的目的 旅游企业人员沟通的目的

29、，就是从一个人传递信息给另一个人。良好的信息沟通是一个成功的企业组织的基本要素，因为如果没有它，则协调的反应就不可能发生。 就广义而言，一个企业组织中信息沟通的目的就是要实现变革，按照有利于企业利益的方向来影响行动,3) 交流沟通的作用 (1) 沟通是企业组织进行计划、决策的前提和依据 (2) 沟通是企业组织内部联系的纽带和桥梁 (3) 沟通有利于优化人际关系 (4) 沟通具有心理保健作用,4.1.5 人员沟通的原则和方法 1)人员沟通的原则 （1）清晰明确性原则 （2）完整性原则 （3）及时性原则 （4）吸引注意力原则 （5）善用非正式组织的原则 2) 人员沟通的方法 （1）发布指示 （2）

30、会议制度 （3）个别交谈,4.2 沟通的障碍与控制,4.2.1 人员沟通的障碍 1)发讯者对信息表达的障碍 （1） 缺乏计划 （2）表达能力不佳，词不达意 （3） 语言的差异 （4）知识和经验的局限,经验范围,经验范围,符号,发讯者 编码,受讯者 释解,图42 信息沟通所必须的共通区,经验范围,发讯者 编码,符号,经验范围,受讯者 释解,图43 信息沟通所必须的共,2) 受讯者接受和理解的障碍 （1）缺乏注意力 (2) 受讯者对信息的“过滤” （3）受讯者的理解差异和曲解 （4） 下级人员的恐惧 3)信息传递的障碍 （1） 不适时机 （2）遗漏和错传 （3） 干扰,允许的理解差异界限,真实信息

31、源,信息传递差异,组织中的各层次,信息源传递层次,图44 多层次企业组织中的信息,4.2.2 人员沟通的控制 1) 信息需要的确定 2)做好信息收集工作 3)加工处理信息 4)传递的控制,4.3 组织中不同层次上的交流与沟通,4.3.1 个人层次上交流和人际沟通 1) 有效交流和人际沟通的障碍 在交流和人际沟通中有许多障碍，如曲解遗漏信息、情绪、环境因素、信息超量和缺少时间限制等。 2) 积极交流技能 积极交流可在一定程度上克服交流障碍，它会潜在地提高交流双方信息传递的准确性,1)在面对面的沟通中，倾听时要使用身体语言和面部表情。 (2)集中精力听人讲话。 (3)不要打断对方。等到对方说完，你

32、再发表意见。 （4）记住说话者的速度永远比听者的思路要慢，为了不让你在这“充裕”的时间里走神，利用这段时间去分析谈话内容,表 4-2 积极交流的8项准则,4.3.2 团体层次上的交流和人际沟通 组织中在团体(或称团队)这个层次上交流与沟通的有效份的形个型是会议，我们不妨从诸如下述几个问题中看出：顾客的品味和需求做出及时反应；取一线员工的意见，因为他们有更多机会与顾客沟通；积极参与培训，并及时向员工提供信息；授权给一线员工，让他们有足够的权力做出决定，提升服务质量；要求员工都要做到尽善尽美,4.3.3 企业层次上的交流和人际沟通 1)正式和非正式的交流渠道 2)与员工交流 3)与顾客交流 4）交

33、流审核,业主 总经理 餐饮部 前台 客房部 财务部 市场部 工程部 经理 经理 经理 经理 经理 经理 餐厅主管 负责主管 楼层主管 销售主管 服务员 前台接待员 客房服务员,图45 公司组织机构图,4.4消除冲突,冲突的含义很广，冲突既包括人们内心的动机斗争，例如对某一件事情进行抉择，也包括人们外在的实际争斗，例如争吵、打架、等等。从管理心理学角度来说，冲突可以看成是两种目标的互不相容或互相排斥,4.4.1 什么是冲突 冲突的确切定义是：在相互依存的双方或多方之间表露出来的斗争，这些当事人在追求自已的目标过程中都感到与对方目标存在着严重分歧，对方与自已争夺稀缺资源，并受到来自对方的干扰。 仔

34、细考虑这个定义，你会发现一些重要的含义： 1)冲突存在的条件是参与争议的所有当事人都必须意识到它的存在。 2) 所有的冲突都有可能造成得失，一方的得即是对方的失。 3) 当人们认为资源稀缺时，会出现潜在的冲突。 4)卷入冲突的各方为满足自己的需要通常相互依存,4.4.2 对冲突认识的两种观点,表43 冲突的两个观点比较表,冲突的条件产生 潜伏阶段,员工认识到了问题的存在 被认识阶段,员工有情绪上的反应 被感觉阶段,员工采取行动 处理阶段,枳极或消极的后果 结局阶段,图45 冲突的发展阶段示意图,冲突的根源 人的个性 对有限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色冲突 权力的追逐 职责规定不清 组织

35、出现变化 组织风气不佳,处理冲突的手段 适当 例如，组织方面的改变 不适当 例如，处理不及时,输入 干涉变量 输出,冲突结果 有益 例如，增加激励，提高能力 有害 例如，组织效能达不到最佳化，组织目标被扭曲,图46 冲突的系统模型示意图,4.5 员工层次上的冲突,4.5.2 处理员工之间的冲突 一个人处理冲突的行为可根据合作性和独断性来进行分类。 合作性泛指个人愿意满足冲突方的需要。 独断性指的是个人寻求满足自己的需求。以这两种基本的行为为坐标来确定五种具体的解决冲突的方法：竞争、顺从、回避、协作、让步,独断 竞争 合作 独断性 让步 不独断 不合作 合作性 合作,回避,图4-8处理矛盾的方针

36、及相关的解决策略,1) 竞争 竞争是独断而不合作的，一个人以牺牲对方的利益为代价来达到自己的目标。 2) 顺从 顺从是不独断而合作的，正好与竞争相对。 3) 回避 回避是不独断也不合作的。 4) 协作 与回避相对，协作是以解决冲突为目的的策略。 5)让步 让步处于独断和合作之间,4.5.3 处理员工冲突策略的分析 当面临冲突时，人们往往使用自己偏爱的策略。每一种解决策略都各有利弊，故它们在不同的冲突情况里都或多或少地见效,表4-4 五种解决冲突方式的适用场合,表4-5 处理价值观冲突的方法,4.6团队层次上的冲突,当个人之间的冲突发生在同一小组内，这时它就演变为团队内部的冲突。 团队之间的冲突

37、指的是两个或两个以上的团队之间的分歧和抵触,4.6.1 团队间冲突的原因 团队间的冲突源于各种起因，包括：相互依存；信息缺乏；争夺稀缺资源；目标不一致或相悖；对时间、结构和人际关系的观值和行为取向不同。 1) 相互依存 相互依存是指在达到各自目的的过程中，团队之间相互依赖的程度,殊途同归式,相继式,互动式,第一组的成果,第二组的成果,第一组的成果,第二组的投入,第一组的成果,第二组的投入,第一组的投入,第二组的成果,企业目标,图48 相互依存的方式,2) 信息缺乏 信息缺乏是指一个或多个冲突方对一个问题缺乏足够或准确的信息。 3) 争夺稀缺资源 当各团队发现满足各利益方的共同需求所能利用的资源

38、太少时，就会导致争夺稀缺资源的发生。 4) 任务不清 任务不清分工不明确是指：不清楚哪些团队负责哪些活动。 5) 目标不一致或相悖 有些团队是因为各自目标不一致或相悖而产生冲突。 6) 对时间、结构和人际关系的观值和行为取向不同 对时间、结构和人际关系取向的不同是企业内部各职能部门之间产生冲突的普遍原因,4.6.2 冲突对团队的影响 冲突对团队的影响主要表现在团队内部和团队之间在冲突期间产生的变化。 当团队之间出现矛盾时，每个团队内部和竞争对手之间都会出现一系列的变化。发生在团队内部的变化有： （1）团队要求其成员更加忠诚，少和“外人”接触。 （2）成员更加关心任务的完成。因为此团队为其生存耗

39、尽心思，并把重点从成员个人的需求转移到完成组织的任务上来。 （3）领导更加独断。在冲突中需要处于核心地位的领导来引导大家。这种领导能够使本团队对其他团队的威胁马上做出回应，并表现出一致的态度。 （4）为完成任务及建立一个更直接的领导方式提供基础，团队的结构和组织变得更加严格,4.6.3 处理团队之间的冲突,表46 冲突处理策略的适用情况,4.7 企业层次上的冲突,冲突在企业行为中是不可避免的，解决得当有助于实现企业目标。 积极的冲突是功能型冲突，消极的冲突是功能障碍型冲突。两种冲突别很大程度上取决于处理的方式,由于自满造成绩效很差,由于混乱造成绩效很差,高,绩效,低,最佳冲突级别 冲突,高,图

40、4- 9 冲突与绩效之间的关系,4.7.1 冲突带来的影响 冲突带来的功能结果有助于实现企业目标。如前面提到的那样，冲突可以带来巨大的创造性或者有利于做出更好的决定,4.7.2冲突造成的危害 冲突也会给企业及其员工带来负面结果。冲突造成的一些功能障碍后果是： （1）沟通与交流遭到破坏 （2）合作与配合减少 （3）压力、沮丧和焦虑增加 （4）工作的满意度降低 （5）对工作的注意力降低，因为牵涉到的各方把努力都集中在“赢得”冲突上 （6）旷工率和人员流失率增加,第5章 员工潜能的激励,5.1激励的理论与策略 5.2 激励的原则与方法 5.3 对员工激励的理论与策略 5.4 对团队激励的理论与策略

41、5.5 对企业激励的理论与策略 5.6 激励理论的准则,5.1 激励的理论与策略,激 励,指 导,支 持,能 力,高绩效,图5-1 良好绩效公式,从个体的角度看，个人绩效出色与内在的个人需求是相关联的。 从团队角度看，则要求经理了解员工的需求，并对工作和工作场所进行安排，以使在满足员工需求的同时能够达到企业目标。也就是说，对经理的要求就是要“激励”他们的工作团队，以“主人翁”的精神尽最大的努力去进行工作。 从企业角度看，一个有效率的公司即是具有成效的公司。当一个公司使得所有的员工都按公司期望的方式去工作，指导他们实现企业目标，并开发出维持员工工作热情的方案时，我们就说这个公司是具有成效的,为了

42、探索这些理论和策略在酒店及旅游业中的运用，我们先分别把每一种理论与个体、团队和企业最相关的理论归类。每一种理论又可以划分为“内容理论”和“过程理论”。内容理论所阐释的是作为个体为什么会被激发去承担某项任务。过程理论所阐述的是作为个体一开始是怎样被激励的，并且这种积极性在一段时间内是怎样持续的,表51 激励理论归类划分,5.2 员工激励的原则与方法,5.2.1员工激励原则 1)以人为本的原则 首先，表现在尊重人的生命价值，提高人的生命质量，延长人的生命时间，这实际上也就是提高了人力资源质量，延长了人力资源的使用期；其次，尊重人的兴趣和生活方式，使兴趣成为人力资源开发的催化剂，同时尽量满足人们生活

43、方式的自由，创造一种宽松的环境，有利于人的发展；再者，要尊重人的劳动成果，利用及时有效的反馈系统，增强人们的成功感和与人分享的快乐，不幸和失败时尽快得到他人的帮助，改进工作方法，防止消极情绪的产生。另一方面，员工应当树立个人主体精神，即放弃“等、靠、要”的思想，正确地看待自己在企业中的地位，把企业投资所建立的企业当作自己能力开发与成长的一个舞台，不管发生什么样的情况，都要积极主动地想方设法解决问题，通过问题的解决来提高自己的能力，积累自己的智能资本，对自己负责,2)目标结合的原则 首先，要尊重员工的自我价值体现的个人目标，使员工的目标设置满足员工个人的需要提高员工对目标的认同感。其次，员工的目

44、标设置还应将其纳入到组织目标的设置中来，使其体现组织目标的要求，把组织的目标同员工个人的目标结合起来，使组织的目标包含更多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力，自我价值和社会价值的统一，才是保证良好的激励效果的关键。但是，由于各种原因，常常做不到两者的有效结合,3)物质激励与精神激励相结合的原则 物质激励和精神激励是针对着员工存在着物质和精神需要来进行的，因此，恰当地把握员工当前需要的状况，有哪些需要，什么需要占主导地位，之后根据员工需要来有效地选择激励的方法 4)正激励和负激励相结合的原则 根据激励的强化理论，可以把强化（即激励）分为正强化和负强化。所谓正激励（正强化）

45、就是对员工的符合组织目标的期望进行奖励，使得这种行为更多地重复。所谓负激励（负强化）就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生,5)合理性原则 激励的合理性原则包含三层含义：第一，激励的措施适度。第二，奖惩公平。第三，民主参与，公开评议。 6)时效性原则 激励要把握好时机。激励在不同的时间进行，其作用和效果是不同的,522 员工激励的方法 1)目标管理法 目标管理法也称目标管理，是1954年由美国著名管理学者彼特德鲁克（PeterFDrucker）在管理的实践一书中，首先提出的。后来，经过其他一些人的发展，逐步成为一种许多国家普遍应用的方法。 目标管理是一个全面的管理系

46、统，它是用系统方法，首先将组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标,2) 员工参与制 员工参与制是指通过员工的参与，来影响他们的决策，增强他们的自主性和对工作生活的控制，使员工积极性提高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。 （1）参与式管理 (2) 质量小组 (3) 员工持股方案,5.3 对员工激励的理论与策略,人们都希望满足自己各种各样的需求。几个激励理论都谈及了需求在推动人们的行为中所起的作用。 尽管各种激励理论强调不同的激励因素，但是它们有一个共同的原理：人们会做能使他们得到回报的事情,5.3.1需求层次理论 1940年，亚伯拉罕马斯洛的研究使他认识到各种需求都可以产

47、生激励，这些需求是以其独特的层次形式排列的,自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求,马斯洛基本需求层次,5.3.2双因素论 根据弗雷德瑞克赫兹伯格于1960年创立的双因素论，员工的需求在得到满足后可能会有两种结果：一种结果是会使员工们对自身的工作感到满意，另一种结果是会避免员工们对自身的工作不满意。根据赫兹伯格的理论： 在决定工作满意度的各要素中，有五项极其突出成就感、认可、工作本身、责任感、自身进步后三项在员工不断变化的工作态度中更为重要,5.3.3明确需求理论 明确需求理论是由大卫麦克柯莱兰德于1950年根据需求源于性格的思想发展而来的。这一理论认为当人们与他们的环境接触时，

48、需求就得到了开发，于是就有了动机。 1)成就需求 2)权力需求 3)社交关系需求 4)期望理论 5)激励与个人绩效 6) 员工需求与愿望,相应的 努力,较好的 绩效,期望的 报酬,图5-3 期望理论,表52 根据期望理论而预测出的激励强度,5)激励与个人绩效 6) 员工需求与愿望,通过满足较低 层次的需求和 采用“保健因 素”而达到正 常范围的绩效,人的潜能可以 通过提出更高 层次的需求以 及通过赫兹伯 格激励因素而 激发出来的,115% 100,图54 显示激励与个人绩效的关系,表5-3 旅游业中激励员工的因素,5.4 对团队激励的理论与策略,以团队而言，对于建立一个有成效的工作团队，激励起

49、着极其重要的作用,5.4.1霍桑效应 社会环境在影响个人积极性方面起到了重要作用。 霍桑的研究得出的结论是：在影响个人的行为中，团队的影响巨大：团队标准高度影响着个人生产率；在决定工作生产率的因素中，金钱与团队标准、情感、安全感等因素相比起来，远不如它们重要,5.4.2 公平理论 公平理论是过程理论，它基于这样一种理念人们会被公平所激励。用一句非常简单的话讲就是：这一理论表明人们在劳动的回报中寻找社会公正。 根据公平理论，人们把依据他们的绩效和获得报酬的多少拿来和团队里的其他成员的付出与回报进行比较,5.5对企业激励的理论与策略,企业需要那些获得激励的员工去完成公司的业务来确保企业目标的实现,

50、5.5.1强化理论 强化理论既不能完全归于过程激励理论，也不能完全归于内容激励理论中，因为该理论既试图解释员工为什么会受到激励，又试图分析个体是怎样被激励的。在强化理论（有时人们也称之为动作条件理论）中蕴涵着一个极重要的前提就是：通过有效利用报酬，可以控制人们的行为,5.5.2工作丰富化 工作丰富化是指将工作纵向扩展，通过把工作变得更有趣、更有挑战性来提高员工的积极性。 工作丰富化对应付平淡、枯燥的工作很有效,5.5.3工作方案再设计 工作方案再设计的主要观点就是“以不同的方法把工作做得更好”。下面三种把员工与技巧结合在一起的方法都可以用来完善对一项工作的设计,5.5.4奖励制度斯坎隆方案 斯

51、坎隆方案就是奖励方案，是由它的创造者约瑟夫斯坎隆为其命名的。简而言之，斯坎隆方案就是以员工为公司提出最好和最适用的建议为前提条件，使其发挥作用而分享利益的方案,5.6 运用激励理论的准则,要很好地运用激励理论就要求把个人、团队、企业各层次的需求、愿望和目标统一起来。下面这些行为准则可以帮助平衡这三者之间的利益： (1)确定具体员工的需求，并确保这些需求能被满足。 (2)建立适合激励所有员工的激励项目。 (3)要以持续适用为基准，回顾一下它采取的激励项目所产生的效果。 (4) 在公司内部设计和实施激励方案时，下面这些因素，像企业文化和氛围、团队沟通和团队领导，以及员工的个性，都要观察并考虑到,5

52、)确保员工能以期望水平去工作。这就可能意味着要使员工接受更多的培训，或完善企业雇用程序，以便雇用到更加称职的员工。 (6)确保员工清楚企业内部的绩效要求和奖励制度。 (7)切记大多数员工都会从事他们能得到酬劳的工作。那么就要确保员工在为整体企业绩效做出了贡献以后会得到酬劳。 综上所述，积极性是指员工自愿为企业目标拿出高水准的干劲，并期待这样做的同时也会让他们满足个人需求,第6章 领导艺术及留住人才,6.1什么是领导 6.2针对个人的领导艺术 6.3针对团队的领导艺术 6.4针对企业的领导艺术 6.5旅游企业留住人才的策略,6.1么是领导,领导是一种与众多成员之间的沟通，领导者是变革的代理人，是

53、可以影响别人的人，而不是让别人影响他的人。领导是在一个群体改变其他群体的动机或能力时产生的”。 从能力的角度讲，领导是“鼓励别人一起工作、做事，并能在其带领下，达到某种目的的一种能力的体现,从获得的权力的角度讲，领导是在群体中产生的，是一个群体受另一个更重要群体的支配。更确切地说，领导是“一种特殊形式的权力关系，这种权力被一个群体成员所接受，而拥有权力的人也作为该群体的一员行使他的支配权。” 领导必须是一个群体现象。换句话说，如果没有追随者就不能称其为领导者；其次，领导者与其追随者之间有明显的差别，不管是有意识的还是下意识的，与该群体的其他成员相比较，领导者必须具备某些特殊的素质；最后，领导必

54、须通过一个人，即领导者，影响并促使另一些人去完成某项特定的事情或工作,个人标准 团队标准 公司标准,领导风格 形 势,配合得当,高效的工作团队,富有成效的公司,图61 改善公司管理效果示意,6.2 针对个人的领导艺术,6.2.1 领导与管理 虽然领导和管理有时会重叠，但它们不是一个概念。如图6-2。管理者可能是，也可能不是领导者,是管理者 但不是领导者,是领导者 但不是管理者,管理者,领导者,既是管理者 又是领导者,图62 领导者和管理者,管理者认为他们的工作是“把人们的思想结合到一起，交流意见，制定战略和决策的过程”。 管理者和领导者的动力不同。管理者是把完成工作目标作为企业或单位成功的关键

55、，他们把目标看成是必要的条件，也就是说，如果没有设定目标，过程就会失败。管理者受生存的愿望所驱使，他们认为应该通过保持和巩固已有的程序和制定来达到目标，而不是通过“打乱它们”来实现。为此他们很现实，反对风险。相反，领导者是被改变现状的愿望所驱使，他们对方法持更积极的态度，不断寻找新的挑战和机遇。领导更愿意接受风险并关注结果,管理者和领导者与人沟通的方式也不同。领导者者必须时刻了解和关心一个事件或一项决定会对人们的生活带来什么样的冲击；而管理者则局限于工作本身。 作为领导者，他认为不管怎样变化，人是成功的关键因素；但作为管理者，同样情况下，他更重视这个计划的过程，而不在乎谁参与。所以，为了防止这

56、个计划失败，管理者更倾向于亲自调查研究、选择、完善这个“已确定下来”的管理策略，很少、甚至拒绝员工的参与,领导者和管理者对自己的角色的看法也大不一样。管理者把自己看成是已有的作业程序的一部分，在这个程序中，他们的角色是保持现状不被打乱。而领导者不把自己看成是目前环境的“一部分”，他们可以站得更远一点，以便纵观大局。这使得领导者在获得鉴别变革机遇时更客观一些,表6-1 管理者和领导者的区别,6.2.2 权力下放 (放权、授权,表62 希尔顿饭店采用固定而具体的指导来进行授权的范例,6.3 针对团队的领导艺术,6.3.2 权力和影响力的来源,职位权力,合法权力： 正式授权产生,奖励权力：控制资源和

57、奖励产生,惩罚权力：掌握惩罚手段产生,信息权力：控制信息流通产生,第一种权力和影响力来源,个 人 权 力,专家权力： 具有某种专长而产生,影响权力： 具有感召力而产生,第二种权力和影响力来源,政 治 权 力,决策权力：具有控制和影响决策过程的权力,联合权力：与其他领导或组织联合而产生,委任权力：与下属分享权力而产生,第三种权力和影响力来源 图63 权力和影响力来源示意,6.4 针对企业的领导艺术,作为旅游企业的的领导，他的领导艺术风格对企业的成功与否具有深远的影响。 我们可以把个人的领导风格按以下三种情况分类： (1)领导者是以工作为重，还是以与员工保持融洽的关系为重，或是二者平衡？ (2)领

58、导者是否愿意与员工分享权力？ (3)领导者对公司变革的作用,6.4.1行为理论,低 结构 高,表6-4领导行为四分图,关心人,低,高,关心工作,图6-5 管理方格,表6-3 四种领导风格的放权程度,6.4.3 领导风格按对公司变革的作用划分 互易型的领导者倾向于保持公司的特征，偶尔会有一点点改进。 转型型的领导者则相反，在工作上他有量的飞跃，描绘公司的前景，动员员工并为员工设计实现这个前景的方法,转型型的领导对酒店及旅游业来说尤其重要，因为在这些行业中，顾客通常就把一线员工当作公司的形象。顾客通常只和一线员工打交道，所以他们希望这些一线员工拥有足够的责任、权力和积极性去为他们服务。如如果管理者

59、不能做到授权和提高员工的积极性，那么员工则可能因无法满足顾客的要求而让顾客不满,管理者特点： 人格特点 需要及动机 过去的经验与强化,群体因素: 发展 结构 任务,下属行为： 激励 生产力 满足 流动 缺勤,领 导 行 为,影 响,下属特点： 人格特点 需要及动机 过去的经验与强化,组织因素： 权力基础 政策与规章 专门职业 时间,图 6-5 影响领导行为的情境因素,表6-.4 菲德勒对情境的分析,干群关系 任务结构 职位权力 情境,非常有利的形势 非常不利的形势,表6-7 菲德勒对情境的分析,情形,最有效的 领导方式,T= 以工作为本 R=以人际关系为本 表6-6 菲德勒的权变理论领导方式符

60、合情境,6.5 旅游企业留住人才的策略,6.5.2 留住优秀员工的策略 1)环境策略 (1)关心员工生活，为员工提供良好的工作条件 (2)采取民主管理方式，积极吸引员工参与管理 (3)公平竞争，完善激励机制 (4)营造和谐的氛围，建立良好的人际关系,2)薪酬策略 (1)制定有效薪酬管理策略 (2)实行职工持股计划和股票期权计划，留住优秀员工 (3)减少薪酬等级，拓宽每一等级幅度 3)员工发展策略 (1)知人善任，有效的工作设计 (2)强化员工职业生涯管理，实现旅游企业与员工的互动双赢,第7章 员工的绩效考评,7.1概述 7.2绩效考评的实施 7.3建立员工绩效考评的体系 7.4考评者的条件 7