某公司绩效考核体系

1、公司绩效考核制度,2010年度至2011年度,员工绩效评价制度,Page 2,Page 3,Page4,Page,公司职级体系,职级定义： 事务职 行政部、财务部、法务部 销售中心办公室人员 技能职 内容编辑中心部、技术支持中心、人力资源部 销售中心、市场运营中心 特殊职 司机、总编助理,职级体系,Page,以MBO(目标管理)为中心,技能职评价细则,制作目标设定事例,销售中心,总裁办-人力资源部,Page8,1) 评价对象 : 技能职,2) 评价期限 : 每年1月1日 12月31日,3) 评价要素及比重,综合 评价,评价要素,主管及以上,员工,业绩评价,业务目标达成度 (包括追加成果,难易度

2、/贡献度 (Impact,70,70,15,20,5,10,10,能力评价,态度评价,下属培育度评价,计,100,100,70,30,70,30,1.评价对象及要素,详细评价方法,Page9,业绩加减分 （环境的变化,加减分1,加减分1,月度评价：依照相应的评价细则每月进行的评价。 年度评价：将12个月评价得分简单平均，得出个人年度评价得分。然后在部门内进行排序，结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。以此结果作为次年度调薪，晋升等的依据,2) 评价期间调动时的评价者,评价者调动时，以现任职部门评价者评价为原则,评价者,备 注,被评价者调动时,被评价者调动 的评价

3、处理,调动前评价者 调动后评价者 (按期限分配比例,业绩评价 调动前目标达成度：调动前评价者的 中间评价结果 调动后目标再设定 注.综合和的评价结果时, 比重以评价期间 调动前后工作期限为基准,注： 在组织改编等情况下也适用上述基准,评价者调动时,1) 评价要素评价者及评价调整,评价要素,个人绝对评价,评价调整/审议/确定,本人 20% 直属上级 40% 次上级40,能力/态度/部下育成度评价,业绩 评价,业务目标达成度评价 （70,难易度/贡献度评价 （30,部门经理及以上: 绩效评定委员会(总编、总裁，副总,总裁办) 没有次上级的以直属上级评价为准：评价权重为直属上级+次上级权重之和,2.

4、评价者,Page0,直属上级 40% - 次上级 60,直属上级 40% - 次上级 60,业绩加减分（1,直属上级 40% - 次上级 60,个人评价划分为S、A、B、C、D 5个等级，评价等级 详细评价基准以评价尺度标准为基础，根据所在部门 评价者和被评价者的合议情况, 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则,业绩评价,能力评价,态度评价,S,A,B,C,D,1) 评价尺度基准,2) 评价级别的评分基准,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,3.评价尺度,Page1 1,下属培育度,业绩 (MBO评 价,业务目标达成度 难易度/贡献度 业绩加减

5、分,能力,职务知识 理解/分析力 判断力 企化力 业务履行力 表达/交涉力,态度,Passion Safety Teamwork Customer Mind Conduct,70,15,5,能力/态度评价项目基准全职级相同,评价项目/基准/比重,评价基准应模糊) 1.工龄要素性 评价基准 2.职务特性 注重以人物为中心 的评价等,目标达成度,追加成果,难易度/ 努力度,对组织贡献度,职级别业务履行差异,30,70,评价要素的详细评价基准,为了实现成果主义，通过以业绩/能力为中心的评价，提高评价的客观性和公正性,下属育成度,10,70,20,10,对培养部下的努力和成果,Page2,主管 及以上

6、,员工,业绩加减分（1,MBO方式的业绩评价 o.有挑战欲望的人 o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人 o.达成目标的人 o.非常努力的人 o.希望按评价要素活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价,业绩评价要素,业绩评价要素的详细评价基准（尺度）按单位组织(部门)的自行设定 运营,对比目标达成度评价 除了计划初合议的目标外，对追加 目标或者指示事项等的成果评价,目标达成度,分配业务时职级间的差等化,70,30,追加成果,难易度/努力度,对组织贡献度,职级差异,难易度及贡献度评价,业绩 评价,1. 业绩评价,Page3,业绩加减分,考虑环境的变化，评价者给 予相应的加减分评价,业

7、绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。 给被评价者赋予怎样的任务(业务目标)就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能 力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。 从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。” “目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。 有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整体创造成果的人。,3) 难易度和对组织贡献度评价,为了完善这方面的内容，实施“难易度和贡献度”评价,“难易度和贡献度”评价基准大体上适用以下标准

8、， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施,1) 相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。 2) 业务目标与职级的关系 举例来说，部门经理和员工执行类似的业务，而成果相当时，员工的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标的联系性 一般性个人目标区分基准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成果(部门/中心的业绩任务) - 一般性业务 : 作为运转组织的一般性业绩任务，对组织的成果不产生 多大影响。 4) 在组织成果中所占的比重 5) 目标合议时可预测的内外条件 (商权、竞争对手动向、相关法律变化等) 6) 贡献成本关系 举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多 人

9、力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。 7) 组织的协同贡献 (Teamwork向上等,把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加(+)、减(-)要因，及时反映到目标里。因 为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个 人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人目标达成度差距，使个人的能力或者目标 履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化的业务加减分评价”制度。 加减分评价尺度 1分 : 跟月初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大

10、。 0.5分: 跟月初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。 0分: 几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化,2) 业绩加减分评价,Page1 4,设定业务履行所需的能力和能力要求(期待)水准、权重，以此为基准 对被评价者个人能力水准进行评价。 项目的评价基准以前面说明的共同评价尺度为基础，具体的详细 评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施,2. 能力评价,能力评价项目和比重（,表现力/交涉力 (管理统帅力,员 工,主管及以上,能力评价项目,30,10,20,10,10,10,10,30,30,20,20,100,100,职务知识,理解/分析力,判

11、断力,企划力 (战略设定能力,业务履行(促进)力,解决 课题 能力,合计,Page1 5,_,能力评价项目,战略设定能力/管理统帅力: 主管及以上者能力评价要素,Page1 6,3. 态度评价,作为执行工作的姿态（态度）评价,以“PSTCC”为基准评价,Page1 7,4. 下属培育度评价,培育】是本公司的人事方针之一，是上司的重要使命。 下属培育度评价适用于主管及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进行的评价,制作下属培育度评价事例,Page1 8,5. 详细评价程序,评价 要素,1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3.次上级评价 2) 难易度/贡献度评价 1. 直接

12、上级评价 2.次上级评价 3）业绩加减分 1. 直接上级评价 2.次上级评价 综合业绩评价 : 1) 2) + 3,各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 目标达成度评价综合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 难易度/贡献度评价综合（ 40%+ 40%)） - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 业绩加减分评价综合：( 70%) 30%) - ( 70%)

13、 30%+ ) -,能力评价 1. 自我评价 2. 评价者,各项能力目标评价评分 各项比重) - (各项能力目标评价评分 各项比重) - 能力评价综合 : ( 40% 60%),态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价,各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 态度评价综合 : ( 40% 60%) -,下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价,各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 下属培育度度评价综合 : ( 40% 60%),综合评价 (评价者,1.被评价者个人的 综合评分 绝对评价结果,员工

14、 : (70%)(20%)( 10%) - 主管及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10,相对评价 (调整/审议,确定,员工 : 部门领导 人力资源部 主管及以上 : 绩效评定委员会,根据各部门的月度评价等级，确定部门内个人的最终评价等级（S、A、 B、C、D）分配比例。 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成 情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最 终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 主管及以下人员在部门内进行排序，主管及以上按职级在全公 司范围内进行排序。 注意： 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5等级,个 人

15、 绝 对 评 价,Page1 9,21,21,S A B C D,个人评价,以组织评价结果为基准 个人评价相对化,根据MBO以直属上级 为中心的绝对评价 (5、4、3、2、1,2.评价等级相对化构成比,1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行(调整、晋级等) 3. 相对化分配率可根据每年的经营环境等调整,Page2 0,自定,自定,60,25,15,12.5,5,自定,15,5,60,22.5,12.5,10,60,20,10,自定,60,17.5,7.5,15,60,15,5,S A B C D,个人评价表,评价月份: 月 最终评价等级,个人评价表的目的是通过明确目标，本人可做好自我管理，上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。 评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面，请慎重填写,注 基本目标 : 年初跟直接上级合议的目标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时， 按发生时点补充到目标里进行评价,Page2,成果及评价意见,基本目标,追加目标,Pa