项目最终报告PPT课件

1、项目最终报告,Page 0,宝钢集团上海五钢有限公司,管理流程改革与企业价值创造项目最终报告,2002年11月9日,Page 1,项目最终报告,一、项目目标 二、工作过程及回顾 三、价值影响分析 四、主要发现 五、改进方向,六、改进细节 七、变革需求 八、信息化建设推进计划 九、价值创造实现 十、改革的前景及持续管理,目录,Page 2,项目最终报告,营销 P53 建立面向市场的营销体系 P60 质量体系 P79 国内销售流程：意向签订,供应链管理 P60 质量体系 P88 采购计划流程 P90 ，91 采购收货（非直供）流程,根据五钢领导反馈所作最后修改,项目最终报告,Page 3,管理流程

2、改革与企业价值创造”项目最终报告,一、项目目标,Page 4,项目最终报告,特钢精品基地,三线四部,不 锈 钢 合 金 棒 材,轴 承 钢 汽 车 用 钢,镍 基 合 金,银 亮 材 加 工,不 锈 钢 管 加 工,精 密 冷 带 加 工,钢 材 深 加 工,对标登高，再造五钢,五钢处于改革再造的关键阶段,Page 5,项目最终报告,今年以来业绩稳步回升,Page 6,项目最终报告,五钢制定了明确的产业发展战略,Page 7,项目最终报告,但五钢与国际先进特钢企业对比仍有差距，这些差距有相当部分由于缺乏先进管理流程而导致,Page 8,项目最终报告,分析五钢管理流程现状 发现企业价值创造机会

3、寻找企业价值创造方向 设计未来五钢管理流程 规划五钢信息化的建设,为此，五钢、宝信与毕博联手开展本项目,项目目标,项目最终报告,Page 9,管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告,二、工作过程及回顾,Page 10,项目最终报告,财务报表,EVA敏感度分析,改进效益分析,最佳模式研究,制订改革执行计划,差距分析,企业价值推动力分析,明确关键流程愿景,了解关键流程现状,建议改进选项,目标流程模板制定,项目的整体工作方法,Page 11,项目最终报告,项目投入资源,重大阶段性会议： 3次 重大阶段性会议参与人数： 约40人 中高层管理人员访谈人次总计： 约120人次 现状及未来流程讨论参与人次

4、总计： 约400人次 顾问资源投入： 超过2,000人天 五钢参与培训人次总计：200人次 最终交付文件数量： 7份报告,Page 12,项目最终报告,中高层管理人员的访谈,营销管理 访谈的单位和部门： 营销管理科 储运科 客户服务中心 市场策划科 上海销售分公司 进出口分公司 浦东国贸子公司 深圳上五子公司 特冶分公司 钢管厂,供应链 访谈的部门： 产品制造部 采购部 供应分公司 营销管理部 各分厂及分公司生产科 （包括转炉炼钢厂、炼钢厂、轧钢厂、钢管厂、银亮厂、带钢厂、锻造厂、特冶分公司、能源部生产计划科,财务管理 访谈的部门： 计划财务部 装备部 营销管理部 ERP办公室,Page 13

5、,项目最终报告,现状调查报告 基于现状理解及访谈发现，参照最佳实践，作差异分析 现状流程图 五钢现有营销管理、生产与计划管理、采购供应管理及财务管理的运作流程 企业价值创造分析模型 包括企业价值创造涉及的财务模型、指标计算公式等 未来流程设计 基于现状流程的诊断分析，结合五钢发展规划而设计的未来流程 项目最终报告 项目结束的最终汇报文档，包括对项目工作的总结与回顾，及对未来的设计和展望 培训资料 毕博咨询为五钢各业务部门提供的有针对性培训材料，主要包括ERP、SCM、CRM等部分 企业IT规划 根据未来流程设计及变革要求，规划五钢未来信息化建设的具体进程和步骤,最终交付文件清单,项目最终报告,

6、Page 14,管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告,三、价值影响分析,Page 15,项目最终报告,人均创收从61.4万提高到84万，估计增加营业收入2.46亿元人民币,五钢： 61.4万 样本企业 平均水平： 137万 行业最优： 259万,每个雇员带来收益,61,108,259,160,34,123,137,50,100,150,200,250,300,Timken,Sandvik,企业总体指标-人均创收,单位：万元,说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 16,项目最终报告,毛利率从6%提高到9.4%，估计增加毛利1.66亿元人民币,五钢： 6% 样本企业 平均水平

7、： 18.3% 行业最优： 30.5,毛利率,6.0,16.4,17.6,18.5,8.7,30.5,18.3,0.0,5.0,10.0,15.0,20.0,25.0,30.0,35.0,Timken,Sandvik,百分比,企业总体指标-毛利,说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 17,项目最终报告,将应收帐款周转天数从68.5天降低到53天，估计减少资金占用成本1100万元人民币,五钢： 68.5天 样本企业 平均水平： 104天 行业最优：46天,应收账款周转天数,企业总体指标-应收帐款周转天数,说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 18,项目最终报告

8、,将现金到现金循环时间从78天,降低到72天，估计减少资金占用成本1600万元人民币，这是降低应收账款天数及库存周转天数的结果,五钢： 78天 样本企业 平均水平： 105天 行业最优：64天,现金到现金循环周期,企业总体指标-现金到现金循环时间,说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 19,项目最终报告,将年存货周转次数从2.78次增加到4.2次，估计减少资金占用成本2600万元人民币,五钢： 2.78次 样本企业 平均水平： 3.9次 行业最优： 5.2次,库存周转率,企业总体指标-存货周转次数,说明：图中的行业平均值是指样本企业的平均水平,Page 20,项目最终报告,流

9、程指标-营销管理,上述指标反映五钢在合同跟踪、客户服务、客户关系、市场策划等方面有待进一步改善,Page 21,项目最终报告,流程指标-采购与供应,上述指标反映五钢在库存监控、物料需求计划等方面有进一步提高的空间,Page 22,项目最终报告,流程指标-生产计划与管理,上述指标反映五钢在生产计划和排程等方面有待改进,注：“在制品与半成品库存周转天数”相关收益在制品与半成品库存资金占用成本率（当前值-目标值）/当前值 “客户订单完成周期”相关收益总库存资金占用成本率（当前值-目标值）/当前值,Page 23,项目最终报告,营运利润,财务报表,2.46亿（收入/员工,3800万（收入增长率,1.2

10、8亿（销售成本 占总收入,1.66亿（毛利率,不适用,4900万（营业利润率,295万（净利润率,利用标准成本及作业成本法获得精确的产品成本 采用战略货源管理，加强供应商管理，降低采购成本,提高计划与预算流程的有效性 增强财务的决策支持功能,已售产 品成本,总收入,管理销 售费用,毛利润,纯收益,制定清晰明确的定价政策 采用ERP系统协助价格信息的调整，减少手工操作,增强财务的决策支持功能,提高交货准时率，降低因不准时交货而引起的赔款,制定清晰明确的定价政策 整合系统，减少手工操作,增强财务的决策支持功能,每年收益,损益表,帮助达到目标的推荐方案,收益折算成人民币 (可量化指标,影响财务报 表

11、中的项目,每年潜在的收益机会,Page 24,项目最终报告,计算公式,Page 25,项目最终报告,1600万（现金到现金 循环时间CTCCT,494万（存货 周转天数DOS,2600万 （存货周转率,不适用,1100万（应收帐 款周转天数DSO,620万（资产 回报率ROA,通过ERP系统，制订协同的计划体系加快库存计划精度， 加快原材料的周转速率，分析呆滞库存，减少资金占用,通过ERP系统，制订协同的计划体系加快库存计划精度 加快原材料的周转速率，分析呆滞库存，减少资金占用,已售产品成本,净利润,应收,现金,库存,资产,收入,向财务提供合同信息 ；对供应商和客户信息进行整理 实现唯一性，建

12、立协同计划体系，降低库存资金占用,对供应商和客户信息进行整理， 实现唯一性，并建立联系,加强对采购合同条款的事先审核 向财务提供合同信息,提高产能利用率，提高闲置资金利用率,资产负债表,应付,财务报表,帮助达到目标的推荐方案,收益折算成人民币 (可量化指标,影响财务报 表中的项目,一次性收益,一次性收益的潜在机会,Page 26,项目最终报告,计算公式,项目最终报告,Page 27,管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告,四、主要发现,Page 28,项目最终报告,发现1：市场策划职能薄弱，缺乏对市场变化趋势的掌握以及对竞争对手的分析，无法为供应链策略的制定提供依据,计财部,营销管理部,行业

13、协会,其他数据调研公司,市场信息收集与分析,产品成本/获利能力,定价策略产品价格,竞争者价格、成本、产量等信息,财务经营的目标,其他市场信息:宏观经济增长，国家重点建设投资项目等,市场走访情况,市场拓展实施小结,其他,内部 信息,外部 信息,营销规划及不同版本的销售计划,缺乏对未来 市场的预测,未针对细分市场制定不同的营销策略,内部信息流转不畅，信息不充分,外部信息收集 不完整,销售渠道：分销商、代理商等,销售渠道的预测,Page 29,项目最终报告,五钢1年有2000多家客户，但仅有70家客户有较详细的客户档案（也不完整），并且大多数客户档案没有及时更新,五钢对客户分类的方式有限，现仅按行业

14、划分，但此划分随意性大，正确性不高，且有约10%的客户没有划分具体行业（归于其它类），因此也无法按照此客户分类对历史的销售作进一步分析,缺乏资信控制政策和资信等级管理制度，不利于销售的扩大和应收风险的控制,发现2：客户档案管理不够完善，未对客户进行系统有效的分类和信用等级制度的管理,对客户的分类方式不科学，未对重点客户在交货周期、价格以及信用等方面提供优惠的政策,Page 30,项目最终报告,发现3：销售合同交货周期长，准时交货率低，迟交现象普遍，客户满意度下降,销售合同平均交货周期为45天，准时交货率不足65%，最高拖欠量可达每月产能的50%，平均拖欠占产能的30%，影响了下游客户的排产，客

15、户满意度下降； 产品制造部在将合同分解为各分厂的生产指令后对合同的执行情况缺少有效的过程监控与事后追踪手段，销售人员也很难查询合同的执行状态； 某订单原定交货日期应为2002年2月，由于某些原因未能及时开始生产，但直到2002年7月，才发现该事件,Page 31,项目最终报告,现有成品库存中超过20%的库存是2002年前入库的，2002年入库的库存中有16%是超过45天的。截至2002年7月底，超过45天的库存超过1万吨，其中形成库存的主要原因是客户未提货。五钢没有采取有效的手段对积压进行处理和避免客户不提货以减少新的库存积压,2000年前1.25,2000年2.24,2001年17.95,2

16、002年78.55,库存超过45天：16,库存在45天内：84,成品库存的入库时间结构,资料来源：五钢数据,超过45天的库存原因,客户未提货,发现4：成品库存平均占用资金1.5亿，缺乏有效的措施处理历史库存和避免新的积压的产生,Page 32,项目最终报告,五钢客户反映五钢都是为了特定目的，而不是从客户角度出发作客户满意度调查，事后也没有跟踪响应,五钢客户反映五钢现在与客户的沟通较少。以前还有订货会，可交流和联络感情，现在没有这种机会了,质量异议处理现在还存在由分厂技术人员去现场检验，分厂经常推诿责任，使顾客投诉迟迟不能解决（如重庆轴承厂,可能降低客户满意度，从而失去订单，增加退货，降低销售收

17、入,客户,销售人员,合同状态,几个重点客户的销售代表没有把精力放到市场开拓上，而是在履行客户服务人员的职责,发现5：缺乏定期有效的客户满意度调查、分析及长期的客户关系维护；销售人员与客户服务人员的职能划分不清,通过对五钢客户的访谈我们了解到,Page 33,项目最终报告,每月产品制造部制定的月度生产计划只包含炼钢和开坯的计划，对其他分厂的计划缺乏指导 产品制造部的月度计划没有明确的开工和完工时间，主要反映月度生产总量，不利于分厂之间计划的协调 产品制造部接到销售合同后，直接转到成材分厂，没有进行合同的组批，不利于整个生产计划的优化 各分厂在生产计划上有很大的自由度，有时在没有产品制造部的指令下

18、私自生产,发现6：产品制造部集中计划职能较弱，分厂二级计划自由度很大，无集中协调的计划，导致半成品库存积压,Page 34,项目最终报告,销售合同交付全过程（以碳结小口径圆钢为例,合同评审,签订合同,合同转至生产计划科,合同转至轧钢厂,轧钢厂合同归并,依照库存计算坯料净需求,坯料平衡会上提出坯料需求,炼钢计划,炼钢排程,炼钢厂生产钢锭,质检,转至中间库,初轧厂开坯 （3-7天,质检 （3天,转至中间库,轧钢厂生产圆钢,质检 （3天,入成品库,客户付款,发货,1天,1天,1天,1-5天,1天,2-9天,1天,1天,7天,1天,1天,1天,10天,整张销售合同在生产环节共需38-53天的时间进行处

19、理，在优化的排产情况下最快可在14天内完成。分厂之间的计划不衔接，生产组织效率低是供货周期长的主要原因,情景：1，炼钢厂对初轧厂实现钢锭的冷送，没有使用连铸坯； 2，轧钢厂没有可用的坯料库存可供直接生产,现状分析,发现7：生产的组织效率低,合同交货周期长，接到合同后要两周之后才组织生产,Page 35,项目最终报告,合同交货期的确认只有5%精确到旬或日，95%只确认到月 月度计划中大部分没有明确的进度要求 每周坯料协调会上成材分厂提下周的坯料需求，没有明确到日,月度计划中没有明确的需求日期，每周再进行协调,发现8：需求传递未明确日期，计划精度低，导致生产计划间衔接性差，分厂间直供率低，半成品积

20、压,交货周期长,Page 36,项目最终报告,订单A,订单A,订单A,订单B,订单B,订单B,时间,工 序,工 序,库存积压,库存积压,造成半成品库存,无法执行！计划被迫调整,各分厂制定的订单A计划排产日期,各分厂制定的订单B计划排产日期,生产周期拉长,对客户响应迟缓,炼钢,开胚,成材,炼钢,开胚,成材,发现8：需求传递未明确日期，计划精度低，导致生产计划间衔接性差，分厂间直供率低，半成品积压,交货周期长(续,半成品和在制品库存平均水平：3.5亿,Page 37,项目最终报告,半成品库存平均资金占用3.5亿，周转天数为41天，对库存的结构和形成库存的原因没有进行分析； 锭坯半成品库存曾经减少至

21、2.3万吨，由于产品种类的增多，半成品库存有回升的趋势； 产品制造部不能及时监控到各分厂的半成品库存，各分厂每月一次上报，对半成品库存水平没有有效的控制； 缺少对库存水平合理性的分析，对安全库存的设置缺乏依据,半成品和在产品库存的统计,发现9：缺乏库存监控的流程和安全库存水平合理性的分析,Page 38,项目最终报告,质量统计手段落后，质量信息分散在产品制造部和各生产分厂,不能保证数据收集的及时性和准确性； 每个月底，产品制造部质量科统计人员通过电话向各分厂质量检验员询问当月质量统计情况； 质量信息的统计分析报表相对简单，产品制造部对生产过程的质量信息缺乏有效的控制手段,发现10：质量统计体系

22、缺乏严谨的数据收集手段，多通过电话、纸面等形式上报数据,Page 39,项目最终报告,供应商结构需进一步合理化 合格供应商根据物资分为ABC三类，共689家 A类供应商 128家 B类供应商 136家 C类供应商 425家 合格供应商根据供应商性质分 生产型供应商 473家 流通型供应商 216家 供应商选择评审缺乏全面的量化指标体系 目前供应商评审主要关注于价格，对质量保证度的认证主要局限于信函调查和进货检验方面，以及对交货准时性的要求尚需进一步加强 使用部门、研究一所等部门在合格供应商评审和名单确定方面的参与需进一步加强 合格供应商目录调整和更新不及时 一次性供应商使用以及供应商整改行为需

23、进一步加强控制,发现11：供应商结构不够合理；缺乏完善的供应商选择和评估体系,Page 40,项目最终报告,发现12：采购合同信息缺乏共享，导致后续采购验收入库和发票检验操作缺乏信息参照依据,采购合同信息缺乏部门间信息沟通，验收部门不了解合同中对验收的规定，财务部门不了解合同中对付款条款的约定,Page 41,项目最终报告,采购职能需要进一步加强集中（目前特冶分公司拥有独立采购供应职能，计划和采购供应以及库存信息相对独立,不利于公司总体物资供应管理和资源调配,发现13：采购职能需要进一步加强集中,Page 42,项目最终报告,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监

24、控和调整,战略规划的管理与计划预算管理脱节，在年度预算编制之前，通常尚未进行战略规划的年度分解。同时偏重预算管理而忽略了运营计划的集中管理，导致预算编制过程中上下或横向的沟通需要重复多次，影响了编制的效率预算的监控主要依靠人工进行，无法及时地发现问题，同时缺乏预算反馈机制,战略制定流程与年度预算流程有断点，可能造成预算执行结果偏离战略方向,预算执行结果对公司战略没有起到指导作用，形成流程的开环,发现14：战略规划的管理与计划预算管理脱节，同时偏重预算管理而忽略了运营计划的集中管理,Page 43,项目最终报告,产品成本的核算方法落后，成本分析手段单一目前有计划成本和实际成本两套，计划成本仅作为

25、考核用目前不同的步骤费用使用同一综合系数来分摊，使成本分摊简单化，但降低了精确度。各种计划成本、综合系数缺乏滚动调整机制成本核算中的基础数据大多以报表的形式传递，手工输入、统计量大，成为每个月底结帐的瓶颈环节,发现15：成本核算方法落后,成本核算不够精确，分析手段单一,Page 44,项目最终报告,目前总帐使用的是用友的财务软件，但是财务系统只是一个孤立的系统，与采购、生产、营销等系统都没有接口。仍然存在重复输入和大量单据处理的工作，因此大大降低了会计处理的效率。例如：总帐系统中无法查询子模块的明细信息；与成本信息没有连接,存货管理,总帐系统,成本核算,采购供应系统,管理费用核算,应付款管理,

26、销售核算,资金核算,应收款管理,工程费用核算,固定资产,会计报表,财务分析,每天下午4点将数据从采购、营销系统中导入财务系统,需要手工输入,发现16：总帐系统缺乏集成性，重复输入的工作量大，不能方便的进行明细信息的查询,Page 45,项目最终报告,发现17：信息在各部门流转不畅，缺乏全面的供应链统计分析和绩效监控体系，统计报表和管理报告数据来源分散，缺乏实时性和精确度,分析报告的流程和手段 在目前的管理报告和分析的流程中，由于统计口径不一致，而且各个部门之间的信息无法共享，需要多处的手工处理和调整，花费大量的时间和人力，同时数据的实时性和精确性也无法保证。 由于分析统计手段薄弱，信息系统环境

27、不能满足决策层提出的报表需求，采购方面仅采购预算计划表，而库存管理方面仅有收发存报表统计,项目最终报告,Page 46,管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告,五、改进方向,Page 47,项目最终报告,增强市场策划与管理职能，增加专业人员 建立销售人员与高级技术人员相结合的营销队伍，提高营销队伍的技术含量 将质量异议处理科室从产品制造部脱离出来，归入客户服务中心 各分厂的生产计划员统一由产品制造部负责管理，派驻在各分厂并负责生产计划的排程工作 各分厂仅作为生产执行的单位，负责产品的生产和质量的保证，同时保留分厂的知情权，可以追溯到销售合同的信息 成立跨职能的战略化采购行动小组，对企业关键和

28、重要物资在货源分析、供方市场调研、需求明确、成本定义和采购策略制订等方面以项目管理方式进行运作 采取集中的供应商档案信息管理模式，建议由综合科将强对分散的采购信息资源进行集中管理 财务人员结构变化，减少业务处理人员，重点加强管理职能 人员培训：未来业务流程和新的系统功能的培训，财务知识的培训等 完善员工绩效考核体系,人员/组织,Page 48,项目最终报告,强化市场策划与管理，进行产品结构和客户分析等研究，充分掌握五钢上游和下游企业以及竞争者的动态信息，提高市场预测的及时性和准确性，为制定合理的价格政策和销售策略提供依据 在合同订立时，遵循“先现货后生产”的原则，并且及时将超过规定日期客户未提

29、的库存转为现货，以减少历史库存，加快资金周转 每年产品制造部牵头，公司各部门参与供应链战略的制定 生产计划由现在的二级计划逐步向一级计划体系转变,以实现生产计划的集中和统一管理 每季度产品制造部，营销管理部，采购部共同对供应链战略的执行情况进行回顾，并对其进行修正 产品制造部按月/周的频率制定滚动的生产计划，每天根据新到合同信息进行计划的补充以提高产能利用率和缩短交货周期 质量信息的统计由现在分散的手工记录和手工统计汇总转变为在各个质量检测点上进行系统的录入，自动的统计分析，提高数据的准确性和及时性,流程,Page 49,项目最终报告,完善供应商信息档案管理和评估体系，实施策略化采购，优化供应

30、链 采购计划由按月平衡转向按日平衡的方式制订，并加快计划执行频率，计划员的职能由计划制订转向只处理计划例外情况 以采购订单的方式对采购业务过程进行管理，在计划细化到日的基础上对采购的交货要求明确到日。同时以采购订单为主线，对到货验收入库和发票校验等采购后续业务操作以参照采购订单的方式进行，提高对采购订单上对采购数量、到货时间、采购价格和验收等信息的共享程度 将集中的预算体系与战略管理、业务计划体系紧密结合，同时完善预算执行过程中的跟踪、控制环节，并建立预算对企业战略及业务实施的反馈机制 在明确标准成本、成本中心、工作组、成本动因的基础上，由系统进行成本的自动归集和核算，使五钢可以进行多角度的成

31、本、盈利分析，为决策提供可靠的依据,流程,Page 50,项目最终报告,建立物流、资金流和信息流集成的企业资源管理系统，实现企业产供销的一体化，通过物流与财务的同步更新，减少财务的票据业务处理量和提高财务处理的效率和精确性。并提供管理会计功能支持全方位的财务信息分析功能，以更好地提供决策支持 引入支持多工厂网络计划的高级计划和排程工具，进行资源的优化分配和计划之间的协调，提高计划的准确性和效率 建立CRM管理工具（渠道管理、客户数据收集与分析、客户细分、双向互动式交流） 建立电子商务平台，支持E2E采购模式和网上竞价系统，以及网上下单和订单信息查询 数据仓库,技术,Page 51,项目最终报告

32、,目标 建立以市场为导向的营销体系，增强高附加值产品的市场渗透,问题描述 目前市场策划科只有两个人，难以开展细致而有效的市场营销工作。 缺乏对上、下游企业变化以及竞争者的了解 限于现有系统，缺乏客户分析和产品结构分析的基础数据和有效分析工具,建议方案 建议五钢逐步充实市场策划队伍，增加专业人员，从而可以展开客户分析、产品分析、竞争者分析、市场推广等全方位的市场营销工作。 研究上、下游行业的变化趋势，找到新的业务增长点 实施集成的信息系统，加强数据收集的实时性和准确性 进行市场细分，并根据不同的细分市场展开不同的营销策略 对行业竞争者销售策略、产品结构发展动向、获益性分析等方面进行分析，为销售策

33、略的制定提供依据,改进建议一建立面向市场的营销体系,Page 52,项目最终报告,目标,问题描述 价格制定没有充分考虑市场因素，如很少考虑同类竞争者价格，这会降低五钢的市场份额和产品赢利能力 定价政策存在不合理，同类产品在同一地区的销售口有不同价格，容易引起客户不满，减少订单 外贸产品定价缺乏信息支持，盲目性随意性较大。 销售人员的技术水平不高，影响高附加值产品的销售,建议方案 在对本企业产品在市场上的不同定位采取不同的定价政策：对于属于市场上的大宗产品，采取基于市场价格的目标成本法；对于比较特殊的客户定制产品，则基本上基于标准成本定价 制定明确的定价政策，减少可能出现的争抢客户现象，提高客户

34、满意度。 加强国外市场信息收集，明确五钢产品市场定位 建立销售人员与高级技术人员相结合的营销队伍，提高营销队伍的技术含量，共同拓展精品特钢的市场。 不一味坚持“款到发货”的原则不变，应对需求量大的最终用户（特别是重点工程和生产厂家）采取灵活的销售方式，提高直供直销的比例,改进建议一建立面向市场的营销体系（续,Page 53,项目最终报告,目标 建立库存、生产、财务集成的系统，生产成本的自动归集；实现生产订单执行进程的管理，对合同执行情况的有效监控，提高合同交货的准时率,问题描述 目前系统库存帐务处理滞后，包括日常收发料以及盘点差异更新不及时，导致库存信息缺乏实时性。以及现有信息系统缺乏共享，生

35、产、质检、称量及物资供应系统缺乏集成，数据重复录入。 产品制造部对合同的执行不能有效的跟踪。订单的完成情况在分厂和产品制造部之间信息没有共享，销售与生产信息脱节，不能准确估计交货期，不能按承诺的交货期准时交货，迟交现象普遍，引起客户不满。 缺乏对合同执行情况的有效跟踪,建议方案 要求在实物业务操作之后即时进行库存帐务处理，由于五钢仓储地点分散，要求系统支持数据的分散录入，尽量实现库存信息的实时性，生产过程中的收发料应自动更新生产成本。同时对未来的信息系统要求实现不同系统之间的集成接口。 实施以生产订单为基础的车间管理系统，各分厂的生产完工情况实时录入系统，更新生产订单的状态，并实现与销售订单管

36、理系统集成，产品制造部加强对合同完成情况的跟踪和监控，拖欠合同在下一次计划过程中应该赋予较高的优先级，优先进行计划。 运用可用性（ATP）检查，系统通过设定逻辑的计算，计算出准确交货期，逐步实现按周交货,改进建议二建立集成的生产管理体系,Page 54,项目最终报告,目标 完善销售预测的流程，提高销售预测的准确率，通过对不同钢号范围进行预测，增强对生产计划的指导意义,问题描述 没有完善的销售预测的流程，对市场的分析和竞争对手信息掌握不够，对历史数据也缺乏详细的分析，销售预测的制定过程缺乏足够的数据依据，准确率不高。月生产计划制定缺乏销售预测的指导，导致在合同不足的情况下，锭坯半成品的计划与实际

37、的需求偏差大，锭坯半成品库存积压。 销售预测的只到产品大类，对生产计划和产能的平衡指导意义不大,建议方案 实施预测制定的工具，提高预测的准确率，加强对销售历史数据、市场信息、竞争对手信息的统计分析，通过预测的模型制定不同版本的销售预测 。在合同不足的情况下销售预测将指导生产计划的制定,改进建议三建立高效集中的计划体系,Page 55,项目最终报告,目标 提高生产计划的精度和时间长度，通过月生产计划为采购提供采购的预测，为财务提供预算依据，同时可以平衡产能提高生产的稳定性。通过计划的集中制定和优化，提高分厂之间计划的衔接和直供率，降低半成品库存水平,问题描述 月生产计划的长度只有一个月，有些原材

38、料的采购提前期大于一个月，对于这些物料的采购缺乏指导意义，造成物料的紧急采购，成本增加。生产计划过短，也不利于生产的平衡性。 成品的月生产计划是根据未完成的合同计算，只到大类，对成材分厂的生产指导意义不大，也不利于各个分厂之间半成品供应的协调，造成产品的生产期长，分厂之间的直供率低，半成品库存高,建议方案 由产品制造部全面负责五钢公司的生产计划的制定和生产排程的优化，并监控生产计划的完成情况；分厂仅作为生产执行的单位，负责产品的生产和质量的保证，同时保留分厂的知情权，通过集成的信息平台，分厂可以追溯到销售合同的信息。 生产计划的制定采用先进的计划和排程优化的工具，减少了人工处理的时间，提高计划

39、的准确性和效率，并通过生产排程的优化来提高产能的利用和降低生产的成本。生产计划的周期为月、周、日，每日对新来的销售合同都可以利用富裕的产能最快地进行生产的安排,改进建议三建立高效集中的计划体系（续,Page 56,项目最终报告,目标,问题描述 锭坯的需求由各个成材分厂分别提供，每个分厂在计算需求时都考虑了自己的安全库存，这就虚增了锭坯的需求。 各个成材分厂自己制定成材计划并计算半成品需求，产品制造部统一协调的职能较弱，使得各分厂之间的计划不能有效衔接，降低了半成品的周转,建议方案 根据产品特性和设备能力，对相同产品的需求进行归并，尽量减少设备的切换时间，提高产能的利用效率。产品的批量策略可根据

40、产品的不同而不同，可以按照时间批量的方法，也可以用固定批量的方法。 将需求分为不同的优先级，首先确保优先级高的需求先排产，其次是优先级较低的需求，通过这种做法可以达到计划的优化，在产能或物料有约束的情况下，先保证应急的合同可以减少因此带来的损失。需求优先级的确定的规则应该站在公司的总体利益上进行考虑，比如：军工合同，大客户合同，应急合同，高利润产品的合同，销售合同，净预测,改进建议三建立高效集中的计划体系（续,Page 57,项目最终报告,目标 提高采购计划精度，提高计划执行频率，延长计划跨度和实现与计划相关信息的共享，从而提高原材料库存周转率，并更有效地指导采购业务和资金准备,问题描述 采购

41、计划制订时，上下游相关信息缺乏共享和反馈机制。计划结果精度低，缺乏明确的需求时间，会导致库存周转慢。以及采购计划跨度短，缺乏对中长期业务的指导，不利于采购成本地降低。 因生产计划调整而导致的物料需求变化的反馈不及时，导致采购计划的调整不及时，从而造成库存积压或生产缺料。 分厂提交的需求物资时，经常对技术要求不明确，导致采购发生偏差，从而形成呆滞库存,建议方案 增强采购计划与上游生产计划的共享和信息集成沟通，以及综合下游采购提前期信息及经济订购批量的考虑来制订采购计划。同时结合生产计划结果明确到日的前提下，要求采购计划结果应提供明确的需求日期。在计划跨度方面，建议将计划跨度从目前一个月延长至3个

42、月至一年，即能提供中长期的物资需求计划和资金需求计划，便于采购部安排货源和财务的资金准备。 提高采购计划执行频率至每天一次，以加快需求信息的反馈，同时计划员在制订计划时应更关注于对例外情况的处理，及时与采购部门和生产部门协调沟通，对之进行及时的调整。 建立公司统一的物资的产品、半成品及原物料的命名描述规范，在全公司范围内实现编码统一和唯一性，对公司所有物资进行数字化管理,改进建议三建立高效集中的计划体系（续,Page 58,项目最终报告,目标 完善质量信息收集与统计系统，建立持续改进的质量管理体系，不断提升产品的质量，提高产品的竞争力,问题描述 产品的质量信息由各个分厂手工统计，一个月向产品制

43、造部汇报一次，使得产品制造部不能及时的掌握产品的质量趋势，信息的准确度也不高。 对于质量数据的分析不够细致深入，局限于质量月报，合格率的统计和各类质量缺陷的比例，缺少更进一步的分析和实时的监控手段,建议方案 在质量检验的各个点进行检验的同时完成质量结果在系统中的记录，由系统完成质量信息的收集，并出具质量管理报表，提高了质量管理的及时性、准确性和共享性 。 对于有缺陷的产品，要在系统中详细记录缺陷的类别和缺陷的原因，便于之后的质量计分，缺陷原因的更进一步分析和统计 对产品质量数据进行更深入的分析，利用SPC控制方法进行产品质量的过程监控。 每月对各分厂进行产品质量水平的统计和考核，缺陷原因的分析

44、，以达到质量的持续改进,改进建议四质量体系,Page 59,项目最终报告,目标 扩大质量管理概念，建立质量管理与财务管理的结合,问题描述 质量管理与财务管理的结合方面目前尚属空白。产品只有合格与不合格之分，不合格品的降级使用，质量损失费用情况，目前的财务系统无法体现。因而产品成本数据不真实。 目前五钢由产品制造部下的质量异议管理室处理质量异议.质量异议管理和现场质量管理一起，同时隶属一个部门，而对产品制造部的绩效考核中有关于质量方面的考核指标，这对于质量投诉的处理存在信息披露不充分的风险。 分厂受质量异议管理室委托参与质量问题判定，会发生推诿责任，使客户投诉迟迟不能解决,建议方案 在未来整合系

45、统设计中应建立质量管理与财务管理间的联系，在财务系统中反映产品降级过程，真实准确记录产品成本。 完善产品质量等级划分制度。 建议将质量异议管理室归入客户服务中心，同时增加客户服务中心处理质量异议的技术人员，减少分厂人员参与质量判定，使客户投诉能得到及时处理，提高客户满意度,改进建议四质量体系（续,Page 60,项目最终报告,目标 通过实施战略化采购，加强与供应商的长期协作关系，实现优化供应 链、降低采购成本和采购交易成本,问题描述 供应商档案数据保管分散，如交货期等信息主要由采购业务员掌握。同时供应商信息不全面。 供应商评审缺乏全面性，如缺少对供应商交货准时度和准确性的要求，同时缺乏量化体系

46、来支持供应商的评审。同时供应商数量偏多，导致无法全面评审供应商 采购员主要精力关注于采购的日常业务处理，从而缺乏对供方市场分析、货源开拓等更具增值意义的业务中,建议方案 采用集中供应商档案数据库管理模式，丰富供应商档案信息内容，建立起合格供应商数据库，以优化货源选择。 完善供应商选择和评审体系，从供应商的多方面表现来建立量化的指标，来进行对供应商的评审，并采取集中调整并选择最优供应商的方式，合并减少供应商，并与之签订长期框架协议，保持长期协作伙伴关系。 实施战略化采购模式，将采购业务的重点放到了“上游”具有战略性的增值业务，而不是交易性的“下游”活动。即将重点转移至对供方市场的调研、货源分析、

47、需求的定义、采购谈判等方面的工作,改进建议五战略化货源管理体系,Page 61,项目最终报告,目标 将成品销售配送、成品仓储、原材料采购入库与仓储、半成品入库与仓储等环节进行整合，建立一体化物流系统，实现企业供应与需求的整合与协调,问题描述 目前公司缺乏物流的整体化管理战略，未考虑到建立需求与供应的对应关系。 由于缺乏一个指导性的供应与需求协调性战略，目前的物流流程也缺乏结构化的管理和合理的监控，例如，企业无法计算出准确的仓库管理成本，也未给予销售配送成本以足够的重视。 目前没有一个整合的信息系统，无法实现供应与需求链中信息流、资金流与物流的实时统一,建议方案 制定整体性的物流战略，建立一个双

48、向的信息、资金与物流的回路。 物流网络设计，并不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化 建立快速、高效的钢材分销配送网络，在全国各主要客户所在地区，建立钢材配送中心，为最终用户逐步向“零库存”过渡创造条件。 采用一个可以支持供应与需求双向回路（包含资金流）的信息系统，提高信息传递的透明度和追溯性,改进建议六物流体系,Page 62,项目最终报告,目标 市场营销有效性最大化 服务质量最优化 增加核心竞争力 最大限度获取战略性的高价值信息 销售额最大化,问题描述 缺乏完善的客户档案管理，缺乏客户的动态信息。由于没有及时、充分了解客户的需求，容易引起客户转而购买更符合自己需求的供应商的产品 缺乏有效

49、的客户分类及信用等级管理制度，影响销售收入的增长,建议方案 扩展客户信息收集的形式和内容，包括a.与客户的电话记录；b.拜访客户的记录；c.各种市场推广活动的客户资料；d.客户使用五钢产品的情况；e.客户的反馈意见、兴趣等 建立客户信息数据库，利用交互式客户档案管理工具及时更新现有客户和潜在客户的动态信息 进行客户细分,并定期审定。设计优异的渠道策略，细分服务种类，满足客户对于实时性、信赖感及便利性的需求 发展客户化定制，提供能够满足他们独特需求的产品和服务，从而增强他们的忠诚度 与客户建立响应和反馈关系 建立风险管理机制和信用等级制度，如对资信度较好的客户给予适度宽松的提货期或优惠的价格,改

50、进建议七客户关系管理,Page 63,项目最终报告,目标,问题描述 缺乏信息技术支持的营销手段,建议方案 利用信息科技使销售团队可以在任何时间及地点，获取所需的客户信息，增加销售的灵活性与机动性 对市场营销活动的投资回报进行分析，判断何种推广活动效率最高 在销售人员出去拜访客户之前，利用客户关系管理工具过滤出具有吸引力或较有可能性的客户拜访名单，协助销售人员创造销售效率 定期对竞争对手的客户进行调查，从而提高公司本身的竞争力和有目的地吸引新的客户 定期利用问卷调查的形式，主动了解客户的需求，而不是总是由客户提出他们的要求,改进建议七客户关系管理（续,Page 64,项目最终报告,目标,问题描述

51、 未进行有效的客户满意度调查，对客户的不满情况没有及时予以补救，会导致老客户的流失，影响企业的销售收入 缺乏经常性的客户拜访及对客户拜访的信息记录和分析，降低客户满意度 几个重点客户的销售代表没有把精力放到市场开拓上，而是在履行客户服务人员的职责。没有接受客户对服务等非质量问题投诉处理的部门。客户服务中心仅处理客户付款和发货，未起到售后服务、客户关怀的职能,建议方案 建立由客户服务人员、技术人员等组成的客户服务团队，形成统一的提供客户服务的窗口，负责处理客户投诉、客户拜访、合同状态跟踪、维护长期客户关系等内容；使销售人员专注于开拓市场，发展新客户 定期进行客户满意度调查，在整个公司推行客户满意

52、度观念，提高全体员工的“为客户服务”的意识 坚持持续的经常性的重点客户拜访，由企业专人负责，并对每次访问进行记录和分析，并录入客户关系管理系统，进而分析客户拜访的效果,改进建议七客户关系管理（续,Page 65,项目最终报告,目标 通过实施企业电子商务（电子采购和电子市场平台），拓展业务信息来源，实现降低业务交易成本，优化供应链,问题描述,建议方案 实现产品标准化，并在企业实施ERP系统的基础上，开发与ERP系统的应用接口，建立起企业信息门户，通过ERP系统支持企业电子商务。 通过加强供应商战略协作，采取战略采购模式，通过电子商务平台，在ERP系统支持下实现企业对企业的E2E采购，以降低采购交

53、易成本，实现双方的互惠。 开发网上竞价系统，提供供应商报价平台，从而降低采购成本。 在销售端，通过电子商务平台，提供客户查询公司产品的渠道。同时通过电子商务平台与ERP系统的集成，提供客户网上订货的渠道，以及客户通过网上查询订单的进展状态,改进建议八电子商务,Page 66,项目最终报告,目标 提高会计处理的效率和准确率，实现财务从以会计核算为主转为以管理会计为主导，提供更多的增值服务,问题描述 没有部门负责进行三单匹配（验收单、发票、采购订单）的检查。如果未经核实就进行支付，有可能会造成支付款项超出采购订单的金额，从而增加了采购成本。 客户数据与供应商数据没有建立对应关系。如果某公司身兼客户

54、与供应商的双重身份，五钢则无从知晓。这么一来，如果五钢与同一公司存在着应付账款与应收账款的关系，则没有政策规定财务人员在向该公司进行支付之前，检查与该公司相关的应收账款。为了满足支付需求，五钢需要增加短期贷款，这又增加了利息费用与现金到现金的周转时间,建议方案 明确计财部负责三单匹配，即核查采购订单、发票与验收单 实施发票核对工具 将发票核对工具与应付账款工具、采购订单工具以及存货管理工具进行集成 财务人员与采购人员合作，在金额核对方面设定合理的容差范围 将应付账款工具与采购订单工具进行集成 将应收账款工具与销售订单工具进行集成 将应付账款工具与应收账款工具进行集成，将同一客户的应收账款与应付

55、账款对应起来 建立有关流程，在资金支付之前对应收账款进行核对；并制定与五钢存在应收账款关系的供应商的支付政策,改进建议九财务会计,Page 67,项目最终报告,目标,问题描述 “用友”会计系统是个单独的系统。大部分信息需要手工录入。其结果是：1）报告出错的概率居高不下。2）60%的财务人员专门负责交易处理；为保证服务的水平，五钢只能雇用更多的财务人员。3）在每个月的关帐期间，财务人员必须加班加点，工作至少六天。 装备自动化部与计财部采用不同方式进行固定资产编码，但会计系统不能将二者匹配起来，这将引起固定资产的价值与其实际使用状况不符,建议方案 将总账工具与应付账款工具、应收账款工具、资产管理工

56、具、成本控制工具以及存货管理工具集成在一起，使存货、成本、固定资产、应付账款、应收账款以及其它费用信息自动导入总账工具，而不是手工录入。将每月的关帐期减至2.5天。 固定资产的实物编码应与资产会计工具的固定资产编码相匹配，这样财务人员才可以根据各固定资产的使用状况准确计算其实际价值。 此外，设备部人员在进行固定资产处理时，应及时与财务人员进行沟通,改进建议九财务会计（续,Page 68,项目最终报告,目标 将标准成本法与作业成本法相结合进行产品成本核算，以获得更精确的产品成本，作为营销和生产的决策依据，并充分掌握企业的核心产品,问题描述 目前五钢只存在两个成本要素：原材料成本与步骤费用。不同产

57、品的步骤费用分摊，采用的是同一套参数，也就是说因不同因素（如机时、工时、固定费用）而产生的步骤费用，其计算采用的是同一参数 分摊步骤费用所采用的参数每年仅审核一次，产品计划成本亦是如此，因此无法及时反映实际成本的波动，如电费、原材料价格的上涨等等 所有的在产品都是按照一个固定的完工比率进行成本计算，而对于这一比率则没有定期审核，除非存在着重大的成本差异,建议方案 将标准成本与作业成本法相结合来计算产品成本。首先将成本归入成本中心，再通过工作中心将成本分摊于不同的作业。然后根据每一产品对于不同作业的耗用程度，用作业的标准单位成本将作业成本分摊至不同产品（包括在产品）。它包含了四大步骤： 明确作业

58、 确定不同作业的成本动因 计算各成本动因的标准单位成本，并进行滚动式的审核 将成本动因的单位成本乘以有关产品所消耗的成本动因的数量，根据相关数据将成本分摊到不同产品上 制定标准成本的滚动审核政策 用生产合同编号，跟踪产品成本,改进建议十成本,Page 69,项目最终报告,目标,问题描述 所有上述问题造成产品成本的不准确生。由于成本数据不精确，会导致产品组合、定价或其它销售决策失误，从而会增加销货成本、降低毛利 产品成本核算采用手工作业，这是由于各工厂的成本系统相互独立、各不相同。诸如生产数量、耗用物料、实际生产费用这样的数据，则采用实物文档或磁盘进行传递，并由财务人员输入到成本核算系统。此外，

59、产品的成本数据只能在工厂之间手工传递。因此各工厂至少需要两名财务人员，负责输入数据、核对数目、编制成本报告。同时，数据的手工录入与传递提高了错误的概率,建议方案 实施新的成本控制工具，在成本发生的同时，输入物料成本与数量、产品数量、制造费用等数据。与此同时，成本工具收集成本动因，比如生产过程中的机时、工时 将成本控制工具与总账工具、生产订单工具、采购订单工具、存货工具、销售工具以及流程管理工具进行集成,改进建议十成本（续,Page 70,项目最终报告,目标 将战略、计划和预算紧密结合、通过集中的计划和预算来保证经营目标的实现，同时通过自动化手段提高信息透明度，实现预算的实时控制，加强企业内部控

60、制,问题描述 年度预算的编制缺乏公司战略的指导。 计划与预算混合在一起，对计划流程没有清晰的界定。没有明确的部门负责计划的协调工作。预算不以经营计划为依据，会造成预算的不准确性。例如预算定得过高，就不能根据业务的实际需求对费用进行控制；如果预算定得过低，就要耗费过多时间在预算增加与调整上 预算的编制、合并与控制，是通过手工方式进行。例如，在采购和报销流程中，计财部无法对预算进行控制，原因是他们无暇核对预算文档，这样就无法进行实时的、严格的成本费用控制,建议方案 计划与预算的目标以清晰的战略规划为依据 明确界定战略规划的职责及期限 经营计划与预算紧密相连 明确计划之间的相互关联 预算的制定以各部