薪酬管理与绩效管理咨询方式

1、薪酬,绩效咨询方法,内部研讨会资料,机密,本文内容仅供,QQ,内部使用，未经公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播,胜任能,力模型,招聘,配置,员工,发展,业绩,考核,激励,奖惩,岗位,设计,价值定位,战略规划,QQ,认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体,系三个层面,员工发展,发展计划,关键员工管理,岗位设计,岗位设计,岗位职责界定,招聘,配置,人员招聘,定岗,晋升,淘汰,业绩考核,建立完整的考核体系,激励奖惩,根据业绩，建立激励机,制,价值定位,确定员工与企业的,关系,确定人力资源管理,基本原则,战略规划,制定公司战略愿景,及各阶段发展目标,措施,战略定位,平

2、台体系,运作体系,红色,字体为重点介绍内容,今日议题,薪酬体系咨询方法,绩效管理体系咨询方法,基本工资,浮动薪酬,奖金,福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择,方案,职位在公司中的,相对价值,市场薪酬,根据职位价值,市场薪酬水、浮,动比例确定,领先策略,适中策略,滞后策略,公司盈利情况,业绩,职位薪酬水平,浮动工资,目标奖,金数量乘以业绩,得分,佣金,绩效奖金,利润分享,国家政策,公司规定,根据政府和公司,具体规定,现金福利,非现金福利,员工业绩,对公司的重要程,度,根据具体方案,股票期权,员工持股,总薪酬,全面薪酬由四个部份构成,员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用,招聘,激励,挽留,

3、基本工资,浮动工资,员工福利,长期激励,高层,基本,工资,绩效,工资,股权收入,原则,薪酬标准取决于职位贡献、行,业薪酬水平和企业薪酬定位,实际收入取决于人个业绩,股权比例取决于职位贡献,收入多少取决于整体盈利水平,年,收,入,规,划,总收入,100,建议的措施,通过职位评估确定职位价值,根据职位价值确定股权比例,期股分红与个人业绩挂钩,年收入规划保持行业中位水平,绩效工资与公司整体和个业绩,挂钩,激励,吸引,目的,具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的,重要措施,8,10,15,20,35,55,12,20,25,30,30,35,80,70,60,50,35,10,0,1

4、0,20,30,40,50,60,70,80,90,100,总裁,副总裁,总监,部门经理,主管,员工,基本工资,绩效工资,股权收入,03,年国际职位薪酬结构统计,股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势,职位评估与付薪理念,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬政策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系,统地决定企业职位相对排序的过程,把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或

5、“做得怎,么样,职位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,计分法,市场定价法,定性法,定量法,从整体上评价一个职位,从各个因素来评价一个职,位,职位评估方法比较,特点,优势,局限,根据公司通常的,价值标准对职位,进行排序,如,重,要性、工作复杂,性等,根据工作内容进,行分类和定级,再将职位放入不,同的类别和级别,将标准职位与市,场数据建立等级,体系，非标准职,位参照放入系统,选择普遍使用的,因素和权重，对,职位进行每个因,素的衡量和打分,根据公司的特点,选择衡量因素,定义每个因素的,级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与职位市场价值,紧密相

6、关,可信度高,迅速比较不同组,织不同职能间的,职位价值,与市场价值有关,比较不同职能部,门间的职位,客观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某,一特定的因素,不常见的职位被,强迫”分类,潜在的偏见,非标准职位的放,入需要解释,市场数据缺乏或,变动很大时会带,来困难,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定,因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,贡献,影响,组织,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,评估得分,职级,26-50,40,51-75,41,76-1

7、00,42,101-125,43,126-150,44,151-175,45,176-200,46,201-225,47,226-250,48,251-275,49,276-300,50,301-325,51,326-350,52,351-375,53,376-400,54,401-425,55,评估得分,职级,426-450,56,451-475,57,476-500,58,501-525,59,526-550,60,551-575,61,576-600,62,601-625,63,626-650,64,651-675,65,676-700,66,701-725,67,726-750,68,

8、751-775,69,776-800,70,801-825,71,评估得分,职级,826-850,72,851-875,73,876-900,74,901-925,75,926-950,76,951-975,77,976-1000,78,1001-1025,79,1026-1050,80,1051-1075,81,1076-1100,82,1101-1125,83,1126-1150,84,1151-1175,85,1176-1200,86,1201-1225,87,明确分出岗位的级别,评估前,评估后,GM,总经理,Director,总监,Manager,经理,总分数,610,590,485,

9、470,445,410,380,岗位级别,63,62,58,57,56,55,54,通过岗位评估确定岗位价值,作为一个公平的工资等级的基础,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,无薪资结构,薪资为随意的决定,明显的内部不公平,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,有薪资结构,根据实际情况更新,根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加,基于职位等级的薪酬结构,44

10、,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,15,000,10,000,5,000,浮动幅度,薪酬曲线,设计与级别相联的薪资结构,等级,任职者,职位,职位与任职者比较,衍生出新的,职责，并重,新评估,找不到称职者,的前提下，可,适当撤分职责,适当的压,力促使其,能力提高,管理层次,总裁,高级管理层,中级管理层,初级管理层,专业技术人员,一般专业人员,普通员工,职位等级,61,总经理办公室,总裁,贸易事业部,信息中心,经营财务部,人事部,60,59,副总裁,58,部长,57,56,信息中心经理,财务部长,人事部长,55,总裁助理,财务经理,劳资科长,54

11、,53,52,外销主管,财务主任,薪酬主管,51,总裁秘书,招聘主管,50,49,高级外销员,会计,48,初级外销员,系统维护员,人事助理,47,部门秘书,46,45,出纳,44,接待员,43,司机,宏观了解岗位间的互相关系,示意,以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外,部,竞,争,性,高,低,外部竞争性,以当地和行业薪酬水,平为参照标准，体现,外部竞争性,内部公平性,根据不同高管职位贡献大小、能力要求,高低，确定位职薪酬水平，体现职位间,的公平性,弱,合理的薪资体,系,根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线,44,45,46,47,48,49

12、,50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,薪资水平,职级,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d,b,a,a-b,e,f,g,某等级最大值,某等级最小值,带宽,层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f,相邻等级中位值,级差,薪酬参数,对位入级是,根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识,经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位,职级分位划分及相关说明,职级分位按从低至高,的顺序依次,A,B,C,D,四个分位,说明,分位分布规律,原则上在足够样本数的基础上，部门,内员工职级分位呈正态分布，即,A:B:C:D=20%:30%:30%

13、:20,各分位人员特点,A,分位,初任职者或能力目前还未达,到职位要求的人员,B/C,分位,能力基本达到或达到职位,要求的人员,D,分位,完全胜任，部份能力超过职,位要求的人员,职,级,带,宽,D,C,B,A,最高值,中位值,最低值,今日议题,薪酬体系咨询方法,绩效管理咨询方法,以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力,战略规划,年度经营计划,能力开发,帮助,自学,教育,培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,入职培,训,专业能,力培训,管理技,能培训,绩效考评体系,目标设定,委托工作,完成目标,自我控制,结果评价,自我,上,司,在过程中发现差距,制定能力提升计划,发展,福利待遇系统,晋

14、升,收入,福利,职位,A,职位,B,职位,C,基本工资,浮动工资,特别奖励,股权,旅游,休假,表彰,自已申报,岗位调查,技能分析,能力开发计划,业绩,能力,素质,自我发展愿望,上司评价,推荐,人事考核,晋升,晋级,奖金,福利,绩效考核,绩效管理第一步：制定绩效指标,签订绩效合同,制定绩效指标,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标,找出目标实现的关键驱,动因素，并有效分解到,部门，形成一套考核指,标体系,确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准,起草业绩合同,审批并签订关键岗位,的业绩合同,绩效合同,采集考核数据,计算考核得分,能力评估,绩效考核结果,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因

15、素反映,关键业绩指标是,关键业绩指标能,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公,司战略的演化而被修正,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量,指标部分包括效益指标和运营指标。定性指,标包括与业务发展战略相一致的工作目标等,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有,操作的反映,由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的,经营操作的情况,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱,动力的经营方面,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取,行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个,客观基础,关键业绩指标,三种常用的绩效指标制定方法,KPI,关键管理流程,市场管

16、理指标,供应链管理指标,生产管理指标,战略规划指标,财务预算指标,人力资源管理指标,BSC,财务指标,内部管理流程指标,客户指标,学习增长指标,基层管理人员,其它业绩衡量指标,主要是非财务指标,EVA,高层管理人员,平衡计分卡,经济增加值,三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不,同的绩效管理策略和方法,KPI,操作控制,计划导向,开拓扩展期，单一、统一的业务结构,BSC,战略控制,计划与结果相结合,战略转型期，一元向多元转变的阶段,EVA,财务控制,结果导向,行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期,再兴,初级组织，以个,人能力为

17、主导,组织以分散的职,能有关,权力分散，以事业部,为主导,整合资源，以矩阵为,主导,优化组织结构，建立,创新体制,集团消除内,部危机,集团领导集中权,力、创造系统新,秩序,企业失去活力,需重组以创,新,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,KPI,EVA,BSC,事业本部投,资资本回报率,各事业部,息税前利润,各事业部平均,占用营运资本,笔记本事业部,息税前利润,其它事业部,息税前利润,笔记本事业部,流动资金,其它事业部,流动资金,事业本部,固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度,发

18、展行业客户,维护渠道关系和,数量,厂商销售政策引,导，优化产品组,合,厂商关系,产品品牌知名度,行业客户数量，行业客,户收入增长,渠道数量，渠道收入增,长,产品目标销量完成率,回佣后毛利,市场,大客户,渠道,产品,产品,高效策划市场,费用的使用,市场费用占销售收入比,例,市场,高效使用销售,管理费用,销售管理费用占收入比,例,渠道,优化物流调度,减少转储次数,单台产的平均直接营运,费,转储次数,运作,运作,加快应收帐款周转,及时报告应收帐款,信息,应收帐款周转率,营运信息准确及时性,渠道,大客户,运作,加快存货周转，优,化物流调度,准确预测产品销售,情况,及时销售库存产品,存货周转率,存货周转

19、率,存货周转率,运作,产品,渠道,主要业绩驱动举措,对应,KPI,适用岗位,X,X,典型的,KIP,业绩指标分解方法,示意,流程角度,人力资源,财务,信息,财务角度,投资回报,运营效率,利润空间,降低成本,资产效率,拓展新业务,提高客户价值,客户角度,价格,功能,时间,品牌,质量,关系,营销,配送,生产,采购,设计,培养与发展角度,员工培养与能力提升,企业文化,关键措施,绩效指标,财务指标,提高股东价值,拓展新业务,清风、胡桃皓月销售业绩,古典项目成功,提高客户价值,提高单店进货额指标,缩短并达成制造周期,提高终端质量与竞争力,提高产品研发效率,降低成本,产品质量提高,降低工艺成本,降低制造成

20、本,降低销售行政设计费用,提高劳动生产率,提高资产效率,压缩库存,降低材料和产成品不良率,净利润,销售收入指标,投资项目成功,单店销量指标,按即定周期准时交货率,客户满意度达成率,产品开发成功率及时率,一次交验合格率,工艺成本目标达成率,采购制造目标达成率,费用预算指标,人均产出率,达成设定库存,材料和产成品不良率,绩效指标与战略关系图,层面,策略,措施,绩效指标,责任人,降低成本,提高资,产效率,拓展新业务,提高客户价值,总,经,理,设,计,总,监,营,销,总,监,生,产,总,监,行,政,总,监,财务,提高净资产收益率,净利润,客户,提高客户满意度,渠道客户满意度,员工满意度,中层管理人员流

21、失率,运营,清风销售收,入,销售收入指标,沙发、餐桌椅占收入,比,工程营业收,入,工程营业收入,外贸拓展,外贸销售额,古典业务投,资,项目计划完成率,巩固老产品,胡桃销,售收入,含皓月,胡桃销售收入指标,沙发、餐桌椅占收入,比,绩效指标分解,1/3,绩效考核,绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同,签订绩效合同,制定绩效指标,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标,找出目标实现的关键驱,动因素，并有效分解到,部门，形成一套考核指,标体系,确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准,起草业绩合同,审批并签订关键岗位,的业绩合同,绩效合同,采集考核数据,计算考核得分,能力评估,绩效考核结

22、果,受约人姓名,发约人姓名,权重类别,部门,发约人职位,财务指标,30 ,运营,户客指标,60 ,员工培养与能力提升指标,10 ,合同有效期,签署日期,受约人签字,发约人签字,关键绩效指标,年度目标,权重,备注,年,度,财务指标,30,净利润,2125,万,30,运营,客户指标,60,四个季度绩效平均得,分,40,重点工作评价,20,员工培养指标,10,员工培养与能力提升,指标,高质量地完成部门经理培养计划,10,关键绩效指标,一季度,二季度,三季度,四季度,权重,备注,季,度,运营指标,85,胡桃,皓月销,售指标,销售收入,2731,3262,3754,5158,22,配套比,18,18,1

23、8,18,5,清风销售指,标,销售收入,705,1581,2122,3185,11,配套比,22,22,22,22,2,外贸销售收入,375,375,375,375,3,工程销售收入,250,250,250,250,2,终端卖场质量形象维护评价,20,库存成品不良额,2.5万,2.5万,2.5万,2.5万,3,绩效合同,营销总监,1/2,指标名称,算式,数据采集,考核部门,备注,净利润,达成率,实际净利润计划净利润,100,财务部,当年应付工资、应付奖金、应付税金,材料与产成品及设备的报损及跌价损,失，坏帐损失应扣除后作为衡量标准,渠道客户满意度,由渠道客户按标准打分,物流部,销售收入指标,达

24、成率,实际销售收入计划销售收入,100,财务部,销售收入指标包括与该产品配套的桌,椅和沙发,配套比,达成率,实际配套比计划配套比,100,财务部,配套比为与某产品配套的桌椅、沙发,销售收入与该产品销售收入的比例,费用预算控制指,标,实际费用预算：得,10,分,实际费用预算：得,0,分,财务部,员工满意度指标,由直接下级按标准评分,人力资源部组织直接下级,重点工作目标评,价,由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考,核,直接上级,研发计划完成率,达成率,实际按期完成数研发计划数,100,物控部,依照计划约定时间，从立项始，定额,作业书完整性输出接收止，为研发完,成。折计天数,生产计划完成率

25、,达成率,按时交货批次计划生产批次,100,物流部,生产周期亚光不少于,9,天；亮光不小,于,12,天，品种规模小于等于,45,个,日,日产能小于等于如下套数,8,月及以,前,270,套,日,9,月,290,套,日,10,月,11,月,340,套,日,12,月,450,430,套,月。套,总交付量销售单价,2900,元。交货数：不能凑足单个产,品的包件不能计交货数：以最后一个,包件入库日作批次完成的时间,绩效指标说明及计算方法,绩效考核,绩效管理第三步：绩效考核,签订绩效合同,制定绩效指标,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标,找出目标实现的关键驱,动因素，并有效分解到,部门，形成一套考核

26、指,标体系,确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准,起草业绩合同,审批并签订关键岗位,的业绩合同,绩效合同,采集考核数据,计算考核得分,能力评估,绩效考核结果,考核关键绩效指标的完成,情况,业绩评估,根据业绩评估结果确定绩效工,资和期股分红,综合考虑业绩和能力评估结果,决定员工奖惩、晋升或淘汰,以能力评估结果为基础，制定,针对性的能力提升计划,总体评估,根据职位胜任能力标准，对,能力进行评估,能力评估,绩效考核包括业绩和能力两个部份,采用目标考评卡对高管进行业绩评估,考评人,被考评人,时间,权重,得分,总计,自评分,上级评分,权重,加权得分,备注,小计,1,考评期初被考评人与直接上级商

27、讨确定当期重点工作内容及目标，由被考评人填入此表相应栏目,2,考核期末，被考评人对重点工作目标进行自评后交直接上级，直接上级对重点工作进行评价并打分后交人力资源部,3,人力资源部接到此表后收集相关考评数据，计算并填入各项考评得分,目标考评卡,运营指标（四个季度的平均分,年,度,考,评,月,度,考,评,员工培养指标,实绩,效益指标,运营指标,重点工作目标描述,客户指标,净利润,净资产收益率,重点工,作目标,评估标准,重点工作目标,目标,类别,名称,业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法,为什么,什么程度,做什么,何时,目的,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率

28、,统配率,90,生产周期,35,天,目,目的,标,水,平,本期,目标,时间,重点课题,现状,措施,改善生产工艺,改善生产过程控制,9,月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标,准,对跨考评期间的改善项目，也可将,措施”在当期的完成进度作为目标,水平,目标要素,内容,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,目的,实现年销售收入,1,亿元,措施,开拓,15,家代理店,个别,计划,代理店调查,排序,竞争对手调查,考查代理店,谈判,签约,试销,当期,下期,示例,当期目标,当期活动,评价标准,成果,时间,代理店调查,排序,代理店调查报告,2,月底,竞争对手调查,竞争对手调查报告,3,月底,考察

29、代理店,代理店考察报告,3,月底,业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法,将措施尽可能分解为当,期能完成的目标，将有,利于目标实施的控制与,评价,业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准,得分,12,分,10,分,8,分,6,分,4,分,评分标,准,结果超过设定,的目标水平,结果达到设定的,目标水平,质量或进度未完,全达到设定的目,标水平但可以弥,补，对整体影响,不大,质量或进度与设,定的目标水平有,较大偏差，需投,入较大资源才可,弥补,结果与设定的,目标水平存在,重大偏差，结,果几乎不可用,评分标准,目标责任人进行自我评价,打分后,交直接上级,直接上级按下述标准对目标执行人,工作结果

30、评行评价,自评分,上级评分,权重,加权得分,重点工,作目标,重点工作目标描述,评估标准,业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准,1/2,得分,12,分,10,分,8,分,6,分,4,分,评,分,标,准,服务质量高,于约定的标,准,服务质量,达,到约定标准,服务质量未完,全达到约定的,标准,能及时整改并,满足要求,服务质量低,于约定的标,准,能及时进行,整改，但结,果仍难满足,要求,服务质量低于,约定的标准,对低于服务标,准的事项长期,不改,服务承诺评分标准,服务承诺指标,行政总监与其他总监共同商讨,确定,5,项以内的关键服务事项,并确定服务输出质量的评定标,准及权重,序号,需提供的

31、服务事项,衡量标准,权重,1,2,3,4,5,合计,100,服务承诺指标,业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准,评议部门,部门负责人,类别,服务承诺事项,衡量标准,权重,评分,加权得分,评分说明,费用报销,凡报销现金费用,手续齐全从接收之日起,两天,内完成,4,接单和核销人员接受和发放始直接在单据上填好日期，由接单人员,每天小结，每月总结后在次月,5,日前报人力资源,报表的及时率,各类报表严格按规定时间报出（详见附件,10,由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计,良好的服务态度,接触的各部门评价良好（各部同,3,每季由人力资源部组织各相关部门考评,投诉的处理,2,个工作日拿出解

32、决方案，并严格按方案内规,定时间执行（各部同,4,投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评,物流单据的审核,接单（每张单,30,分钟内审核结束,5,核单人员书面接单和发单，由物流部考核并将结果报人力资源,招聘及时率,到公司正式上班：员工,7,日内，行政管理人员,基层,10,个工作日、主管,20,个工作日内、部,门经理,45,个工作日内、总监,90,个工作日内,10,报道之日由接收部门书面接收，后由人力资源统计行政总监审核,合同签定率,100,通过试用期员工,4,人力资源统计行政总监审核,人事挡案完整,率,100,3,财务工资会计统计,投诉的处理,2,个工作日拿出解决方案，并严格按

33、方案内规,定时间执行（各部同,4,投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评,良好的服务态,度,接触的各部门评价良好（各部同,2,每季由人力资源部组织各相关部门考评,人事报表及时,率,各类报表严格按规定时间报出（详见附件,3,由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计,数据备份,每日一次，需要备份数据详见附件,10,由财务检查和存放，于次月初交经行政总监审核的报表给人力资源,部,网络安全,不造成对工作的影响,5,由人力资源组织调查获得,硬件的维护,4,小时内解决,6,需要维护和维护好接收单据交一份接单人员，由接单人员周、月统,计后于次月,5,日前交人力资源部,良好的服务态度,接触的各

34、部门评价良好（各部同,3,每季由人力资源部组织各相关部门考评,投诉的处理,2,个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规,定时间执行（各部同,3,投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评,统计资料的报出,各类统计表严格按规定时间报出（详见附,件,10,由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计,办公,室,报表的及时率,各类统计表严格按规定时间报出（详见附件,5,由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计,投诉的处理,2,个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规,定时间执行（各部同,3,投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评,良好的服务态度,接触的各部门评价良好（各部同,3,

35、每季由人力资源部组织各相关部门考评,100,人力,资源,服务承诺评价表,信息,服务,合计,财务,业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法,客户名称,地址,联系电话,10,分,8,分,6,分,4,分,2,分,四门衣柜,20,分钟,件,30,分钟,件,40,分钟,件,50,分钟,件,60,分钟,件,厅柜,20,分钟,件,30,分钟,件,40,分钟,件,50,分钟,件,60,分钟,件,书房的书桌,6,分钟,件,10,分钟,件,15,分钟,件,20,分钟,件,25,分钟,件,行业最好,与嘉豪,皇朝相当,比嘉豪,皇朝略差,功能很多且非常实用,功能较多且较实用,有一些功能且实用,功能很少基本实用,功能

36、单一且不实用,高贵超前,非常美观大方,比较美观,一般,过时单调,高贵超前,非常美观大方,比较美观,一般,过时单调,90,80,70,60,50,特别好,很好,比较好,一般,很差,6,小时,12,小时,18,小时,24,小时,48,小时,2,5,7,10,小于等于,15,8,天,12,天,16,天,20,天,30,天,95,80,70,65,60,95,80,70,65,60,考核价,约定价,5,约定价,10,约定价,15,95,80,70,65,60,95,80,70,65,60,非常满意,满意,一般,不满意,很不满意,非常满意,满意,一般,不满意,很不满意,95,80,70,65,60,合理

37、，有较强的竞争力,合理，与同行相当,基本合理,不合理,很不合理,产品性能价格比,产品,功能,色彩,造型,产品风格当地市场接受度,销售人员服务评价,运输价格,营销服务,建店周期,从签约至饰品到位摆场结束止,定单首次发货率,5,日内，首次发金额达到订单,金额百分比,首次发货及时率（从发出订单到收到货物的时,间不超约定的标准,退货处理及时性（从退货发出到结案，约定的,运输时间,7,日,质量,服务投诉处理及时性,3,日内完成,销售政策有效性,评价得分,包装美观,投诉处理及时性（从投诉到处理结案的时间,返修率,组装时间,物流部门服务态度,补件及时性,从退货发出到结案，约定的运输,时间,7,日,年富得宝渠

38、道客户满意度调查表,评份标准,类别,项目,业绩评估要点之五：量化指标的评分方法,指标完成率,完成率,120,120,完成率,60,60,完成率,得分,12,分,10,分完成率,0,分,量化指标评分标准,正向完成率,实际计划,例：销售计划完成率等,负向完成率,计划实际,例：存货周转天数达成率,计划达,成率,10,分,100,60,6,分,0,120,12,分,得分,考核关键绩效指标的完成,情况,业绩评估,根据业绩评估结果确定绩效工,资和期股分红,综合考虑业绩和能力评估结果,决定员工奖惩、晋升或淘汰,以能力评估结果为基础，制定,针对性的能力提升计划,总体评估,根据职位胜任能力标准,对能力进行评估,能力评估,绩效考核包括业绩和能力两个部份,胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来,的深层次能力特征,知识,技能,社会角色,自我概念,特质,动机,优秀干部,一般干部,大专以上管理专业,10,年工作经验,大专以上管理专业,10,年工作经验,权威、探讨,启,发,下属怎么做,权威,要求,下属,怎么做,我,可以做好,我们,可以做好,具体,的,细致,的,宏观,的,全面,的,个人功绩,